物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化實施

王作娟

摘要：物業(yè)管理公司實施全面預(yù)算管理，已經(jīng)成為其提高財務(wù)管理質(zhì)量，培育核心競爭優(yōu)勢的重要手段。文章結(jié)合實際，在整體審視物業(yè)管理公司發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了物業(yè)管理公司實施全面預(yù)算管理的價值與問題，并針對性地提出了相應(yīng)的優(yōu)化對策，以期為相關(guān)管理人員提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理公司;全面預(yù)算管理;價值與問題;優(yōu)化對策

近年來，隨著物業(yè)管理行業(yè)迅猛崛起，物業(yè)管理公司也迎來了全新發(fā)展機(jī)遇，但企業(yè)之間的競爭也隨之加大，物業(yè)管理公司要想站穩(wěn)腳跟，就必須采取有效措施加強(qiáng)內(nèi)部控制，積極培育核心競爭力優(yōu)勢。全面預(yù)算管理是一種將戰(zhàn)略制定、發(fā)展規(guī)劃、計劃實施、績效考核等融為一體的管理工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，同時也是提高企業(yè)市場競爭力的有效手段。但就現(xiàn)狀來講，由于實施時間尚短，再加上思想認(rèn)知、管理機(jī)制、人才隊伍等方面的制約，許多物業(yè)管理公司在實施全面預(yù)算管理中存在著一些問題，如業(yè)務(wù)反饋預(yù)算不真實、預(yù)算編制不全面、與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)等，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的正面效能。因此，加強(qiáng)物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀問題與優(yōu)化對策的研究，具有非常重要的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)價值。

一、物業(yè)管理公司實施全面預(yù)算管理的價值

物業(yè)管理公司實施全面預(yù)算管理具有非常重要的現(xiàn)實意義，并集中體現(xiàn)在以下兩方面。

第一，有助于完善財務(wù)管理制度。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，物業(yè)管理公司面臨的發(fā)展環(huán)境日益復(fù)雜，這就需要物業(yè)管理公司不斷進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，以財務(wù)管理為撬點提高內(nèi)部控制能力，最大程度地降低財務(wù)風(fēng)險，提高市場應(yīng)對能力。而全面預(yù)算管理的有效實施，可以幫助企業(yè)全面客觀地收集財務(wù)信息，并通過深入的數(shù)據(jù)挖掘與分析，快速找出財務(wù)管理和內(nèi)部管理存在的不足，在完善財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，切實消除財務(wù)管理風(fēng)險，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)競爭力的效果。

第二，有助于提高資金利用率。物業(yè)管理公司各部門在發(fā)展過程中，所需要的資金支持有著較大差異，這就需要管理層通過合理的優(yōu)化配置，調(diào)節(jié)各部門發(fā)展節(jié)奏，維持高效的協(xié)作關(guān)系，提高整體聚合力。通過全面預(yù)算管理，管理層能夠通過財務(wù)數(shù)據(jù)，實時掌握各部門發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)而更加合理地進(jìn)行資金分配，這樣不僅能夠提高資金利用率，而且能夠提高部門之間的聚合發(fā)展效應(yīng)，進(jìn)而為促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

二、物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理存在的問題

結(jié)合工作實際，在整體審視當(dāng)前物業(yè)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為當(dāng)前物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理普遍存在以下問題。

（一）思想認(rèn)知偏誤

在物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理實施中，許多管理者和員工對全面預(yù)算管理的功能價值存在思想認(rèn)知偏誤。首先，就管理者來講，全面意識不強(qiáng)，簡單地將預(yù)計利潤表理解為公司預(yù)算年度的預(yù)期利潤，并將預(yù)算收入與費用數(shù)據(jù)作為預(yù)算執(zhí)行控制的根本依據(jù)，再加上日常管理工作較為繁重，很少主動結(jié)合自身實際展開預(yù)算編制，基本都是被動配合財務(wù)部門提供相應(yīng)財務(wù)數(shù)據(jù)，但其所反饋的數(shù)據(jù)又無法保證全面性和真實性，最終造成全面預(yù)算管理流于形式。

其次，就中層及員工來講，作為全面預(yù)算編制與執(zhí)行的核心主體，因內(nèi)部層次不高，認(rèn)為公司效益與自身利益關(guān)系不大，對全面預(yù)算管理是否有效并不關(guān)心，而當(dāng)財務(wù)部要求其提供預(yù)算數(shù)據(jù)時，又因為擔(dān)心會影響未來支出，通常會夸大數(shù)據(jù)上報，最終導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)松弛，喪失了全面預(yù)算的權(quán)威性。

（二）與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

許多物業(yè)管理公司在編制預(yù)算前，沒有充分考慮公司發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境因素，未能結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定細(xì)化的、可行性的經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)是從整體發(fā)展利益出發(fā)的，但各部門經(jīng)營性目標(biāo)則基本從部門利益出發(fā)，這就使得兩者存在不同程度的出入，甚至?xí)霈F(xiàn)背離的問題。另一方面，公司戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算目標(biāo)無法進(jìn)行深度整合，年度經(jīng)營目標(biāo)可執(zhí)行性欠缺，無法細(xì)化落實到部門，最終導(dǎo)致部門預(yù)算方案取法可行性。

（三）預(yù)算編制不合理

客觀來講，物業(yè)管理公司實施全面預(yù)算管理的時間并不長，因種種因素的制約，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)還存在許多問題，再加上日常經(jīng)營中成本費用發(fā)生頻發(fā)、部分成本費用無法精準(zhǔn)估計等，都加大了預(yù)算編制的難度。而其中最突出的問題，則是預(yù)算編制不全面、方法不合理，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)收集不全面，無法保證預(yù)算結(jié)果的精準(zhǔn)性，甚至?xí)霈F(xiàn)預(yù)算結(jié)果無效的問題，嚴(yán)重制約了全面預(yù)算管理的效能發(fā)揮。

（四）保障體系不健全

就現(xiàn)狀來講，許多物業(yè)管理公司在實施全面預(yù)算管理中，沒有構(gòu)建相應(yīng)的保障體系，包括管理機(jī)制、考核機(jī)制、監(jiān)管機(jī)制等，導(dǎo)致預(yù)算在編制、執(zhí)行、優(yōu)化、考核等環(huán)節(jié)，存在不同程度的推諉扯皮問題。因缺乏有效的考核監(jiān)管機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)通常不按照既定預(yù)算目標(biāo)來指導(dǎo)部門工作或個人工作，嚴(yán)重者會導(dǎo)致整個戰(zhàn)略目標(biāo)實施的滯后。而在全面預(yù)算期結(jié)束后，因缺乏有效的評估機(jī)制和獎懲機(jī)制，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，無法調(diào)動內(nèi)部員工參與的積極性和主體性。

三、物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化實施

在明確物業(yè)管理公司全面預(yù)算管理價值與問題的基礎(chǔ)上，相關(guān)主體必須及時轉(zhuǎn)變思維，采取針對性措施加以優(yōu)化改進(jìn)，以充分釋放全面預(yù)算管理的優(yōu)勢效能，助推物業(yè)管理公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（一）轉(zhuǎn)變思維理念，提高思想重視

物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)人應(yīng)對全面預(yù)算管理的功能價值形成正確認(rèn)知，并通過定向的宣傳教育，促進(jìn)公司上下轉(zhuǎn)變思維理念，提高思想重視，為高效實施全面預(yù)算管理夯實基礎(chǔ)。一方面，公司負(fù)責(zé)人要全面掌握全面預(yù)算管理流程、環(huán)節(jié)等基礎(chǔ)知識，并做好組織培訓(xùn)、實施管理的頂層設(shè)計。另一方面，財務(wù)部門管理者要做好上下溝通，通過有效的培訓(xùn)，讓各級人員明確預(yù)算功能價值、實施流程。必要時可邀請第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)開展內(nèi)部培訓(xùn)，全面提高公司預(yù)算管理水平。

（二）分解細(xì)化目標(biāo)，增進(jìn)戰(zhàn)略貼近

物業(yè)管理公司在實施全面預(yù)算管理時，必須要進(jìn)行目標(biāo)的細(xì)化分解，以確保其與戰(zhàn)略目標(biāo)的貼近性。

一方面，以戰(zhàn)略目標(biāo)作為根本依據(jù)，結(jié)合具體經(jīng)營管理方案制定年度預(yù)算目標(biāo)，隨后對各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)加以細(xì)化，分解為具體目標(biāo)。簡單來講，就是將單個項目作為目標(biāo)分解起始點，結(jié)合公司實際和年度預(yù)算目標(biāo)，以及整體經(jīng)營計劃制定分目標(biāo)，并提出具體的考核指標(biāo)。

另一方面，在明確單個項目、職能部門預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行橫縱向的細(xì)化分解。就是將年度管理總目標(biāo)作為根本依據(jù)，結(jié)合項目具體類型和發(fā)展階段，制定差異化、動態(tài)化預(yù)算目標(biāo)，以確保預(yù)算目標(biāo)與全面預(yù)算考核訴求的一致性，使其成為全面預(yù)算考核的指標(biāo)依據(jù)，增強(qiáng)其可操作性、可實施性。

（三）優(yōu)化編制環(huán)節(jié)，確保全面生成

在全面預(yù)算管理實施中，必須要重點優(yōu)化預(yù)算編制環(huán)節(jié)，以確保其全面生成，具體包括以下方面。

第一，預(yù)算內(nèi)容的全面性。在預(yù)算編制過程中，必須要做到全員性、全方位和全過程，就是公司上下都要參與到預(yù)算編制中，無死角地涵蓋公司各個方面的內(nèi)容，并明確執(zhí)行、分析、考核、優(yōu)化等各階段的流程。

第二，預(yù)算審查的全面性。財務(wù)部要根據(jù)公司內(nèi)部責(zé)任單位分別編制預(yù)算模板，尤其要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，編制附加資料模板，并就如何編制預(yù)算表格進(jìn)行系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)。隨后，財務(wù)部要做好匯總工作，并對各執(zhí)行單位的預(yù)算草案進(jìn)行全面審查，包括其是否與年度目標(biāo)一致、是否在可控范圍內(nèi)、是否具有可行性、是否符合戰(zhàn)略目標(biāo)整體訴求等。

第三，預(yù)算方法的全面性。一方面，物業(yè)管理公司要以年度為單位編制全面預(yù)算，通過定期預(yù)算的方法確保方向正確性，同時通過零基預(yù)算法進(jìn)行費用預(yù)算編制，增強(qiáng)預(yù)算管理的針對性。另一方面，物業(yè)管理公司采用“財務(wù)部上報—管理層審核—執(zhí)行機(jī)構(gòu)修改—管理層最終審批”上下結(jié)合的方式開展預(yù)算編制工作，以確保編制的權(quán)威性和規(guī)范性。

（四）健全保障體系，確保長效實施

物業(yè)管理公司在實施全面預(yù)算管理過程中，要構(gòu)建相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)、編制制度、調(diào)整制度、分析與報告制度、考評監(jiān)管制度、獎懲制度等保障體系，以確保其長效實施。

一方面，要構(gòu)建完善的預(yù)算管理機(jī)制，成立專門的預(yù)算管理委員會和工作小組，由財務(wù)部主導(dǎo)專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，包括數(shù)據(jù)搜集、分析與上報、內(nèi)部培訓(xùn)、上下溝通等。另一方面，要構(gòu)建完善的預(yù)算考核機(jī)制，于月季度、年度預(yù)算管理結(jié)束后，重點對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，然后將其與績效考核進(jìn)行掛鉤，并予以相應(yīng)的獎懲。當(dāng)然，最重要的是，應(yīng)更多的對財務(wù)部進(jìn)行賦權(quán)，使其擁有獨立監(jiān)督權(quán)，并通過完善的追責(zé)制予以規(guī)范，這是確保全面預(yù)算管理高效、長效實施的關(guān)鍵。

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（作者單位：廣東美的物業(yè)管理股份有限公司）