因地制宜“一企一策”，多點發(fā)力、梯次推進“三項制度”建設

摘 要：本文從“三項制度”及“一企一策”兩項制度要求出發(fā)，結(jié)合崗位管理辦法、“五位一體”管理辦法等通用制度，按照市公司本部和縣公司兩個層級，依托崗位管理、績效管理等體系，詳盡分析了M供電公司落實三項制度及“一企一策”要求的主要方法，從新局面、新常態(tài)、新舉措、新觀念、新體系五個方面闡述落地實施過程?？偨Y(jié)提煉了新的工作方式方法，建立與市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應、能夠充分調(diào)動各類職工積極性的企業(yè)用人和分配制度，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供堅強的人力資源保障。

關(guān)鍵詞：因地制宜;“一企一策”;多點發(fā)力;梯次推進;“三項制度”

一、專業(yè)管理的目標描述

（一）專業(yè)管理背景

電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制不斷健全、市場競爭的日益激烈，企業(yè)的壟斷地位被打破，經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。面對電力體制改革新形勢，供電企業(yè)必須深入落實三項制度改革，積極響應黨中央、國務院對國有企業(yè)深化改革的重要部署。

（二）專業(yè)管理理念

三項制度改革是指國務院針對國企的三項制度改革，簡稱“三能”機制：管理人員能上能下機制、收入能增能減機制、員工能進能出機制。

二、主要管理做法

（一）落實三項制度及“一企一策”要求主要方法分析。

1.調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)。

改革不適應市場競爭需要的企業(yè)組織體系，減少管理層次，控制管理幅度，使各部門之間做到責權(quán)明確、信息通暢、監(jiān)控有力、運轉(zhuǎn)高效。公司撤銷了培訓機構(gòu)，優(yōu)化鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所設置，開展集體企業(yè)改革改制工作，初步完成了調(diào)整、精簡企業(yè)組織機構(gòu)工作。

2.加強對管理人員的考評。企業(yè)對管理人員實行定量考核與定性評價相結(jié)合的考評制度。對于年度考核不合格的人員實行降崗培訓，仍然不合格的調(diào)離現(xiàn)崗。此方法明確了管理人員離崗條件，優(yōu)勝劣汰，保證管理崗位人員上崗就必須勝任工作。

3.加強對管理人員的培訓。切實提高管理人員素質(zhì)。對關(guān)鍵、特殊崗位的管理人員要實行持證上崗制度，上崗前進行必要的崗位知識和技能培訓。

4.加強以崗位管理為核心的勞動紀律管理。建立健全企業(yè)內(nèi)部勞動管理的配套規(guī)章制度，規(guī)范獎懲辦法，嚴肅勞動紀律。對違反企業(yè)規(guī)章制度和勞動紀律的職工，應按規(guī)定予以處理，情節(jié)嚴重的，可以依法解除勞動關(guān)系。

5.實行按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式。建立以崗位工資為主的基本工資制度，績效工資與公司經(jīng)濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動，與職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻直接掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。此方法落實三項制度中的收入能增能減機制，合理拉開了差距。

（二） 公司落實三項制度及“一企一策”要求實施過程。

1.新局面：系統(tǒng)謀劃統(tǒng)籌部署，改革試點砥礪前行

近年來，公司將三項制度及“一企一策”工作統(tǒng)籌開展，確定了推動管理人員能上能下、收入能增能減、員工能進能出、完善績效考核管理、完善人才開發(fā)和使用機制、推進人才發(fā)展體制改革等6方面改革任務，確定了市公司及1家縣公司試點單位。試點單位認真編制試點工作方案和改革方案，堅持方案服從需要、效率服從質(zhì)量，邊謀劃邊推動、邊試點邊完善。

2.新常態(tài)：織密制度狠抓落實，干部能上能下漸成常態(tài)

健全剛性制度狠抓落實是推動能上能下的重中之重。為此公司修訂強化制度改革，從制度層面明確了可衡量、可比較、可操作的“能下”標準，亮明了紅線、懸起了戒尺。試點單位健全職員職級管理體系，拓展多元化管理人員發(fā)展通道，使管理人員下有去處、上有通道。實行職員職級與干部職位不兼任的原則，在此基礎上探索干部離任后與職員職級崗位與匹配問題。同時試點單位干部員工全體起立競聘，干部人員全面調(diào)整。通過以上各種措施，干部人員實現(xiàn)了崗位能上能下，漸成常態(tài)管理。

3.新舉措：差異化多元化分配，收入能增能減激活力

近年以來，公司探索完善內(nèi)部薪酬分配機制，效益導向和價值導向得到體現(xiàn)。一是薪酬套改配套工作逐步落實。出臺績效工資（獎金）分配辦法，重新設立崗位類別系數(shù)和職務類別系數(shù)，向生產(chǎn)一線人員傾斜，解決了工資套改中管理和技能人員工資增長不平衡的矛盾。二是在差異化薪酬分配上，結(jié)合人才成長通道實施，在公司內(nèi)部探索設置體現(xiàn)崗位價值和員工勝任能力的薪酬結(jié)構(gòu)，加大考核分配力度，杠桿功能有效發(fā)揮。探索寬帶薪酬機制、加強薪酬分配監(jiān)控、強化福利政策補充激勵作用，適當拉開收入分配差距。

4.新觀念：動真碰硬疏導結(jié)合，員工能進能出增動力

公司按照“一企一策”“一專業(yè)一方案”策略，制定各類用工配員標準和專業(yè)間優(yōu)化配置方案。針對各專業(yè)人員配置現(xiàn)狀，結(jié)合定員測算工作，科學客觀確定各專業(yè)長期用工指導線，優(yōu)化存量人力資源專業(yè)結(jié)構(gòu)，下大力氣破解超員專業(yè)間結(jié)構(gòu)性超缺員問題，推動缺員專業(yè)常規(guī)和一般業(yè)務外包工作。以完成“人力資源計劃完成率”為基礎，扭轉(zhuǎn)“增業(yè)務就要增人、增機構(gòu)”的慣性思維，處理好“一方面人才浪費、一方面人力缺乏”的問題，有效解決“總量超員、結(jié)構(gòu)性缺員”問題。真正做到各專業(yè)間人員能進能出，動真碰硬疏導結(jié)合，增強各專業(yè)在市場經(jīng)濟中競爭優(yōu)勢。

5.新體系：夯實基礎技術(shù)支撐，保障改革行穩(wěn)致遠

公司大力推進崗位管理體系建設，把崗位管理作為改革突破口，形成了一整套崗位管理辦法、崗位評估技術(shù)，契約化理念不斷增強。加強和規(guī)范供電企業(yè)崗位管理，基于“五位一體”的工作分析方法確定組織機構(gòu)和崗位職責、建立崗位任職資格體系、形成崗位說明書;基于“五位一體”的崗位價值評估方法構(gòu)建崗位價值評估模型、實施崗位價值評估、依據(jù)評估結(jié)果確定崗位崗級。

績效考核體系是企業(yè)“三能”機制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和保障系統(tǒng)，只有考核較真，“三能”才會到位。目前公司已建設完成導向清晰、評價科學的績效考核體系。一是完善企業(yè)負責人業(yè)績考核體系，加強經(jīng)營效益和短板考核，增強業(yè)績考核對公司戰(zhàn)略支撐作用。二是完善管理機關(guān)目標任務制考核體系。制定和推廣實施細則，實行“量、質(zhì)、期”三維量化考核評價，促進部門協(xié)同，提升管理機關(guān)工作績效。

三、總結(jié)

當前電力改革、國企三項制度改革全面推進，公司積極適應外部改革要求，目前已呈現(xiàn)出多點發(fā)力、梯次推進的良好態(tài)勢，制度已逐漸完善、體系建設日趨成熟、落地過程輕車熟路，“三能”機制建設邁出新步伐，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供了堅強的人力資源保障。

作者簡介：馮科捷（1985-），男，江蘇溧陽人，中級，研究方向：人力資源管理。