耐克庫存管理方法論

無數(shù)據(jù)，不管理;無量化，不管理。關(guān)于庫存，當(dāng)然越新越好。以寶勝國際某個(gè)區(qū)域?yàn)槔?007年的安全庫存是2200萬，實(shí)際庫存3000萬。庫存中4年的產(chǎn)品都有，當(dāng)年的

產(chǎn)品只占50%，詳見圖15。庫存管理，我們需要研究控制庫存的

水平，決定補(bǔ)充的時(shí)間，以及期貨訂貨量大小的整套制度和控制手段，包括補(bǔ)單、補(bǔ)貨管理等。

庫存水平=月均業(yè)績÷月均銷售折扣*存銷比指標(biāo)（區(qū)間）

例：NIKE某區(qū)域月均銷售1000萬，月均銷售折扣85%，行業(yè)平均存銷比（4-4.5）

庫存水平=1000÷85%*（4-4.5）=4700-5300

庫存管理最重要的工具就是存銷比，即一個(gè)單位的銷售要用幾個(gè)單位的庫存來實(shí)現(xiàn)。耐克的指標(biāo)一般是4-4.5，阿迪達(dá)斯可能是5，百麗采用快反模式，存銷比控制在3左右。

這個(gè)管理工具，跟周轉(zhuǎn)率成反比。我們需要研究安全庫存、在途庫存和調(diào)節(jié)庫存。

安全庫存是應(yīng)付需求所需要的庫存總量。

調(diào)節(jié)庫存，其實(shí)就是補(bǔ)貨，是為調(diào)節(jié)需求或者供應(yīng)不平衡（特別是季節(jié)性產(chǎn)品）而設(shè)置。

怎么把庫存控制好？

在保證銷售最大化的同時(shí)，我們要把庫存控制在合理線以內(nèi)。

運(yùn)動(dòng)行業(yè)存銷比的平均值是3.5-4.5，不同的店鋪有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

以運(yùn)動(dòng)行業(yè)為例，如果你的庫存存銷比低于3.5，說明店鋪缺貨，要去分析邏輯，解釋原因，找出調(diào)整方法。通常的原因是有了計(jì)劃外的通路，沒有及時(shí)備貨，

也可能是業(yè)績達(dá)成超標(biāo)、加盟商補(bǔ)貨、采購預(yù)算偏低等，詳見圖16。

如果你的庫存存銷比高于4.5，說明貨多出來了。通常的原因有計(jì)劃內(nèi)通路未開出，業(yè)績達(dá)成率不夠，訂單偏差、采購偏高了，加盟商取消訂單，或者出清渠道未落實(shí)等，見圖16。

庫存怎樣減價(jià)出清？

不同的店鋪，有不同的采買標(biāo)準(zhǔn)、不同的促銷比標(biāo)準(zhǔn)，那么怎么進(jìn)行店鋪分級(jí)呢？

耐克一般將零售店鋪分成5個(gè)級(jí)別——4級(jí)店鋪+工廠店，A類旗艦店，B類主力店，C類、D類普通店，見表17。

主力店、旗艦店是產(chǎn)生利潤的，A級(jí)店只能賣8折以上的產(chǎn)品，B類店鋪可以賣7折到8折的產(chǎn)品，6折、7折的產(chǎn)品只能到C類店鋪，5折、6折只能去D級(jí)，小于5折只能去工廠店。

有了店鋪分級(jí)，我們就可以有針對性去做有效特賣場的開設(shè)，不同渠道的出清，有效地制定出清折扣以及階段性的出清計(jì)劃，在貨品生命周期內(nèi)，把庫存解決掉，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，參見圖18。

那么，怎么樣把庫存放到合適的店鋪呢？

耐克的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)貨品的銷售周期、現(xiàn)值范圍、折扣、售罄率、數(shù)量、尺碼等指標(biāo)，以及店鋪的級(jí)別，進(jìn)行店貨匹配。

例如，鞋子上市90天以后，就耐克來講，此時(shí)的現(xiàn)值范圍70%-80%，即可以在7折、8折之間設(shè)計(jì)活動(dòng)。然后，根據(jù)尺碼、售罄率指標(biāo)，小于45%，單款3雙以下，斷3個(gè)碼或以上，那么這樣銷售時(shí)間大于90天的貨，也就是低于8折的貨品，不能出現(xiàn)在A級(jí)店鋪，只能到B、C、D類店鋪，見表19。

再舉一個(gè)例子，銷售時(shí)間大于360天，即銷售超過1年的產(chǎn)品。

2006年-2007年以后，寶勝國際就開始控制生命周期，360天以上的貨品，在整體貨品的占比中不能超過5%。這是一個(gè)剛性的指標(biāo)。

銷售時(shí)間360天以上的貨品，現(xiàn)值40%-50%，只能賣4-5折。當(dāng)時(shí)，寶勝國際是5折進(jìn)貨，這樣銷售肯定是虧損的的。低于5折的貨品，只能出現(xiàn)在臨時(shí)特賣場，或者去工廠店。

什么樣的產(chǎn)品應(yīng)該出現(xiàn)在什么的店鋪？品牌公司必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。否則，新貨、舊貨混在一起，不斷滾動(dòng)，不斷產(chǎn)生庫存，始終在“吃爛蘋果”。因此，表19是一張非常重要的報(bào)表，可以給大家做參考。

怎么樣做好調(diào)撥管理？

調(diào)撥流程總體分為期貨分貨、常規(guī)調(diào)撥、自動(dòng)補(bǔ)貨、零星SKU整合、季末貨品回倉等。

調(diào)撥目的：加快貨品周轉(zhuǎn)速度，提高銷售業(yè)績，降低現(xiàn)有庫存（存銷比），保證資金流順暢。

耐克期貨分貨原則：

1、新貨到倉，按原始訂單（單店訂單）的70%量分貨（A&B類店鋪），30%留倉。其實(shí)，現(xiàn)在把更多的貨品留在中央倉里，把店鋪?zhàn)兂审w驗(yàn)店會(huì)更好。

2、C、D類店鋪，如原始訂量少于8件，建議全部發(fā)出（小配件除外，按照實(shí)際店鋪容量需求發(fā)貨）。

3、剩余貨品留倉做銷售補(bǔ)貨（自動(dòng)補(bǔ)貨）。

每個(gè)店都有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn)之后，店鋪產(chǎn)生的偏差，數(shù)據(jù)就透視出來。透視出來之后，店鋪的決策者就可以快速調(diào)整。

調(diào)整什么呢？

調(diào)整店鋪的SKU，調(diào)整庫存容量，調(diào)整存銷比，季節(jié)產(chǎn)品、過季產(chǎn)品調(diào)撥，現(xiàn)值貨品整合，零星SKU整合，詳見圖20。

在終端，斷碼最快的往往是暢銷品。上市之后，暢銷品迅速地缺尺斷碼，而主力店要求起碼要有一手的產(chǎn)品，一旦斷碼就不能在主力店銷售。我們需要把斷碼的暢銷品快速整合起來，從而產(chǎn)生更大的業(yè)績。這叫零星SKU整合。

庫存跌價(jià)怎樣計(jì)提？

庫存跌價(jià)率，簡稱“存跌率”，是強(qiáng)調(diào)存貨成本跌價(jià)和強(qiáng)化庫存周轉(zhuǎn)速度的一個(gè)參數(shù)。

庫存貨齡的存貨跌價(jià)率的測算方式：

6個(gè)月以內(nèi)，叫當(dāng)季/應(yīng)季產(chǎn)品，應(yīng)季產(chǎn)品占比越高越好。

如果6個(gè)月以內(nèi)的貨品占比小于85%，就要提取存跌率。

如果6個(gè)月以內(nèi)的貨品占比60%，就要從你的利潤提取13%。

例如：存貨總額5000萬，小于6個(gè)月的產(chǎn)品占到85%。則：產(chǎn)品=存貨總額*占比=5000*85%=4250萬跌價(jià)=存貨總額*存跌率=5000*3.5%=176萬存貨現(xiàn)值=存貨總額-跌價(jià)=5000-176=4824萬

表23是另外一種存貨跌價(jià)率的測算方式。

無論做直營公司，還是合同制的，庫存跌價(jià)制度都要落實(shí)下去。否則，沒有這樣的制度設(shè)置，你的分配方式就不科學(xué)，總公司是賺不到錢的。貨品入庫6個(gè)月之后，就開始提取跌價(jià)率;到了18個(gè)月，如果還沒有賣出去，這批貨品的財(cái)務(wù)價(jià)值就是0了。