EPC總承包項(xiàng)目成本策略中設(shè)計(jì)管理的作用

方嬙

摘 要： EPC就是向業(yè)主提供設(shè)計(jì)、采購、施工等多項(xiàng)服務(wù)，對整個工程項(xiàng)目進(jìn)行全面安排與統(tǒng)籌優(yōu)化，而成本管理是EPC工程總承包模式的核心，直接影響到建設(shè)效益。本文從設(shè)計(jì)管理工作的概念入手，討論EPC總承包模式成本策略中設(shè)計(jì)管理流程組織，最后討論EPC總承包管理模式設(shè)計(jì)管理的建議設(shè)想，希望通過有效的設(shè)計(jì)管理工作優(yōu)化建設(shè)成本和綜合效益。

關(guān)鍵詞： EPC總承包項(xiàng)目;項(xiàng)目成本;設(shè)計(jì)管理;管理作用

【中圖分類號】F284 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【DOI】10.12215/j.issn.1674-3733.2020.36.112

1 設(shè)計(jì)管理工作的概念

設(shè)計(jì)管理工作主要包括人員協(xié)調(diào)、技術(shù)利用以及資源配置。對于建設(shè)工程來說，設(shè)計(jì)工作與建設(shè)單位、采供單位和施工單位存在不同的聯(lián)系，而設(shè)計(jì)工作本身也貫穿于EPC總承包項(xiàng)目當(dāng)中。在EPC總承包管理模式下設(shè)計(jì)工作需要確定科學(xué)的工作程序，整合設(shè)計(jì)、施工、采購之間的有機(jī)關(guān)聯(lián)，以此促進(jìn)施工進(jìn)度的良性推進(jìn)，同時實(shí)現(xiàn)施工成本的合理優(yōu)化，如圖1：

2 EPC總承包模式設(shè)計(jì)管理流程組織

首先，成立設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)小組。由于設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)優(yōu)化工作貫穿于整個項(xiàng)目過程，滲透到前期決策、采購、施工、試運(yùn)行等各個環(huán)節(jié)，為了提升項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作效率，需要項(xiàng)目組建EPC設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)小組，形成高效務(wù)實(shí)的管理支撐體系，為促進(jìn)設(shè)計(jì)施工一體化，確保工程品質(zhì)、控制項(xiàng)目成本提供有力保障。

其次，設(shè)計(jì)工作組織。通過設(shè)計(jì)進(jìn)度安排、主設(shè)計(jì)與專業(yè)設(shè)計(jì)之間的配合、設(shè)計(jì)中的成本控制等方面的協(xié)調(diào)管理，防控供圖進(jìn)度、溝通協(xié)同和優(yōu)化控概三大風(fēng)險(xiǎn)。借助設(shè)計(jì)管理策劃，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理協(xié)同計(jì)劃、完善團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制。運(yùn)用價值工程原理，發(fā)揮設(shè)計(jì)管理的作用及主要優(yōu)勢。

最后，設(shè)計(jì)工作要點(diǎn)。在項(xiàng)目前期需要設(shè)計(jì)部門根據(jù)項(xiàng)目作出咨詢評估，全面了解項(xiàng)目情況，并且需要對項(xiàng)目選址立項(xiàng)的有關(guān)信息深入了解。對設(shè)計(jì)任務(wù)書確定需要高度關(guān)注，它作為體現(xiàn)工程項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)具體要求的技術(shù)文件，是開展設(shè)計(jì)和評判設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。在設(shè)計(jì)階段首先應(yīng)當(dāng)與業(yè)主密切保持溝通交流，及時、充分了解業(yè)主在不同時期的需求，保持有效信息的動態(tài)更新。其次，嚴(yán)格管控流程有效落實(shí)設(shè)計(jì)管理制度。同時，需要從技術(shù)方面、成本控制方面以及現(xiàn)場施工方面對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行綜合評估，在實(shí)施過程中積極追蹤落實(shí)情況，并實(shí)時跟進(jìn)方案優(yōu)化。

3 EPC總承包管理模式成本策略中設(shè)計(jì)管理存在問題

一是，總承包方?jīng)]有足夠經(jīng)驗(yàn)解決潛在風(fēng)險(xiǎn)。成本控制工作必須從設(shè)計(jì)開始實(shí)施，明確設(shè)計(jì)控制的要求，才能從設(shè)計(jì)的角度確?？偝邪降睦?。在我國目前承攬EPC項(xiàng)目的一般是大型總承包企業(yè)，他們有足夠的資源和實(shí)力。如果是普通、較小規(guī)模的承包方，可能因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)水平不足等原因不能夠深度分析潛在問題，設(shè)計(jì)對于成本管理的手段也不夠，導(dǎo)致承包方在項(xiàng)目成本管理上有巨大風(fēng)險(xiǎn)。

二是，承包方忽略了設(shè)計(jì)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。EPC成本管理是一個完善的系統(tǒng)，如果沒有相應(yīng)的設(shè)計(jì)人才隊(duì)伍作為支撐，那么管理時會花費(fèi)大量的精力和時間，消磨企業(yè)利潤。設(shè)計(jì)人員的專業(yè)能力、素養(yǎng)直接影響工程的進(jìn)度、質(zhì)量。

4 EPC總承包管理模式設(shè)計(jì)管理的建議設(shè)想

首先，協(xié)調(diào)好內(nèi)部系統(tǒng)關(guān)系。設(shè)計(jì)單位需要從成本方面和技術(shù)方面綜合考量，制定出科學(xué)的工作計(jì)劃。如果在施工期間遇到突發(fā)事項(xiàng)需要設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和施工方團(tuán)隊(duì)及時溝通商議，解決相關(guān)問題，對于施工的階段性成果也需要有效跟蹤和落實(shí)。

其次，協(xié)調(diào)好外部系統(tǒng)關(guān)系。在EPC總承包管理模式下，需要在開展設(shè)計(jì)工作的過程中協(xié)調(diào)業(yè)主需求與施工落實(shí)，主要是由設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)溝通和跟蹤相關(guān)工作。必要情況下，設(shè)計(jì)單位還要和業(yè)主聘請的第三方單位加強(qiáng)合作，完成問題對接，以此配合施工時間節(jié)點(diǎn)控制和進(jìn)度保證。最后設(shè)計(jì)部門還需要配合成本部門及業(yè)主，對項(xiàng)目造價進(jìn)行配置優(yōu)化。

再次，設(shè)計(jì)進(jìn)度控制。設(shè)計(jì)單位需要整體協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，對該項(xiàng)目重要時間節(jié)點(diǎn)有效掌握，全面了解不同階段的評審工作開展情況，然后對設(shè)計(jì)進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)行有效監(jiān)督，設(shè)計(jì)單位還需要聯(lián)合項(xiàng)目經(jīng)理以及子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全面預(yù)測設(shè)計(jì)進(jìn)度，如果與設(shè)計(jì)計(jì)劃存在偏離情況，需要及時處理。

最后，以設(shè)計(jì)優(yōu)化加強(qiáng)成本管控。總承包方主導(dǎo)設(shè)計(jì)優(yōu)化，在協(xié)同合作中實(shí)現(xiàn)階段設(shè)計(jì)成果與施工方案深度融合。設(shè)計(jì)優(yōu)化貫穿項(xiàng)目實(shí)施過程，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡早、主導(dǎo)介入，與業(yè)主、施工、采購緊密聯(lián)系，加強(qiáng)過程方案評審，優(yōu)選先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)的方案，提高一次成優(yōu)率。同時，組織設(shè)計(jì)人員參與到成本控制的培訓(xùn)，并做好設(shè)計(jì)、施工利益分配機(jī)制，激發(fā)協(xié)同方共同參與項(xiàng)目控概的熱情和責(zé)任心，讓項(xiàng)目投資效益最大化。

結(jié)束語：綜上所述，在EPC項(xiàng)目中，“E”不再是傳統(tǒng)認(rèn)知的設(shè)計(jì)，而是工程整體的策劃。設(shè)計(jì)管理是EPC項(xiàng)目管控的靈魂。設(shè)計(jì)質(zhì)量會對工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量等多方面產(chǎn)生重要影響。為此，需要設(shè)計(jì)人員協(xié)調(diào)好內(nèi)部和外部關(guān)系，加強(qiáng)設(shè)計(jì)進(jìn)度、成本的管控，在項(xiàng)目控制周期上擴(kuò)展長度、專業(yè)上拓展廣度、細(xì)節(jié)上拓展深度，進(jìn)而讓制定出的決策更加科學(xué)，促使能夠全面提升EPC總承包項(xiàng)目成本策略中設(shè)計(jì)管理效果和水平。

參考文獻(xiàn)

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