財(cái)務(wù)共享服務(wù)問題研究及優(yōu)化方案

張洋

[摘 要]D公司于2015年將財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式應(yīng)用于公司財(cái)務(wù)管理中，經(jīng)過長達(dá)兩年的運(yùn)行和建設(shè)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)很大程度地提升了公司的財(cái)務(wù)管理水平，但同時(shí)也暴露出很多急需解決的問題。文章分析了 D公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面存在的問題，如組織結(jié)構(gòu)問題、財(cái)務(wù)流程管理問題、人員管理問題等，并通過借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合D公司實(shí)際情況，提出一些合理有效的完善改進(jìn)建議。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)共享服務(wù);財(cái)務(wù)流程管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.195

1 D公司簡介

D公司是國有大型通信企業(yè)，成立于2002 年9月。2008年9月，D公司承接了市內(nèi)原聯(lián)通公司的移動(dòng)業(yè)務(wù)，成為全業(yè)務(wù)通信運(yùn)營企業(yè)。D公司目前下轄16個(gè)區(qū)縣級(jí)分公司，資產(chǎn)約6.4億元，兩網(wǎng)全年收入約24 億元，員工總數(shù)1200余人。為了適應(yīng)集團(tuán)公司規(guī)?；蟀l(fā)展的趨勢(shì)，D公司于2015年6 月正式成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，之前分散在各區(qū)縣分公司和專業(yè)分公司的財(cái)務(wù)人員全部上收至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為全公司提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。原先的財(cái)務(wù)部變更為財(cái)務(wù)管理部，成為專門的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)也發(fā)生相應(yīng)調(diào)整，劃分至財(cái)務(wù)管理部20人，劃分至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心30人，其中基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作人員26人，占財(cái)務(wù)人員比例為52%。

2 D公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

2.1 組織結(jié)構(gòu)問題

①財(cái)務(wù)信息披露不及時(shí)。會(huì)計(jì)核算與會(huì)計(jì)報(bào)表的編制工作密不可分，財(cái)務(wù)管理部編制財(cái)務(wù)報(bào)表，就要對(duì)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性負(fù)責(zé)，而財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性很大程度上取決于會(huì)計(jì)核算是否準(zhǔn)確，這就導(dǎo)致了兩個(gè)部門之間的職責(zé)劃分不明確，信息不能及時(shí)提供。②工作職責(zé)不清。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為D公司后端業(yè)務(wù)支撐部門，負(fù)責(zé)承接公司本部的預(yù)算執(zhí)行管理、往來款項(xiàng)核對(duì)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析等工作，某些崗位管操的職能界定不明顯，人員分工不明確。

2.2 財(cái)務(wù)流程管理問題

①固定分配機(jī)制不夠科學(xué)。目前，D公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按照固定分配原則，每位會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)固定一個(gè)或多個(gè)單位，各經(jīng)營單位及部室提交的報(bào)賬單只有在對(duì)口經(jīng)辦會(huì)計(jì)不在崗時(shí)，才會(huì)由該對(duì)口會(huì)計(jì)的B角處理。專人負(fù)責(zé)的優(yōu)勢(shì)在于經(jīng)辦會(huì)計(jì)熟悉分管單位的業(yè)務(wù)和人員，有利于溝通和程序化處理，但可能由于分配不均導(dǎo)致每個(gè)人工作量差異較大，而且當(dāng)經(jīng)辦會(huì)計(jì)不在崗，又沒有及時(shí)授權(quán)給B角會(huì)計(jì)時(shí)，導(dǎo)致報(bào)賬單積壓，影響付款時(shí)效。除此之外，這也不利于會(huì)計(jì)知識(shí)全面專業(yè)人才的培養(yǎng)。②付款審核流程需比對(duì)紙質(zhì)單據(jù)和電子影像。按照公司內(nèi)控流程，某項(xiàng)成本費(fèi)用經(jīng)立項(xiàng)、預(yù)算分配、實(shí)施管理、初步驗(yàn)收后，業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門提供原始單據(jù)并在影像系統(tǒng)掃描后，按照財(cái)務(wù)資金支付的權(quán)限列表審批，傳遞至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由初核會(huì)計(jì)進(jìn)行審核。在對(duì)紙質(zhì)單據(jù)和電子影像資料一致性、真實(shí)性進(jìn)行審核的過程中，需在電子掃描影像與紙質(zhì)單據(jù)均到達(dá)初核會(huì)計(jì)手中時(shí)，方可進(jìn)行比對(duì)，不僅增加了初核會(huì)計(jì)工作量，而且降低了工作效率，使付款流程延長。③員工借款流程煩瑣。對(duì)于員工借款，公司有著非常嚴(yán)格的審批流程。員工借款時(shí)，需經(jīng)過本部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批，金額大的還需經(jīng)公司總經(jīng)理審批，方可到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心請(qǐng)款。借款流程平均需要5個(gè)工作日。會(huì)計(jì)每月月末對(duì)本公司員工借款清單進(jìn)行審閱。對(duì)于金額較大的員工借款，發(fā)出催款通知，督促員工及時(shí)報(bào)銷或歸還借款，原則上借款人員收到借款所用費(fèi)用的發(fā)票后10日以內(nèi)必須辦理報(bào)銷，否則會(huì)計(jì)有權(quán)在下次借款時(shí)不予辦理。

由于借款流程設(shè)置嚴(yán)格，時(shí)限要求緊，對(duì)于一些經(jīng)營單位常發(fā)生的費(fèi)用，通過借款不能滿足業(yè)務(wù)需求，常常需要員工墊付大額款項(xiàng)。如機(jī)房、基站電費(fèi)，對(duì)方單位為電力公司，要求收到電費(fèi)后，方可開具發(fā)票。而D公司的要求是收到發(fā)票方可付款。由于借款流程審批較長，員工只能先行墊付，取得發(fā)票后再到共享中心報(bào)賬請(qǐng)款。

2.3 人員管理問題

①人員水平參差不齊。一方面，從事會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)工作，需要財(cái)務(wù)人員具備過硬的專業(yè)知識(shí);另一方面，D公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位，不只是進(jìn)行簡單的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算，同樣注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析以及對(duì)未來營銷結(jié)果的預(yù)測(cè)。在數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營預(yù)測(cè)時(shí)，通常會(huì)遇到復(fù)雜的專業(yè)問題。這都需要財(cái)務(wù)人員除了具備較高的專業(yè)水平外，還需要熟悉公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。但公司財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊，對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的理解標(biāo)準(zhǔn)不同，這就影響了財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性。②員工職業(yè)發(fā)展前景不明確。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工工作專業(yè)且單一，容易產(chǎn)生疲勞，而且由于崗位職責(zé)相近，績效考核方式固定，創(chuàng)新機(jī)會(huì)不多，所以升職空間不大。久而久之容易影響員工工作積極性和效率。③人員績效考核體系不完善。D公司對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員績效考核體系還不夠完善，沒有建立多勞多得的薪酬體制。在固定分配機(jī)制下，每位會(huì)計(jì)人員薪酬相近，有創(chuàng)新頭腦的年輕人和墨守成規(guī)的老員工在待遇上并無差別，甚至老員工由于工作年限的優(yōu)勢(shì)，會(huì)得到更高的收入。這就無法調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，也無法留住和吸引創(chuàng)新型人才。此外，公司沒有關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的工作過程，差異化管理程度不高?？傊谶@樣的績效考核體系下，無法使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，沒有對(duì)員工形成有效的激勵(lì)，從而影響了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理效率。

3 優(yōu)化方案構(gòu)建

3.1 組織結(jié)構(gòu)方面

①明確職能定位。按照公司“智慧財(cái)務(wù)，高效支撐，管操分離”的工作部署，D公司需要重新劃分財(cái)務(wù)管理部與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能，保證財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心高效、專業(yè)運(yùn)作。D公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)管理部為兩個(gè)獨(dú)立部門，但財(cái)務(wù)管理部可以對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時(shí)，共享中心應(yīng)密切配合財(cái)務(wù)管理部做好數(shù)據(jù)提供及分析工作。②調(diào)整職責(zé)分工。第一，調(diào)整財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部職責(zé)分工，將會(huì)計(jì)報(bào)表及關(guān)聯(lián)交易核對(duì)工作從財(cái)務(wù)管理部劃分至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，形成共享中心從制證到會(huì)計(jì)信息披露的全流程閉環(huán)管理，提高信息披露的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。第二，按照公司內(nèi)控手冊(cè)要求，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注結(jié)構(gòu)調(diào)整后內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)的變化情況，落實(shí)相關(guān)職責(zé)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并填充各崗位職責(zé)分工中出現(xiàn)的新的空白區(qū)域。第三，強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心文化建設(shè)以及人員職業(yè)發(fā)展前途建設(shè)，在工作中不斷提升共享中心整體服務(wù)能力，最大限度地體現(xiàn)其成立的意義。

3.2 流程管理方面

①建立任務(wù)共享池工作分配機(jī)制。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算任務(wù)繁重，每月人均會(huì)計(jì)制證量約2000張，所有報(bào)賬單據(jù)需要及時(shí)處理，不得人為造成入賬期間延后。為確保任務(wù)完成，D公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須建立高效的報(bào)賬單分配制度。借鑒中興等企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，D公司可建立“任務(wù)共享池”，也就是在MSS系統(tǒng)內(nèi)先將所有單據(jù)按照到達(dá)時(shí)間設(shè)置的任務(wù)數(shù)據(jù)庫，再根據(jù)一定的分配原則，定期（如三分鐘一次）分配到各個(gè)經(jīng)辦會(huì)計(jì)的待辦任務(wù)中。制證越快，符合回退率越低，分配的報(bào)賬單就越多。與此同時(shí)，完善績效工資考核制度，鼓勵(lì)員工多勞多得。建立“任務(wù)共享池”可大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。②優(yōu)化初核會(huì)計(jì)職責(zé)。目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有初核會(huì)計(jì)18名，會(huì)計(jì)檔案管理人員2名。為簡化報(bào)賬流程，提高付款效率，可將對(duì)紙質(zhì)單據(jù)和電子影像資料一致性、真實(shí)性進(jìn)行審核這一工作職責(zé)，由初核會(huì)計(jì)改為會(huì)計(jì)檔案管理人員。所有初核會(huì)計(jì)見到電子影像即可在審核無誤的情況下制證并付款，無須收集紙質(zhì)單據(jù)。而會(huì)計(jì)檔案管理人員專職負(fù)責(zé)收集各單位紙質(zhì)單據(jù)，并負(fù)責(zé)逐一將MSS系統(tǒng)內(nèi)電子影像與傳統(tǒng)紙質(zhì)單據(jù)人工比對(duì)，工作較為簡單，可大幅提高審核效率，提高資金支付速度。③簡化員工借款流程。針對(duì)前已述及的經(jīng)辦人員往往先自行墊付款項(xiàng)，取得發(fā)票后直接報(bào)銷的問題，D公司可以啟動(dòng)電費(fèi)備用金管理。備用金是指預(yù)支給有關(guān)部門或人員的現(xiàn)金備用款項(xiàng)，主要用于各種零星的開支費(fèi)用。D公司可先根據(jù)各區(qū)縣分公司電費(fèi)使用情況，設(shè)定備用金領(lǐng)用限額，在限額內(nèi)循環(huán)使用，年終財(cái)務(wù)決算前交回即可。這就節(jié)省了每月大批機(jī)房、基站電費(fèi)的借款、請(qǐng)款時(shí)間，也無須員工再墊付大額電費(fèi)。若使用不合規(guī)或超過限額，立即停止該部門使用備用金權(quán)限。在控制資金風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，最大限度地使報(bào)賬請(qǐng)款流程更加人性化，提高員工工作的積極性。

3.3 人員管理方面

①加強(qiáng)人員培訓(xùn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)應(yīng)集中在組織價(jià)值觀、專業(yè)技能、管理能力及綜合能力的提升方面，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打造成人才培養(yǎng)基地。具體培訓(xùn)內(nèi)容形式可以多樣化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行過程中：第一，加大對(duì)各分公司的初核會(huì)計(jì)培訓(xùn)力度，注重培訓(xùn)的內(nèi)容，不能僅僅是文件要求的宣讀，要把實(shí)際工作中初審會(huì)計(jì)經(jīng)常發(fā)生的錯(cuò)誤作為案例，加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性，提高培訓(xùn)的效果。第二，建議各分公司指定專人負(fù)責(zé)部門報(bào)賬流程的發(fā)起，提高報(bào)賬人員的穩(wěn)定性，提高流程發(fā)起的質(zhì)量，減少流程回退。②注重財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部人員培訓(xùn)及學(xué)習(xí)。中心內(nèi)部可選擇專業(yè)知識(shí)過硬的會(huì)計(jì)師，并利用集團(tuán)內(nèi)聘講師的優(yōu)勢(shì)，在中心內(nèi)開展內(nèi)部定期的交流學(xué)習(xí)，每月由一名員工自行選擇培訓(xùn)內(nèi)容，準(zhǔn)備幻燈片材料，與大家分享自己在財(cái)務(wù)、稅務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面積累的知識(shí)，引發(fā)內(nèi)部討論，提高每位員工的專業(yè)技能。除此之外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還可邀請(qǐng)D公司其他部門的業(yè)務(wù)骨干講解本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和知識(shí)，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)從單調(diào)的賬務(wù)處理中走出來，全方面地了解D公司的前沿業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，更好地實(shí)施財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)作用。③重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。員工有規(guī)劃職業(yè)生涯的需求，公司也應(yīng)該站在員工的角度，為他們謀劃職業(yè)發(fā)展前景，這樣才能激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。D公司可以建立員工職業(yè)發(fā)展體系，采用的是員工積分管理。工作年限方面，每工作一年積累一個(gè)積分，員工考評(píng)方面，年終考核為優(yōu)秀的員工積累三分，年終考核為稱職的員工積累一分，不稱職的員工年內(nèi)不得積累分值。在崗位晉升時(shí)，需要累積一定的積分，并具備相應(yīng)的會(huì)計(jì)職稱。這樣，財(cái)務(wù)部門的員工可以通過努力爭取更廣闊的發(fā)展前景。

4 結(jié)論

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化方案實(shí)施過程中，還會(huì)遇到哪些新的問題，目前還無法全部預(yù)見，只能隨著實(shí)施，依據(jù)D公司實(shí)際情況具體調(diào)整。但是文章提出的一些方向?qū)公司今后的財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以起到一定的指導(dǎo)作用，相信也會(huì)對(duì)其他正在發(fā)展的大型企業(yè)有一定的借鑒意義。

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