管理會計助力業(yè)務(wù)發(fā)展實踐

吳少云

摘 要：隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、財務(wù)共享等新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)競爭日益激烈，如何利用管理會計加強企業(yè)內(nèi)部管理、降低成本、提高生產(chǎn)效率，讓企業(yè)在決策運營中獲得長期競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造和維護價值，成為管理重點。本文主要以烽火通信股份有限公司（以下簡稱“烽火通信”）線纜產(chǎn)出線為例，介紹了管理會計、管理會計助力業(yè)務(wù)發(fā)展實踐、管理會計助力線纜產(chǎn)出線業(yè)務(wù)發(fā)展成效這幾部分內(nèi)容，以期實現(xiàn)公司資源的有效配置，加強公司內(nèi)部各層次之間的協(xié)調(diào)配合，從而提升公司的核心競爭力，擴大公司的經(jīng)濟效益，希望能夠給讀者帶來啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：烽火通信? 管理會計? 業(yè)務(wù)發(fā)展實踐

管理會計起源于西方，改革開放后，我國會計學界開始將管理會計研究引入中國，其目的在于加強管理會計工作，提升內(nèi)部管理水平，促進我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，前期主要集中在學術(shù)型的理論研究。 “十三五”時期，我國經(jīng)濟發(fā)展處于飛速發(fā)展的黃金時期，出現(xiàn)了各類矛盾以及不斷增加的風險隱患，企業(yè)發(fā)展面臨著較多的風險及挑戰(zhàn)。在此背景下，加強管理會計的應(yīng)用，對于提升企業(yè)核心競爭力和管理能力，有著重要的意義。

一、管理會計概述

2016 年6 月，下發(fā)了關(guān)于《管理會計基本指引》的文件，文件明確確定了管理會計體系的地位，在我國管理會計的發(fā)展史上具有里程碑的意義。管理會計徹底從傳統(tǒng)會計中分離出來，與財務(wù)會計并列。本文則站在管理會計實踐角度，以烽火通信地域跨度最大、子公司最多、組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的事業(yè)部-線纜產(chǎn)出線為例，闡述管理會計在完善企業(yè)預(yù)算和績效管理、提升內(nèi)部管理水平和信息化水平、實現(xiàn)資源有效配置和企業(yè)價值創(chuàng)造等方面作用。

二、管理會計助力業(yè)務(wù)發(fā)展實踐

烽火通信已成為全球光傳輸與網(wǎng)絡(luò)接入設(shè)備、光纖光纜最具競爭力的10強公司。該公司采用事業(yè)部制管理，分為線纜產(chǎn)出線、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)出線、寬帶業(yè)務(wù)產(chǎn)出線和光配線產(chǎn)出線這四個事業(yè)部，線纜產(chǎn)出線是烽火通信地域跨度最大、子公司最多、組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的產(chǎn)出線，在拉美、長春、新疆、西安、成都、南京、珠海、武漢等地設(shè)有生產(chǎn)基地。近年來，隨著烽火通信線纜產(chǎn)出線國內(nèi)外業(yè)務(wù)擴展、子公司數(shù)量逐漸增加，業(yè)務(wù)活動更為復(fù)雜，管理會計職能提升至越來越重要的地位。為更好促進業(yè)務(wù)發(fā)展，加快業(yè)財融合，烽火通信線纜產(chǎn)出線開展以下四個方面管理會計實踐工作：

（一）優(yōu)化管理會計應(yīng)用環(huán)境，加強組織制度建設(shè)

為更好支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，烽火通信對現(xiàn)有財務(wù)組織架構(gòu)進行變革，使財務(wù)會計和管理會計相分離，2012年以前各事業(yè)部進行獨立會計核算，無獨立管理會計部門和人員，財務(wù)部門的工作任務(wù)主要是對報表進行數(shù)據(jù)分析，反饋給業(yè)務(wù)部門;2012年組織變革后，事業(yè)部只負責前端數(shù)據(jù)錄入，所屬財務(wù)部門機構(gòu)大為精簡，財務(wù)總部下設(shè)獨立的財務(wù)支撐分部（承擔管理會計角色），不僅負責報表的數(shù)據(jù)分析，更參與到業(yè)務(wù)全過程。在業(yè)務(wù)層面的組織制度建設(shè)，將線纜產(chǎn)出線各部門按照生產(chǎn)、研發(fā)、市場和運作劃分為四大資源池，構(gòu)建預(yù)算和績效管理體制，建立與資源池相匹配的預(yù)算目標分層負責的三級責任體系，將責任落實到具體的任務(wù)執(zhí)行部門、管理者和員工個人，有效激發(fā)組織積極性和主動性。

（二）推進產(chǎn)出線信息化建設(shè)，提升財務(wù)管理的信息化水平

烽火通信公司作為制造行業(yè)的高新技術(shù)公司，為順應(yīng)信息化時代“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展趨勢，將“中國制造2025”作為其行動綱領(lǐng)，加深信息化和工業(yè)化的融合趨勢，制定了“打造烽火線纜先進的運營體系，提升公司的綜合競爭實力，處于行業(yè)領(lǐng)先地位”的線纜產(chǎn)出線智能制造的目標。

為實現(xiàn)該目標，十三五末烽火通信線纜產(chǎn)出線制定“全覆蓋+三統(tǒng)一”的財務(wù)信息化總目標，其中全覆蓋指的是實現(xiàn)各產(chǎn)出單元及子公司SAP總賬系統(tǒng)、SAP后勤管理系統(tǒng)、BI報表系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)全覆蓋，而三統(tǒng)一指的是信息系統(tǒng)、財務(wù)語言和報表口徑的統(tǒng)一。截止到2019年末，已經(jīng)有6家子公司的BI系統(tǒng)可以正常工作，9家子公司的SAP總賬和后勤系統(tǒng)上線，10家子公司被納入資金管理系統(tǒng)進行資金的集中管理。通過信息化手段，建立完整的合同信息數(shù)據(jù)庫、保證發(fā)貨、回款數(shù)據(jù)準確性;加強成本管理、提升成本核算精細化水平;有效解決信息不對稱，提升內(nèi)部融資效率，節(jié)約財務(wù)費用。通過提升財務(wù)管理的信息化水平，為管理者提供了便捷、可靠的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，提升了產(chǎn)出線財務(wù)管理工作的效率。

（三）建立以全面預(yù)算為核心戰(zhàn)略績效管理體系

烽火通信自2013年開始制定“戰(zhàn)略績效”的管理目標，線纜產(chǎn)出線結(jié)合公司戰(zhàn)略目標，通過預(yù)算編制、預(yù)算審批、目標分解、過程控制、分析調(diào)整、預(yù)算考評、績效考核等方式，實現(xiàn)了“戰(zhàn)略-預(yù)算-績效”的閉環(huán)管理。同時，為確保在日益激烈的市場競爭中處于有力的地位，線纜產(chǎn)出線圍繞公司戰(zhàn)略，制定產(chǎn)出線的三年經(jīng)營規(guī)劃，按照自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡的程序編制全面預(yù)算制度。此外，各子公司通過成立績效分小組的方式，根據(jù)預(yù)算和公司下達的產(chǎn)出線的組織績效，將產(chǎn)出線組織績效進行分層級、分業(yè)務(wù)、分部門、分子公司再次細分和任務(wù)下達，實現(xiàn)全方位、全員、全過程的預(yù)算績效管理，從而提升自身的戰(zhàn)略績效管控效率。

（四）構(gòu)建以平衡計分卡導向的內(nèi)部管理報告體系

平衡計分卡不僅是績效管理工作的工具，更是公司戰(zhàn)略工作管理的工具，為確保公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理能夠切實滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，公司可以運用平衡積分卡管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將財務(wù)指標和非財務(wù)指標均納入內(nèi)部管理報告體系。為解決母子公司管理理念不同、財務(wù)語言不統(tǒng)一、口徑不一致等問題，烽火通信線纜產(chǎn)出線通過開展內(nèi)部培訓、建立統(tǒng)一的內(nèi)部管理報表體系等方式，促進產(chǎn)出線的財務(wù)統(tǒng)籌管理;在構(gòu)建以平衡計分為導向的內(nèi)部管理報告體系時，由總部建立統(tǒng)一財務(wù)核算規(guī)則、統(tǒng)一管理報告財務(wù)語言、統(tǒng)一報告編制標準，并以個性化為基礎(chǔ)，將子公司納入合并報表體系，編制出滿足不同使用者需求的管理會計報表。同時，為滿足業(yè)務(wù)部門不同的需求，公司方面通過提供分產(chǎn)出線、產(chǎn)品線、銷售平臺、子公司多個維度報表的方式，幫助經(jīng)營決策者了解公司具體的業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)以及反饋分析所需的財務(wù)信息，以便為公司未來的生產(chǎn)管理提供數(shù)據(jù)支持。

三、管理會計助力烽火通信線纜產(chǎn)出線業(yè)務(wù)發(fā)展成效

在公司向前發(fā)展的進程中，線纜產(chǎn)出線的管理會計團隊，始終將公司的利益放在首位，將助力業(yè)務(wù)發(fā)展作為根本任務(wù)，通過協(xié)作共享、助力攻堅、倡導文化擔當?shù)确绞?，充分發(fā)揮出團隊的服務(wù)意識，打造出“因變而變”的財務(wù)支撐體系，更好的為產(chǎn)出線健康、可持續(xù)發(fā)展提供助力，并取得了以下成效：

（一）提升財務(wù)管理的信息化水平，提高資源配置效率和使用效益

烽火通信線纜產(chǎn)出線在搭建信息共享平臺的基礎(chǔ)上，將10家子公司全部納入信息化建設(shè)管理體系，通過統(tǒng)一10+1預(yù)核算原則、統(tǒng)一財務(wù)語言、統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的方式，實現(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門信息系統(tǒng)的有效對接，為管理會計提供更為全面、精準、高效的信息數(shù)據(jù)資源，為其提供強有力的系統(tǒng)支撐。信息系統(tǒng)的建設(shè)為財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的實現(xiàn)提供了技術(shù)保障，同時加強了組織協(xié)同、促進子公司之間信息交換。

（二）打造適應(yīng)業(yè)務(wù)模式的“戰(zhàn)略-預(yù)算-績效”緊密融合戰(zhàn)略績效管理體系，推進了業(yè)務(wù)培育和發(fā)展

烽火通信作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，加強預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營目標和績效管理聯(lián)動性，對其生存和發(fā)展尤為重要。為保障其戰(zhàn)略目標在產(chǎn)出線層面的順利實行，烽火海洋、烽火銳拓、烽火通信、烽火拉美等10家子公司全面推進預(yù)算工作的同時，推進戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算評審相結(jié)合，預(yù)算與績效管理相結(jié)合的預(yù)算評審工作模式，促進全產(chǎn)出單元管理協(xié)同，通過開源節(jié)流的方式降低成本提升公司的經(jīng)濟效益。

為進一步拓展海外市場的份額、擴大線纜產(chǎn)出線的規(guī)模，產(chǎn)出線通過將“戰(zhàn)略—預(yù)算—績效”與戰(zhàn)略績效管理體系緊密融合的管理閉環(huán)方式，引導業(yè)務(wù)部門主動思考如何提高增量，關(guān)注經(jīng)營過著各個環(huán)節(jié)，提升財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合程度，推進了公司業(yè)務(wù)的培育與發(fā)展。

（三）運用平衡計分卡管理工具，完善內(nèi)部管理報告體系，為不同層級決策者提供可靠依據(jù)

應(yīng)用平衡積分管理卡工具完善內(nèi)部管理報告，將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來，運用定量和定性的分析方法，一方面為不同層級管理者提供可靠數(shù)據(jù)，在業(yè)務(wù)分析、預(yù)警、客戶信用管理等方面的決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持，避免因信息不對等造成的資源浪費與決策失誤;另一方面牽引管理者朝著有利于公司長期發(fā)展的方向開展業(yè)務(wù)工作，有效減少因國企任期制和委托代理而造成逆向選擇和道德風險。

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