淺析我國中小企業(yè)正確實施全面預(yù)算管理的必要性

鐘翠紅

一、預(yù)算管理的發(fā)展

預(yù)算管理起源于19世紀(jì)中期的英國，發(fā)展于美國，并于20 世紀(jì)80年代進(jìn)入成熟期。我國預(yù)算制度始于晚清，并于1932年頒布了我國歷史上第一部《預(yù)算法》。我國企業(yè)預(yù)算管理直到20 世紀(jì)90 年代方開始興起，21世紀(jì)初相繼頒布的一系列規(guī)范、指引等行政規(guī)章均提出了企業(yè)全面預(yù)算管理的要求。這些行政規(guī)章的頒布和執(zhí)行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已經(jīng)在我國被廣泛認(rèn)同，并逐漸進(jìn)入規(guī)范和實施階段，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾種能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、我國中小企業(yè)的重要市場地位

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018年，我國中小企業(yè)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入57.9萬億元，占規(guī)模以上企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入的比重為56.7%，同比增長8.4%；2018年，中小企業(yè)實現(xiàn)利潤總額3.4萬億元，占規(guī)模以上企業(yè)利潤總額的51.6%。2018年末，我國中小企業(yè)36.9萬戶，比2017年末減少6494戶，自2011年以來首次出現(xiàn)負(fù)增長。中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)社會結(jié)構(gòu)調(diào)整與發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，關(guān)系到促進(jìn)就業(yè)與社會穩(wěn)定，關(guān)系到科技創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級。我國稅收的50%以上是由中小企業(yè)貢獻(xiàn)的，我國中小企業(yè)占據(jù)著重要的市場地位。然而有資料顯示，我國每年有15萬家企業(yè)新生，10 萬家企業(yè)破產(chǎn)；60%的企業(yè)5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)10 年內(nèi)破產(chǎn)。央行行長易綱在2018年第十屆陸家嘴論壇中列舉數(shù)據(jù)說，“美國的中小企業(yè)的平均壽命為8年左右，日本中小企業(yè)的平均壽命為12年，我國中小企業(yè)的平均壽命為3年左右”。由此可見，現(xiàn)在我國中小企業(yè)普遍面臨著一些挑戰(zhàn)，改革開放40年以來，我國中小企業(yè)發(fā)展的黃金時代已經(jīng)過去，原來的一些競爭優(yōu)勢漸漸失去，企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸。我國中小企業(yè)要想求得可持續(xù)的發(fā)展，必須從管理上下功夫，而全面預(yù)算管理作為重要的管理控制方法，在我國中小企業(yè)中正確實施則顯得尤其必要。

三、我國中小企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

我國中小企業(yè)以家族式發(fā)展的民營企業(yè)居多，在企業(yè)發(fā)展初期這種家族式管理方式有助于企業(yè)快速生根發(fā)芽。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)管理的瓶頸就會顯現(xiàn)出來，我國中小企業(yè)中施行的全面預(yù)算管理普遍存在如下問題:

(一)未設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

我國中小企業(yè)很少像國有大中型企業(yè)那樣有完善的組織機(jī)構(gòu)，有明確的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，往往推行全面預(yù)算管理的中小型企業(yè)只是在財務(wù)部多掛了一個預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的名，實際上并沒有真正的預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，如此的設(shè)置更讓一部分人有理由認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事，使得預(yù)算管理沒有權(quán)威性，得不到足夠的重視。

(二)員工參與程度不夠，編制方法不科學(xué)

我國中小企業(yè)，特別是家族式企業(yè)中員工的管理水平不高，對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，甚至有部分高管人員也沒能正確認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要意義，只是在形式上關(guān)心一下而已。這部分人總認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事，盡管強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要全員參與，但仍然有大部分員工以消極的態(tài)度來對待全面預(yù)算管理工作。他們不能認(rèn)真分析今年的開支與明年收入的關(guān)系，只是簡單地用增量預(yù)算法編制預(yù)算；不能認(rèn)真分析市場競爭現(xiàn)狀與自身的優(yōu)劣勢，不能結(jié)合產(chǎn)品發(fā)展的前景、營銷活動方案，按產(chǎn)品、地區(qū)、現(xiàn)有客戶、潛在客戶來合理預(yù)算銷售收入、銷售回款和銷售費用；往往在編制年度預(yù)算的時候就已分解到12 個月，但年初做的預(yù)算隨著時間的推移會發(fā)生此消彼長的變化，后期不能根據(jù)市場變化動態(tài)地修改近期預(yù)算，致使預(yù)算流于形式。

(三)預(yù)算編制不全面

我國中小企業(yè)中實施的預(yù)算管理，往往還停留在費用預(yù)算的預(yù)算管理階段。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)需要管理的員工數(shù)量激增，中小企業(yè)最早遇到的困難就是發(fā)現(xiàn)制定的招待費報銷標(biāo)準(zhǔn)、差旅住宿費等報銷標(biāo)準(zhǔn)越來越無法執(zhí)行，于是想到用預(yù)算來控制費用。實際執(zhí)行中只要不超過預(yù)算的費用往往都能正常報銷。年底，各部門為了下年度能獲得足夠的費用預(yù)算，都想著法子花錢，結(jié)果預(yù)算控制變成了預(yù)算誘導(dǎo)花錢。這是沒有做到全面預(yù)算導(dǎo)致的結(jié)果，全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)不僅包含以利潤為導(dǎo)向的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費用預(yù)算，還應(yīng)當(dāng)包括投資預(yù)算、籌資預(yù)算等未來一定時期內(nèi)的全部活動，缺少任何一部分，都有可能造成預(yù)算控制偏離戰(zhàn)略方向，甚至因現(xiàn)金流預(yù)算的缺失造成企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

(四)預(yù)算調(diào)整的審核審批隨意性大

預(yù)算調(diào)整特別是費用預(yù)算的追加，往往只是由總經(jīng)理簽個名，有預(yù)算調(diào)整制度的企業(yè)，也只是按照制度規(guī)定的相關(guān)人員簽過名就算審批過了，而沒有對追加的預(yù)算展開全面調(diào)查，對預(yù)算追加調(diào)整的是否必要和合理，調(diào)整的金額有何相關(guān)依據(jù)可以支撐都沒有經(jīng)過調(diào)查，預(yù)算調(diào)整審批過于隨意。預(yù)算管理在我國中小企業(yè)中實施的效果不盡如人意，而我國中小企業(yè)的重要市場地位，決定了加快全面預(yù)算管理在中小企業(yè)正確實施的必要性。

四、中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點

全面預(yù)算管理是上接戰(zhàn)略、中接業(yè)務(wù)、下接績效的綜合管理體系。用對了是個好東西，基業(yè)長青，可是如果用錯了，或是知之半解，則形同虛設(shè)，變成了預(yù)算游戲。我們必須要讓全面預(yù)算管理成為我們有效管理企業(yè)的得力工具。

(一)機(jī)構(gòu)的設(shè)置要樹立全面預(yù)算管理的權(quán)威性

沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理，往上沒有權(quán)威的預(yù)算管理委員會主管，往下在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有相關(guān)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算編制銜接，預(yù)算日常管理沒有交流反饋的途徑，就連出個預(yù)算通知都不具有權(quán)威性，預(yù)算形同虛設(shè)。全面預(yù)算管理的高度不夠，自然其被重視程度就低。

董事會要在組織架構(gòu)設(shè)計上意識到全面預(yù)算管理的真實意義，要想用好全面預(yù)算管理這個工具，樹立全面預(yù)算管理的權(quán)威性則尤為重要。通常，我們應(yīng)該在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，委員會對董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會委員長一般由有會計專業(yè)背景的獨董或直接由董事長擔(dān)任。當(dāng)年度預(yù)算審批通過后，由預(yù)算管理委員會委員長與各責(zé)任單位、責(zé)任部門簽訂目標(biāo)責(zé)任狀和預(yù)算考核方案，不僅具有儀式感，還能使人從精神到心理上重視自己簽過的目標(biāo)責(zé)任狀，明年自己能有多少收成全看手中責(zé)任狀的執(zhí)行情況了。

通常，預(yù)算管理委員會是一個非常設(shè)的機(jī)構(gòu)，日常的管理工作還要設(shè)立預(yù)算管理委員會辦公室來組織領(lǐng)導(dǎo)。有了預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，才能讓日常的管理工作有組織性、紀(jì)律性和權(quán)威性。

(二)要讓預(yù)算管理機(jī)構(gòu)能主動自覺地發(fā)揮出真正的管理作用

機(jī)構(gòu)好設(shè)立，可要讓設(shè)立的機(jī)構(gòu)發(fā)揮出該有的作用，就不是一個會議一個批文的事了。預(yù)算不是“閉門造車”，也不能是“空中樓閣”。預(yù)算需要有完備的數(shù)據(jù)支持和理性的科學(xué)的市場分析。首先，要加強(qiáng)預(yù)算管理的培訓(xùn)，可以采用請進(jìn)來、送出去的辦法讓企業(yè)管理人員及各級員工對全面預(yù)算管理工作的重要性、優(yōu)越性以及工作流程等各方面有所了解和認(rèn)知。其次，要先讓精英骨干統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)知，而后才好強(qiáng)行推進(jìn)。所謂火車跑得快，全靠車頭帶。最后，也是最重要的就是要對預(yù)算管理委員會進(jìn)行考核。

因此，必須要制定預(yù)算管理委員會的職責(zé)和預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的績效考核辦法，設(shè)立預(yù)算管理成效獎，讓其委員會的預(yù)算管理成效指標(biāo)與其成員的獎金掛鉤。委員會成員必須發(fā)揮其有價值的指導(dǎo)意見，做出負(fù)責(zé)任的審批意見，才能收獲相應(yīng)年終獎。預(yù)算管理成效不能簡單地用準(zhǔn)確不準(zhǔn)確來考量，要看被管理者被推著往前走了沒有，所謂“井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄”，如果預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理，或者所有人都沒有完成預(yù)算或所有人都能超額完成預(yù)算，或者通過預(yù)算外審批的事項泛濫，則說明全面預(yù)算管理沒有達(dá)到預(yù)算的管理效果。預(yù)算管理委員會不同層級的成員則按其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的大小，其年終獎勵都得受到不同程度的影響，以此辦法來倒逼預(yù)算管理委員會成為真正負(fù)起責(zé)任來的機(jī)制。其獎金額度也得跟部門業(yè)務(wù)和公司業(yè)績掛鉤，只有讓其做出的對預(yù)算管理的意見能直接影響其個人利益的考核，才會是有效的考核。只有如此，預(yù)算管理委員會才是成功的委員會。

總之，要想全面預(yù)算管理有成效，預(yù)算管理委員會必須帶頭搞業(yè)績考核。要讓委員會變成大家的委員會，而不是委員長一個人的委員會。只有當(dāng)個人利益與企業(yè)利益結(jié)合到一起時，每個人才會提高對全面預(yù)算的重視度，才能真正發(fā)揮其預(yù)算管理作用。

(三)全面預(yù)算管理要借助信息化手段來實現(xiàn)

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以年初制定的定期預(yù)算為考核的基數(shù)，但在實際管理中應(yīng)該根據(jù)市場情況配以滾動預(yù)算來進(jìn)行日常動態(tài)管理控制。因此，全面預(yù)算管理必須借助信息化工具來實現(xiàn)實時變動的數(shù)據(jù)管理，各部門的數(shù)據(jù)要能及時高效地共享與交換，為預(yù)算管理決策者提供實時的數(shù)據(jù)作為下一步行動方案的參考。用于全面預(yù)算管理的信息化工具一般有Excel、ERP 中的預(yù)算模塊、專業(yè)的預(yù)算軟件、云端全面預(yù)算管理軟件。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的一項重要管理工具，用好了，解放老板，基業(yè)長青，用不好，則名存實亡，反成累贅。我國中小企業(yè)只有正確認(rèn)知、正確使用全面預(yù)算管理工具，才能讓預(yù)算成為戰(zhàn)略的有力支撐，才能推動企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)調(diào)發(fā)展，并在激烈的市場競爭中占有一壁江山。