家族企業(yè)去家族化與公司績效研究

宋佳音

[提要] 我國的家族企業(yè)是隨著改革開放政策成長至今的，但隨著“創(chuàng)一代”年紀(jì)的不斷增長，家族企業(yè)正處于代際傳承的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?；谄髽I(yè)可能出現(xiàn)的各種傳承問題，越來越多的家族企業(yè)開始將傳統(tǒng)的家族控制思想與現(xiàn)代企業(yè)制度理論相結(jié)合，探索不同的傳承方式。本文以龍湖集團(tuán)為案例，通過綜合分析家族企業(yè)去家族化后的市場反應(yīng)、公司治理狀況及公司績效指標(biāo)，探究家族企業(yè)去家族化對公司績效的影響。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);去家族化;公司績效

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2020年6月16日

一、引言

家族企業(yè)在全球范圍內(nèi)發(fā)展歷史悠久，其良好持續(xù)經(jīng)營以歐洲、日本企業(yè)較為突出。我國的家族企業(yè)多是在改革開放之后成長起來的，第一代家族企業(yè)主大多已到五六十歲年紀(jì)，企業(yè)的傳承與發(fā)展問題日益顯現(xiàn)。家族企業(yè)的管理經(jīng)營模式與現(xiàn)代企業(yè)管理理念的沖突加大，使得我國家族企業(yè)開始尋求多樣化的發(fā)展途徑以謀求更好的發(fā)展。去家族化是當(dāng)前家族企業(yè)采取較多的方式。本文選取的案例公司龍湖集團(tuán)，是中國企業(yè)去家族化的成功案例。筆者從龍湖集團(tuán)去家族化方案及龍湖集團(tuán)去家族化后公司績效變化兩方面進(jìn)行綜合分析，并對其方案進(jìn)行總結(jié)建議，以期為其他家族企業(yè)去家化提供思路。

二、龍湖集團(tuán)去家族化

2011年8月15日董事會主席吳亞軍宣布辭去CEO職位，由邵明曉接任龍湖地產(chǎn)首席執(zhí)行官。邵明曉是龍湖集團(tuán)引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，加入龍湖集團(tuán)前曾在航宇經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司、北京華聯(lián)集團(tuán)等企業(yè)任職，有著豐富的地產(chǎn)圈工作經(jīng)驗(yàn)。吳亞軍與邵明曉的職位交接，意味著龍湖集團(tuán)的經(jīng)營管理的決策權(quán)由非家族成員掌握，是家族企業(yè)去家化的典型標(biāo)志。

（一）龍湖集團(tuán)基本情況與歷史發(fā)展。龍湖集團(tuán)1994年創(chuàng)立于重慶，1997年龍湖地產(chǎn)（龍湖集團(tuán)前身）第一個住宅項(xiàng)目動土奠基。1994～1999年龍湖將地產(chǎn)作為主業(yè)，順應(yīng)國家大力發(fā)展扶持基礎(chǔ)住宅業(yè)的政策趨勢。2002年龍湖地產(chǎn)走出重慶，設(shè)立北京龍湖地產(chǎn)有限公司，2003年重慶龍湖商業(yè)經(jīng)營管理分公司成立。2000～2004年，龍湖地產(chǎn)構(gòu)建了地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營和物業(yè)管理三大板塊形成了龍湖集團(tuán)的業(yè)務(wù)雛形。2005年龍湖地產(chǎn)首個重慶以外的項(xiàng)目成立，正式進(jìn)軍成都市場。2007年，上海龍湖、西安龍湖相繼成立，龍湖地產(chǎn)全國年度銷售額破百億。2009年龍湖地產(chǎn)香港主板上市，開始市場化發(fā)展道路。

（二）龍湖集團(tuán)去家族化成因分析

1、市場宏觀環(huán)境影響。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，房地產(chǎn)行業(yè)受到巨大沖擊，龍湖集團(tuán)開始進(jìn)行業(yè)務(wù)的整合升級，以應(yīng)對市場變化和國家政策調(diào)整。公司大量引進(jìn)高端復(fù)合型人才為上市做準(zhǔn)備，以期進(jìn)行更加規(guī)范化的管理和科學(xué)的決策。

2、公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，緩解資金壓力。龍湖地產(chǎn)于2008年開始謀求上市，IPO擬籌資10億美元，受宏觀環(huán)境影響公司上市計(jì)劃，當(dāng)時受阻。同時自2004年開始公司開始全國擴(kuò)張性戰(zhàn)略，資金需求量急劇上升，為解決資金壓力，公司除了積極與銀行加強(qiáng)合作的同時，還采取資金信托、與境外資本荷蘭ING房地產(chǎn)投資基金合作等多種方式。公司自身也引入了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在2009年上市之際，董事長吳亞軍的丈夫蔡奎辭去了公司副董事長以及管理層面的所有職務(wù)?？梢钥闯觯埡瘓F(tuán)在上市時便有改變家族完全控股的舉措，這對公司日后經(jīng)營管理以及企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級打下了基礎(chǔ)。

3、公司內(nèi)部治理政策影響，人力資源政策變化。龍湖地產(chǎn)自2004年開始大力發(fā)展人力資源戰(zhàn)略，設(shè)立了“人才本地化”、“空降兵”等計(jì)劃，謀劃引入大批行業(yè)符合型、精英型人才。2006年林鉅昌擔(dān)任集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官，2008年秦力洪擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理等管理層任職變化，體現(xiàn)出公司在快速發(fā)展期對職業(yè)經(jīng)理人的重視程度。大批職業(yè)經(jīng)理人的引入，讓龍湖地產(chǎn)的人力資源體系逐漸完善。從客觀上為龍湖集團(tuán)的去家化管理提供了良好的條件。

（三）龍湖集團(tuán)去家族化戰(zhàn)略。龍湖集團(tuán)自2004年開始布局全國化發(fā)展戰(zhàn)略，便著手推進(jìn)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)的改革。在進(jìn)行人才引進(jìn)的同時，2008年對公司現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行了變動。開啟了“大公司，小組織”的經(jīng)營戰(zhàn)略與投資決策模式。同時，公司在組織方式中選擇了強(qiáng)矩陣型組織方式，設(shè)置PMO管理體系，明晰了管理邊界，從而實(shí)現(xiàn)了行政權(quán)力和業(yè)務(wù)職責(zé)之間的平衡。龍湖集團(tuán)具體去家族化歷程如表1所示。（表1）

三、龍湖集團(tuán)去家族化后公司績效變化

龍湖集團(tuán)去家族化對公司績效的影響，可以通過對龍湖集團(tuán)去家化的關(guān)鍵事件二級市場的反應(yīng)，以及對公司財(cái)務(wù)績效的綜合分析進(jìn)行比對，結(jié)合公司人員流動情況進(jìn)行檢驗(yàn)。

（一）二級市場反應(yīng)股價(jià)波動。本文選取兩個關(guān)鍵事件分析龍湖集團(tuán)去家化的反應(yīng)：一是龍湖集團(tuán)2009年11月19日香港上市;二是2011年8月15日吳亞軍宣布辭去CEO職位，由邵明曉接任龍湖集團(tuán)首席執(zhí)行官。

1、龍湖集團(tuán)2009年11月19日香港上市。通過龍湖集團(tuán)2009年11月19日香港市場上市股價(jià)（圖1）可以看出開盤即大漲，直至2009年12月8日股價(jià)漲幅約38%?？梢娛袌稣w反應(yīng)以及外部投資者對于龍湖集團(tuán)整體發(fā)展趨勢呈現(xiàn)樂觀態(tài)度。（圖1，數(shù)據(jù)來源：同花順，下同）

2、2011年8月15日吳亞軍宣布辭去CEO職位，由邵明曉接任龍湖集團(tuán)首席執(zhí)行官。（圖2）

家族企業(yè)創(chuàng)始人吳亞軍2011年8月15日宣布辭去CEO職位，通過圖2可看出8月16日龍湖集團(tuán)股價(jià)達(dá)到近期新高，可見投資者對于職業(yè)經(jīng)理人接手龍湖集團(tuán)的經(jīng)營管理持有較為樂觀的態(tài)度。

（二）財(cái)務(wù)績效分析。本部分內(nèi)容通過對龍湖集團(tuán)去家族化進(jìn)程中企業(yè)的成長能力、盈利能力與收益質(zhì)量、資本結(jié)構(gòu)與償債能力、營運(yùn)能力、現(xiàn)金流量，五個角度進(jìn)行綜合分析。得出龍湖集團(tuán)去家族化對企業(yè)財(cái)務(wù)績效的影響。

1、成長能力分析。通過分析2010～2015年龍湖集團(tuán)營業(yè)收入以及同比增長率、凈利潤及增速變化，可以發(fā)現(xiàn)自龍湖集團(tuán)開始去家族化后營業(yè)收入及營業(yè)利潤基本呈現(xiàn)穩(wěn)步增長態(tài)勢。2011年職業(yè)經(jīng)理人接班后，營業(yè)利潤同比增長率更是達(dá)到了93.76%。2015年雖然營業(yè)收入與利潤出現(xiàn)波動，但是系市場宏觀環(huán)境所影響?？傮w來看龍湖集團(tuán)去家族化進(jìn)程8年間企業(yè)成長能力逐步增強(qiáng)向上發(fā)展。（圖3、圖4）

2、盈利能力與收益質(zhì)量分析。從盈利能力指標(biāo)中的總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率來看，龍湖集團(tuán)2010～2015年盈利能力呈現(xiàn)下降趨勢，2016～2017年開始逐漸恢復(fù)。可以看出去家族化過程中呈現(xiàn)調(diào)整態(tài)勢，可見職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)仍需要適應(yīng)過程。而從收益質(zhì)量分析，龍湖集團(tuán)不斷優(yōu)化主業(yè)優(yōu)勢，主營業(yè)務(wù)帶來的收益質(zhì)量比重不斷提升。（表2）

3、資本結(jié)構(gòu)與償債能力分析?？傮w來看，龍湖集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)比較健康，資產(chǎn)負(fù)債率在同行業(yè)房地產(chǎn)中維持較好水平且逐年降低。償債能力逐步好轉(zhuǎn)，有保證。在流動比率方面，龍湖集團(tuán)呈現(xiàn)平穩(wěn)向上趨勢。非流動負(fù)債占比逐漸增加，有利于緩解企業(yè)的短期償債壓力。（表3）

4、營運(yùn)能力分析。營運(yùn)能力方面，龍湖集團(tuán)在2011年職業(yè)經(jīng)理人接手后，有了明顯的波動，但基本呈現(xiàn)穩(wěn)步提升態(tài)勢，隨著職業(yè)經(jīng)理人邵明曉接任時間的延續(xù)，龍湖集團(tuán)經(jīng)營狀況逐漸恢復(fù)，2016年恢復(fù)至前幾年平均水平，2017年創(chuàng)造佳績。（表4）

5、現(xiàn)金流量分析。從現(xiàn)金流量指標(biāo)來看，自龍湖集團(tuán)家族去家族化后2012～2015年屬于調(diào)整階段，指標(biāo)呈現(xiàn)波動性變化，但自2016年開始，現(xiàn)金流量明顯好轉(zhuǎn)，且逐步穩(wěn)定，這與龍湖集團(tuán)管理層變化，引進(jìn)復(fù)合型專業(yè)人才及公司戰(zhàn)略調(diào)整是分不開的。（表5）

綜上所述，龍湖集團(tuán)在去家族化過程中，整體的成長能力、營運(yùn)能力都是呈現(xiàn)平穩(wěn)向上發(fā)展的。職業(yè)經(jīng)理人接棒集團(tuán)的經(jīng)營管理權(quán)，進(jìn)行一系列企業(yè)方案與戰(zhàn)略調(diào)整改革，償債指標(biāo)、盈利指標(biāo)與現(xiàn)金流量指標(biāo)雖有年均小浮動調(diào)整，但從后數(shù)年數(shù)據(jù)來看，都已超過調(diào)整前最佳水平。因此可以得出，龍湖集團(tuán)去家族化對其財(cái)務(wù)績效的影響是積極的。

（三）管理層變動情況。龍湖集團(tuán)自2009年香港上市后，逐步加快去家族化進(jìn)程。2011年邵明曉接任首席執(zhí)行官，吳亞軍擔(dān)任董事會主席辭去CEO職務(wù)。與此同時，龍湖集團(tuán)還進(jìn)行了管理層的巨大調(diào)整。重慶龍湖總經(jīng)理周德康擔(dān)任集團(tuán)首席運(yùn)營官，馮勁義擔(dān)任集團(tuán)的首席投資官，韋華寧擔(dān)任集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官?？梢姽局鸩綄⑺袡?quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。這是家族企業(yè)去家族化至關(guān)重要的一步。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，公司管理層的精英化與職業(yè)化才更有利于企業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)穩(wěn)定布局，降低家族管理的局限性視角與弊端。更加有利于公司引進(jìn)高素質(zhì)人才，進(jìn)行企業(yè)忠誠度與整體性的管理，走向深度機(jī)構(gòu)化。

四、結(jié)論

通過龍湖集團(tuán)案例，對家族企業(yè)去家族化與公司績效的影響分析可以看出，去家族化無論是對企業(yè)的內(nèi)部治理層面還是財(cái)務(wù)績效方面都有著積極的影響。在家族企業(yè)去家族化過程中引入職業(yè)經(jīng)理人，能夠有效地將公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，減少大股東與小股東之間的利益摩擦。同時，職業(yè)經(jīng)理人管理層帶來的專業(yè)化與精細(xì)化的治理以及對公司戰(zhàn)略的精準(zhǔn)定位，有利于企業(yè)經(jīng)營效率與業(yè)績的提升。

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