關(guān)于集團公司加強對外投資財務(wù)管理的探討

陳罡

摘要：當前大量國內(nèi)企業(yè)通過對外投資實現(xiàn)多元化發(fā)展。多元化發(fā)展可以分散企業(yè)的經(jīng)營風險，成為企業(yè)做強做大的一條捷徑。為了降低多元化發(fā)展帶來的風險，企業(yè)財務(wù)人員通過運用財務(wù)管理知識為決策者提供全面的財務(wù)信息勢在必行。那么在集團公司的發(fā)展模式下，如何加強對外投資財務(wù)管理已成為擺在財務(wù)管理人員面前的一個重要課題。對外投資財務(wù)管理需要納入集團公司整體財務(wù)管理體系，并覆蓋投資決策和落地執(zhí)行的全過程。科學有效的財務(wù)管理對達成投資目標，進而實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

關(guān)鍵詞：集團公司;對外投資;財務(wù)管理;業(yè)財融合

1集團公司加強對外投資財務(wù)管理的重要性

1.1加強對外投資財務(wù)管理是集團公司發(fā)展戰(zhàn)略順利實施的重要保障

集團公司由多個獨立法人組成，通常以資本為紐帶，以制度為保障，并擁有共同的發(fā)展目標。作為獨立的法人個體，子公司往往追求自身利益最大化，但從集團公司整體來看，未必符合最優(yōu)資源配置原則。加強對外投資財務(wù)管理，可以將子公司納入集團公司統(tǒng)一的整體戰(zhàn)略規(guī)劃及財務(wù)管理體系之下，通過財務(wù)管控，促使成員企業(yè)抓準發(fā)展主線，避免本末倒置，優(yōu)化整體資源配置，進而實現(xiàn)集團公司共同發(fā)展目標。

1.2加強對外投資財務(wù)管理是提升集團公司財務(wù)信息質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)

作為獨立的法人個體，子公司信息質(zhì)量不及預(yù)期的影響因素有很多，如初創(chuàng)期或小規(guī)模的子公司存在因管理不規(guī)范，財務(wù)人員素質(zhì)偏低而導(dǎo)致的財務(wù)信息質(zhì)量不及預(yù)期的問題;對外收購的負有業(yè)績承諾義務(wù)的子公司存在為達成業(yè)績目標而虛增利潤的動機;在股東利益和管理層利益不一致的子公司，存在管理層出于自身考慮而導(dǎo)致的資金違規(guī)占用、做高費用等問題。這都給集團公司整體財務(wù)信息質(zhì)量帶來了巨大的挑戰(zhàn)，需要集團公司將子公司財務(wù)管理納入統(tǒng)一體系內(nèi)加強監(jiān)管。

1.3加強對外投資財務(wù)管理是防范財務(wù)風險的必要手段

作為集團公司多元化發(fā)展的重要手段，對外投資是高度專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，在提升企業(yè)核心競爭力的同時也不可避免的會給企業(yè)帶來各種各樣的財務(wù)風險，需要全流程的風險管控，包括通過對外投資全盤戰(zhàn)略制定及整體資金安排優(yōu)化公司資金配置，通過投前詳盡的盡職調(diào)查規(guī)避隱性風險，通過持有期完善的財務(wù)管理制度實現(xiàn)被投資企業(yè)的規(guī)范化運營，防范集團內(nèi)部企業(yè)間資金違規(guī)占用、關(guān)聯(lián)擔保等風險。

2集團公司對外投資財務(wù)管理中存在的主要問題

2.1業(yè)財分離，投資決策與公司實際承載能力不匹配

企業(yè)的投資決策是系統(tǒng)工程，需要建立在對宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展規(guī)律及企業(yè)承載能力的整體把控之上，需要以真實的會計信息為支撐。但當前一個普遍的現(xiàn)實是，會計信息受到企業(yè)財務(wù)報告系統(tǒng)與會計周期的制約，提供的信息無法對業(yè)務(wù)進行真實有效的描述;同時由于財務(wù)管理人員對行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解不夠透徹，往往過分專注于即期報表顯示的盈利數(shù)據(jù)，而缺乏長遠規(guī)劃，這些都導(dǎo)致了會計信息與公司業(yè)務(wù)“相關(guān)性的遺失”，會計信息與公司戰(zhàn)略落地、價值創(chuàng)造、管理決策的相關(guān)性越來越淡薄1。建立在沒有真實會計信息支撐上的投資決策，就像空中樓閣，往往由于高估企業(yè)自身承載能力而導(dǎo)致盲目擴張，進而引發(fā)集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡，局部資產(chǎn)巨額虧損拖累整體經(jīng)營業(yè)績，流動性緊張甚至資金鏈斷裂等重大風險。

2.2投資過程中財務(wù)關(guān)把控不嚴，引發(fā)不必要的操作風險

財務(wù)審核關(guān)是科學完善的投資流程必不可少的一環(huán)。但對于部分企業(yè)而言，投資決策的制定和執(zhí)行往往存在想當然或一言堂等問題，投資流程形同虛設(shè)。缺乏必要的財務(wù)審核流程，一是因財務(wù)盡職調(diào)查不到位而無法及時識別項目財務(wù)風險，被投資企業(yè)可能存在的大量隱形債務(wù)或給公司帶來巨大負擔;二是可能存在財務(wù)管理人員對投資業(yè)務(wù)人員的財務(wù)監(jiān)督不到位等問題，包括投資資金使用過程監(jiān)督不到位，因與投資業(yè)績考核掛鉤，投資業(yè)務(wù)人員認為調(diào)整被投資企業(yè)估值，導(dǎo)致被投資企業(yè)價值判斷與實際情況不符等。

2.3投后整合及運營中財務(wù)管理缺位，導(dǎo)致投資目標無法實現(xiàn)

集團公司的對外投資，通常是基于自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標而發(fā)生的，這需要加強對被投資企業(yè)的管理運營，甚至是整合改造。投后整合運營涉及投資標的的各個層面，包括發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、組織架構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)及產(chǎn)品整合、資本規(guī)劃和資本管理等內(nèi)容。一方面，這其中必然涉及到對財務(wù)管理架構(gòu)及流程的優(yōu)化，財務(wù)管理缺位會導(dǎo)致針對被投資企業(yè)的整合運營不完整;另一方面整合改造的落地實施及效果評價也都需要真實的會計信息做支撐，并通過科學有效的財務(wù)分析進行論證。

2.4投資子公司缺乏考核分級管理制度

集團公司投資管理考核存在單一性的問題，而一成不變的考核制度不利于不同類型、不同發(fā)展階段的投資子公司進行考核。對于集團公司為探索產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級而前瞻性布局的子公司，由于是新興領(lǐng)域，起步階段經(jīng)濟效益不一定會達到預(yù)期，而設(shè)置過高的指標考核會影響企業(yè)的發(fā)展，也不利于企業(yè)決策者對公司的評估預(yù)期，體現(xiàn)不出企業(yè)真實的價值。但是如果在這時候放棄或者減少投資，極有可能使企業(yè)錯過企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的朝陽產(chǎn)業(yè)。對于承擔集團公司當前主要營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流來源的子公司，如果不設(shè)置恰如其分的考核指標，無法體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流情況、盈利能力水平，會導(dǎo)致決策者無法全面了解企業(yè)發(fā)展情況，不能正確評估行業(yè)前景，也可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不把企業(yè)優(yōu)質(zhì)資源集中到這樣的子公司，無法創(chuàng)造利益最大化。針對一般參股子公司或以獲取投資收益為目標的子公司，重點在于穩(wěn)。這些企業(yè)可能是重要盈利子公司的上下游企業(yè)，也可能是其他子公司的同質(zhì)化企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能給公司帶來最可觀的經(jīng)濟效益，但是失去這些企業(yè)會給其他子公司經(jīng)營帶來阻礙。

3集團公司加強對外投資財務(wù)管理的實施路徑

3.1業(yè)財一體，集團公司財務(wù)管理體系與投資決策體系深度融合

當前國內(nèi)學者關(guān)于業(yè)財融合的討論多集中于利用信息化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機結(jié)合2，但從本質(zhì)上來看，業(yè)財融合是對財務(wù)管理人員提出的更高要求，即基于對宏觀經(jīng)濟環(huán)境，行業(yè)周期，公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開展思路、盈利模式等的深度理解基礎(chǔ)上，建立與業(yè)務(wù)相匹配的財務(wù)管理體系，并為公司業(yè)務(wù)開展提供有力支撐。具體到對外投資領(lǐng)域，要將集團公司財務(wù)管理人員納入到投資決策體系中來，從企業(yè)全局出發(fā)，全面權(quán)衡不同投資機會的利弊，重視機會成本，對于不同投資項目對企業(yè)的影響充分考慮，將有限的資金和資源配置到更經(jīng)濟的投資項目中去，進而實現(xiàn)集團公司整體資源的優(yōu)化配置3。

3.2以財務(wù)管理理念全面介入對外投資全流程

財務(wù)管理是企業(yè)資源配置中的重要環(huán)節(jié)，需要綜合時間、市場、風險等多種因素加以評價和衡量。一方面要加強投資業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)知識的理解和運用，在進行投資分析的全過程中，將財務(wù)理念與投資決策進行融合，包括項目目標市場分析、投資估算與資金籌措、財務(wù)評價與效益分析、投資項目風險分析等3;另一方面，要建立針對投資業(yè)務(wù)的財務(wù)監(jiān)督制度體系，強化財務(wù)管理對于投資業(yè)務(wù)的全流程監(jiān)督管理，包括事前財務(wù)盡職調(diào)查及項目財務(wù)評價質(zhì)量監(jiān)督，投資流程資金使用監(jiān)管;事中被投資企業(yè)財務(wù)報告質(zhì)量監(jiān)督，公允價值評估合理性監(jiān)督;事后投資退出過程中資金回收監(jiān)管及投資收益評價監(jiān)督等。

3.3將被投資企業(yè)納入集團公司整體，分類管理

集團公司應(yīng)自上而下建立對被投資企業(yè)的全方位財務(wù)管理體系，并針對不同類型的子公司進行分類管理。具體措施包括：一、修改被投資公司章程，在公司內(nèi)部的“最高法律文件”中約定集團公司對被投資企業(yè)的財務(wù)情況的知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)，甚至是管理權(quán);二、向被投資公司派駐董事、監(jiān)事，在董事會層面對被投資公司的重大事項行使表決權(quán)利，必要時設(shè)置一票否決權(quán)，包括但不限于公司的經(jīng)營方針、重大投資決策、對外簽訂的重大合同、大額負債、大額關(guān)聯(lián)交易或?qū)ν鈸５?三、在必要情況下，向被投資公司派駐包括財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的高級管理人員，深度參與到被投資企業(yè)的經(jīng)營管理中去，具體包括，基于企業(yè)真實財務(wù)情況而制定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略;協(xié)助投資標的建立科學的財務(wù)管理制度，并在整合運營中針對債務(wù)負擔過重的企業(yè)，通過債務(wù)重組等降低企業(yè)負債率，針對成本過高的企業(yè)，通過精簡人員、裁撤冗余機構(gòu)、優(yōu)化供應(yīng)鏈等削減成本;協(xié)助投資標的進行資本規(guī)劃和資本管理，通過啟動新的股權(quán)融資、債務(wù)融資優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等。四、針對全資子公司或重要控股子公司，將其納入集團公司財務(wù)管理框架中來，統(tǒng)籌考慮企業(yè)發(fā)展目標及資金使用計劃，在必要時候?qū)⒓瘓F資源向其傾斜，為其提供資金援助等。

3.4針對對外投資子公司，建立科學合理的考核體系

針對集團公司不同類型的對外投資行為，建立與之對應(yīng)的科學合理的考核體系。對于集團公司為探索產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級而前瞻性布局的子公司，在考核時應(yīng)避免設(shè)置過高的短期經(jīng)濟效益指標，而將關(guān)注重點放在中長期戰(zhàn)略性指標方面，包括公司人才儲備、研發(fā)投入及技術(shù)進展、新產(chǎn)品開發(fā)落地及市場開拓進展等。對于承擔集團公司當前主要營業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流來源的子公司，在建立考核模型時，應(yīng)將經(jīng)濟效益指標與戰(zhàn)略性指標相結(jié)合，重點考核其盈利能力、資本收益能力和風險控制能力。針對一般參股子公司或以獲取投資收益為目標的子公司，重點針對其經(jīng)營業(yè)績進行考核，確保公司穩(wěn)健經(jīng)營的前提下，在投資時可考慮設(shè)置業(yè)績承諾等保障性條款;并充分考慮資產(chǎn)流動性問題，為未來投資退出奠定基礎(chǔ)。

4結(jié)論

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，為保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，分散經(jīng)營風險，大量企業(yè)通過對外投資實現(xiàn)多元化發(fā)展。隨著集團企業(yè)的不斷涌現(xiàn)，能否實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展相匹配的財務(wù)管理能力的提升已成為企業(yè)多元化發(fā)展成功與否的關(guān)鍵因素。集團公司需要自上而下建立起與對外投資相匹配的整套財務(wù)管理體系，包括整體投資戰(zhàn)略選擇，具體項目投資策略的制定與執(zhí)行、針對被投資公司進行科學的考核和管理等，進而保障投資目標的順利達成，實現(xiàn)企業(yè)健康有序發(fā)展。

參考文獻

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