EPC總承包管理模式存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施

楊慧

馬鋼集團(tuán)設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司 安徽馬鞍山 243000

1 EPC總承包概述

1.1 基本概念

EPC總承包指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。一般情況下承包方根據(jù)合同規(guī)定，需對(duì)工程的質(zhì)量、安全及費(fèi)用支出和施工進(jìn)度負(fù)責(zé)。

1.2 優(yōu)勢(shì)特征

在EPC總包項(xiàng)目建設(shè)中，承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，可以有效解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題、減少采購(gòu)與施工的中間環(huán)節(jié)，解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。對(duì)于業(yè)主方，采用總承包方式建設(shè)項(xiàng)目也有顯著好處：工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商；合同總價(jià)和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設(shè)期相對(duì)明確，利于費(fèi)用和進(jìn)度控制；將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素上，確保項(xiàng)目管理的大方向。

2 EPC總承包管理問(wèn)題分析

2.1 相關(guān)的國(guó)家法規(guī)政策不夠充分

雖然我國(guó)在工程項(xiàng)目建設(shè)中實(shí)行總承包模式已經(jīng)有很長(zhǎng)一段時(shí)間，從設(shè)計(jì)、施工以及監(jiān)理等各方面制定了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，但是現(xiàn)行法律法規(guī)對(duì)工程總承包各項(xiàng)事務(wù)、各方權(quán)責(zé)規(guī)范不夠明確充分，法規(guī)執(zhí)行起來(lái)矛盾和漏洞較多，各方利益難以充分得到法律保障。其次，工程總承包市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制存在問(wèn)題，各省之間或同省各市間的市場(chǎng)準(zhǔn)入實(shí)施辦法不一致，或各部委政策相互有關(guān)聯(lián)又不配套，易造成項(xiàng)目的費(fèi)用、竣工結(jié)算等難以按合同執(zhí)行[1]。

2.2 對(duì)總承包管理模式的理解不足

總承包項(xiàng)目建設(shè)中，一些業(yè)主對(duì)總承包模式僅有初步認(rèn)識(shí)，對(duì)具體如何進(jìn)行總承包項(xiàng)目招標(biāo)、有什么樣的權(quán)責(zé)并不明確，在確定總承包項(xiàng)目合同價(jià)格時(shí)，變相地讓總包價(jià)格變成設(shè)計(jì)加采購(gòu)加施工的合價(jià)，總承包模式在項(xiàng)目建設(shè)中的方案優(yōu)化、總體協(xié)調(diào)的價(jià)值被忽略，招標(biāo)時(shí)有生搬硬套的現(xiàn)象，這些均不利于總包商積極性的發(fā)揮，總承包模式的發(fā)展。

2.3 總包方自身能力、機(jī)制、人力資源不足

第一，總承包企業(yè)自身項(xiàng)目管理能力不足。工程總承包涵蓋了從項(xiàng)目設(shè)計(jì)到最終交付的各個(gè)階段，然而，很多總承包企業(yè)尚未建立相應(yīng)的工程總承包管理體系，沒(méi)有對(duì)總承包項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控的能力，造成總承包項(xiàng)目投入多、管理成本高、盈利薄、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)高。第二，總承包項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)行機(jī)制不合理，對(duì)企業(yè)原有模式過(guò)分依賴，原先以設(shè)計(jì)為主的企業(yè)，做總包項(xiàng)目時(shí)，對(duì)分包出去的施工管控缺失，常出現(xiàn)以包代管的情況。第三，缺乏總承包管理人才。在總承包企業(yè)中，不僅缺乏掌握設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行一體化的工程總承包實(shí)施技術(shù)的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，而且施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、安環(huán)工程師等這些專業(yè)管理人員也很匱乏，有些是直接對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行短暫培訓(xùn)后即上崗，讓項(xiàng)目建設(shè)承擔(dān)了更多風(fēng)險(xiǎn)[2]。

3 EPC總承包管理改進(jìn)措施

3.1 完善總承包管理法律法規(guī)

EPC總承包管理模式的相關(guān)法律法規(guī)需要進(jìn)一步完善，規(guī)范、細(xì)化、明確工程總承包實(shí)施過(guò)程中，建設(shè)方、總承包方和監(jiān)管方各自所具有的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任，尤其明確總承包方的具體工作和職責(zé)，使得在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中各方面工作都可以得到明確規(guī)定。

3.2 推行科學(xué)的項(xiàng)目管理模式，培養(yǎng)專業(yè)管理人才

首先，根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的特定情況選擇合適的項(xiàng)目管理模式。其次，增強(qiáng)工程總承包合同可履約性，在合同中明確工期、質(zhì)量、安環(huán)、付款等事項(xiàng)，并盡可能地明確落實(shí)業(yè)主與各方之間的責(zé)任，從而讓參與工程的各方都可以明確自身的權(quán)責(zé)，增強(qiáng)各方對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的統(tǒng)一目標(biāo)和要求的認(rèn)識(shí)。此外，總承包企業(yè)要加強(qiáng)培養(yǎng)總承包項(xiàng)目管理專業(yè)人才，對(duì)在總包項(xiàng)目中承擔(dān)職責(zé)的專業(yè)人員提出明確的能力和意識(shí)要求，除加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)外，還需進(jìn)行能力監(jiān)控和考核。并且業(yè)主方如參與項(xiàng)目實(shí)施管理，應(yīng)安排有相應(yīng)資格和能力的項(xiàng)目經(jīng)理，業(yè)主方的項(xiàng)目經(jīng)理如果具備豐富的項(xiàng)目管理知識(shí)，有利于項(xiàng)目投資管理，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施起到促進(jìn)作用。如業(yè)主方項(xiàng)目經(jīng)理不具備專業(yè)知識(shí)和能力，反而會(huì)阻礙項(xiàng)目建設(shè)的順利實(shí)施。

3.3 完善項(xiàng)目管理體系建設(shè)

總承包企業(yè)需要按照總承包項(xiàng)目管理國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的要求，依托質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，建立起總承包管理的標(biāo)準(zhǔn)化流程，使總承包項(xiàng)目各階段各項(xiàng)工作有開(kāi)展依據(jù)和要求，同時(shí)在項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過(guò)程中有組織地進(jìn)行項(xiàng)目管理技術(shù)和管理人才等方面的監(jiān)控、分析、不斷改進(jìn)，促進(jìn)EPC總承包業(yè)務(wù)水平不斷提升。同時(shí)，在項(xiàng)目管理過(guò)程中總承包企業(yè)要促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工單位以及業(yè)主之間的溝通與合作，保證工程的整體質(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)各方共贏。

3.4 加強(qiáng)項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量管控

EPC總包項(xiàng)目如果發(fā)生重大安全生產(chǎn)事故、重大環(huán)境事件，常常是因?yàn)楣こ藤|(zhì)量問(wèn)題所導(dǎo)致。要確保最終的項(xiàng)目質(zhì)量，則要通過(guò)強(qiáng)化過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)。EPC總包項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量管控主要分為目標(biāo)落實(shí)和監(jiān)控檢查。總包項(xiàng)目總的質(zhì)量目標(biāo)首先要?jiǎng)澐譃榉植糠猪?xiàng)工程的質(zhì)量目標(biāo)，并通過(guò)分包合同形式對(duì)各分包單位承擔(dān)的質(zhì)量責(zé)任進(jìn)行明確，確定關(guān)鍵、特殊過(guò)程，編制施工計(jì)劃，會(huì)同業(yè)主、監(jiān)理對(duì)施工單位的施工方案進(jìn)行審核，編制各分項(xiàng)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，進(jìn)行安全技術(shù)交底培訓(xùn)，做到質(zhì)量目標(biāo)層層分解、落實(shí)到人。同時(shí)要重視和落實(shí)質(zhì)量監(jiān)控檢查，除要求分包單位進(jìn)行自檢外，總包單位應(yīng)履行質(zhì)量管理職責(zé)，建立起分包自檢、總包復(fù)檢、監(jiān)理跟檢的檢查制度和特殊過(guò)程、關(guān)鍵過(guò)程、隱蔽工程各方都必須參加檢查、驗(yàn)收的機(jī)制，從而確保工程項(xiàng)目的最終順利交付、投產(chǎn)[3]。

綜上所述，EPC總承包管理在發(fā)展過(guò)程中還需不斷完善管理機(jī)制，培養(yǎng)專業(yè)管理人才，探索改進(jìn)管理方法，提高工程項(xiàng)目的管理績(jī)效，從而促進(jìn)我國(guó)建設(shè)工程管理水平的提高。