“前中后臺”模式下設(shè)計院的組織中臺建設(shè)

作為智力服務(wù)型企業(yè)，如何提高運(yùn)營效率一直是設(shè)計院組織管理最富挑戰(zhàn)性的話題。管理學(xué)教授陳春花提出，分工使得勞動效率最大化得以實(shí)現(xiàn)；分權(quán)則讓組織獲得了最大化的效率；分利充分調(diào)動了個體，讓個人效率最大化。在以往的發(fā)展過程中，大部分設(shè)計院通過綜合所/專業(yè)所的組織模式以及經(jīng)濟(jì)技術(shù)責(zé)任制的分配機(jī)制，在一定程度上解決了設(shè)計院的分工、分權(quán)、分利的問題，也提升了設(shè)計院的生產(chǎn)效率、管理動力和發(fā)展規(guī)模。

進(jìn)入2020年，隨著更多“黑天鵝”事件的發(fā)生以及外部市場競爭、客戶需求的快速變化，很多設(shè)計院發(fā)現(xiàn)，依靠原有的組織模式與經(jīng)濟(jì)分配方式已經(jīng)難以支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，反而產(chǎn)生了越來越多不可調(diào)和的矛盾。究其本質(zhì)，數(shù)字化、平臺化、新世代化已經(jīng)成為影響工程勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展的重要因素，在新的商業(yè)環(huán)境下，組織開始從一個線性、確定的世界，走向一個非線性、不確定的世界。原有的“分工、分權(quán)、分利”只解決了組織內(nèi)部的效率，而組織績效已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。整體效率也更大程度地轉(zhuǎn)向了組織間和組織外部，組織間和組織外部的效率則需要依靠協(xié)同，依靠于信息交換與共享。

設(shè)計院組織協(xié)同方面存在的普遍矛盾

筆者近期在為設(shè)計院咨詢服務(wù)過程中，深切感受到設(shè)計院在組織協(xié)同方面遇到越來越多的挑戰(zhàn)，突出體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是管理協(xié)同方面：傳統(tǒng)產(chǎn)值導(dǎo)向下，各業(yè)務(wù)部門過于追求產(chǎn)值，容易忽視或無力打造中長期競爭力，業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同壁壘較大，公司對經(jīng)營協(xié)同、資源整合、組織建設(shè)方面的管理機(jī)制普遍較為薄弱。

二是經(jīng)營協(xié)同方面：經(jīng)營權(quán)下放，公司缺乏對經(jīng)營過程的統(tǒng)一管理，經(jīng)營合力不明顯，公司在經(jīng)營權(quán)責(zé)劃分、經(jīng)營管理規(guī)則、經(jīng)營成本核算及激勵政策缺乏系統(tǒng)性，經(jīng)營協(xié)調(diào)機(jī)制效果不佳。

三是生產(chǎn)協(xié)同方面：項(xiàng)目管理體系不健全，普遍沒有建立對單體項(xiàng)目的全過程管理，生產(chǎn)數(shù)據(jù)共享難度大，大量項(xiàng)目數(shù)據(jù)積累無處應(yīng)用或可用性不強(qiáng)，難以服務(wù)于生產(chǎn)效率的提升。

四是技術(shù)/知識協(xié)同方面：顯性成果知識歸檔普遍有缺失，整體性的知識分散，加工提煉不足，知識分享存在明顯的壁壘，無法滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。

五是績效協(xié)同方面：績效考核與戰(zhàn)略導(dǎo)向/重點(diǎn)工作耦合性普遍不強(qiáng),過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，影響中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性指標(biāo)卻難以設(shè)計和有效衡量。

六是數(shù)據(jù)協(xié)同方面：在信息化軟件平臺開發(fā)和數(shù)據(jù)庫建設(shè)上，雖然很多設(shè)計院做了一些嘗試,但大部分?jǐn)?shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性無法保證,數(shù)據(jù)運(yùn)維難度大，實(shí)用性不強(qiáng)。

筆者認(rèn)為，設(shè)計院在新環(huán)境下解決新問題，再用傳統(tǒng)的思維和方式已經(jīng)難以真正解決，局限于在一線部門（業(yè)務(wù)單元）和二線部門（管理部門）的框架內(nèi)尋求組織優(yōu)化解決方案已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)，需要立足于平臺型組織建設(shè)，重新思考設(shè)計院組織管理轉(zhuǎn)型升級?；趯Υ罅吭O(shè)計院組織發(fā)展案例的深入研究與咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，“前中后臺”模式將是設(shè)計院組織發(fā)展探索的重要方向之一。

“前中后臺”的定義與定位

平臺型組織是企業(yè)為了應(yīng)對高度復(fù)雜的市場需求、不確定的競爭和知識型員工日益高漲的自主管理需求，充分利用高度透明的數(shù)據(jù)化治理技術(shù)，將大公司專業(yè)資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢和小公司敏捷應(yīng)變的靈活優(yōu)勢進(jìn)行集成的開放型組織模式。

“前中后臺”的組織模式架構(gòu)

發(fā)展到一定規(guī)模的設(shè)計院，需要開始考慮如何構(gòu)建與發(fā)揮公司總部價值（傳統(tǒng)模式下的設(shè)計院總部主要發(fā)揮資質(zhì)的價值），需要從原有經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式下的管控型/運(yùn)營型總部向價值型/賦能型總部轉(zhuǎn)變，對下屬機(jī)構(gòu)/單位不再是簡單的管控或服務(wù)，而是要在新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型孵化、經(jīng)營市場統(tǒng)籌、技術(shù)創(chuàng)新等方面真正創(chuàng)造可衡量的價值，這就需要從前臺、中臺、后臺三個層面重新定義設(shè)計院的各類業(yè)務(wù)單元與管理部門。

敏捷前臺

敏捷前臺是一線作戰(zhàn)單元，是以客戶和市場為中心的多元智能集合體，強(qiáng)調(diào)敏捷交付及穩(wěn)定交付的組織能力建設(shè)。具體而言，主要指設(shè)計院的生產(chǎn)部門以及市場經(jīng)營部門（不是經(jīng)營管理部門），它們的定位應(yīng)該是圍繞不同客戶需求場景的基本矛盾、核心訴求，鏈接政府-市場-業(yè)主-資源合作方等多方主體，敏銳地捕捉甚至創(chuàng)造客戶需求，并且在項(xiàng)目執(zhí)行過程中盡可能實(shí)現(xiàn)高穩(wěn)定的項(xiàng)目質(zhì)量、高反應(yīng)的交付速度。在“前中后臺”模式下，有些設(shè)計院的經(jīng)營部門（主要是開展項(xiàng)目營銷職責(zé)）定位于前臺，有些設(shè)計院的經(jīng)營部門（主要是經(jīng)營商務(wù)管理職責(zé)） 則定位于中后臺。

賦能中臺

賦能中臺是企業(yè)級能力復(fù)用平臺，是鏈接前端與后臺的橋梁和紐帶，強(qiáng)調(diào)資源整合與共享、能力沉淀的平臺體系，為前臺提供業(yè)務(wù)模式、技術(shù)、數(shù)據(jù)、人才等資源和能力，提供“炮火”支援，以不斷適應(yīng)前端業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。賦能中臺是“前中后臺”模式建設(shè)的重中之重。

柔性后臺

柔性后臺是以共享中心建設(shè)為核心，通過搭建管理體系，強(qiáng)化核心職能，優(yōu)化管控流程，為前中臺提供專業(yè)的內(nèi)部服務(wù)支撐，使其成為高效能職能管理平臺。設(shè)計院柔性后臺建設(shè)的重點(diǎn)不在于各類規(guī)章制度的建設(shè)，而是通過辦公數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)行政信息共享與在線流轉(zhuǎn)，促進(jìn)部門之間的無縫銜接和高效協(xié)同，這需要職能部門真正轉(zhuǎn)變管理思維和意識。

設(shè)計院中臺建設(shè)的思路及框架

對于設(shè)計院而言，中臺建設(shè)不僅是系統(tǒng)建設(shè)范式的轉(zhuǎn)變，而是從多個煙囪型系統(tǒng)的建設(shè)轉(zhuǎn)向基于中臺共享能力的系統(tǒng)建設(shè)，是組織模式的一大變革?；谠O(shè)計院的業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，中臺建設(shè)主要包括業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、運(yùn)管中臺等。其中，業(yè)務(wù)中臺是基礎(chǔ)，其與數(shù)據(jù)中臺是相輔相成的核心。業(yè)務(wù)中臺進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)字化，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不斷反饋到數(shù)據(jù)中臺，進(jìn)行數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，兩者相互演進(jìn)融合，形成增強(qiáng)閉環(huán)。技術(shù)中臺和運(yùn)管中臺則是中臺建設(shè)的重要支撐。

業(yè)務(wù)中臺

業(yè)務(wù)中臺的目的是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在線化，為新業(yè)務(wù)場景的搭建及創(chuàng)新提供能力支持，通過將設(shè)計院的業(yè)務(wù)規(guī)則、流程、邏輯與業(yè)務(wù)進(jìn)行隔離，整合封裝成微服務(wù)、組件等前臺友好的可復(fù)用共享能力，提高整體業(yè)務(wù)的靈活性和響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)后臺資源到前臺敏捷復(fù)用能力的轉(zhuǎn)化，賦予業(yè)務(wù)快速孵化、創(chuàng)新和試錯能力。

以某設(shè)計院的業(yè)務(wù)中臺為例，各產(chǎn)品事業(yè)部不是一般意義上的生產(chǎn)部門，而是承擔(dān)業(yè)務(wù)中臺的功能。一方面，負(fù)責(zé)本領(lǐng)域的產(chǎn)品策劃設(shè)計與市場營銷推廣，并且指導(dǎo)和支持各區(qū)域公司及營銷中心開展具體的項(xiàng)目經(jīng)營（項(xiàng)目打單）；另一方面，打單成功后作為項(xiàng)目的內(nèi)部客戶，確定本產(chǎn)品項(xiàng)目的毛利率等績效指標(biāo)，并對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和把關(guān)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)踐進(jìn)一步對產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)迭代升級。通過業(yè)務(wù)中臺的構(gòu)建，將業(yè)務(wù)線條（產(chǎn)品線） 與區(qū)域線條（資源線條）、經(jīng)營線條緊密協(xié)同，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的充分流轉(zhuǎn)以及公司的一體化發(fā)展，以及本產(chǎn)品領(lǐng)域的全生命周期管理。

數(shù)據(jù)中臺

設(shè)計院中臺建設(shè)的思路及框架

某設(shè)計院的中臺建設(shè)框架

數(shù)字中臺首先解決的是企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)孤島的問題,將不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面匯集和管理，通過數(shù)據(jù)提煉分析、集中化管理，形成企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)和洞察,為前臺業(yè)務(wù)賦能。數(shù)據(jù)中臺從后臺及業(yè)務(wù)中臺將數(shù)據(jù)匯入（如業(yè)財一體化）,進(jìn)行數(shù)據(jù)的共享融合、組織處理、建模分析、管理治理和服務(wù)應(yīng)用，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)口徑，是一個綜合性數(shù)據(jù)能力平臺。數(shù)據(jù)中臺為前臺業(yè)務(wù)部門提供決策快速響應(yīng)、精細(xì)化運(yùn)營及應(yīng)用支撐等，讓數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，避免“數(shù)據(jù)孤島”的出現(xiàn)，提升業(yè)務(wù)效率，更好地驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新。

設(shè)計院的數(shù)據(jù)中臺依照職能劃分為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)方面橫向需打通各業(yè)務(wù)單元之間壁壘、縱向增強(qiáng)處理分析與決策能力；管理數(shù)據(jù)方面加強(qiáng)數(shù)字化運(yùn)用，提高協(xié)同職能管理水平，節(jié)約協(xié)作成本，主要在財務(wù)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目數(shù)據(jù)的構(gòu)建。未來10年，智慧城市、孿生城市、數(shù)字建筑等將成為熱點(diǎn)，數(shù)據(jù)中臺也是支撐設(shè)計院向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。

技術(shù)中臺

技術(shù)中臺是為了更好地支撐業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺快速建設(shè)，通過對各類項(xiàng)目流程節(jié)點(diǎn)的管理要點(diǎn)、工作模板、報告范本、典型案例等進(jìn)行體系化的整理和設(shè)計,形成全局性的知識體系，從而打破專業(yè)壁壘，提升設(shè)計效率和跨專業(yè)知識整合和協(xié)作能力。通過構(gòu)建內(nèi)外部專家資源庫，為項(xiàng)目評審、成果合規(guī)性評審、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評審提供備選專家,充分發(fā)揮專家對科技創(chuàng)新的引領(lǐng)作用。

運(yùn)管中臺

運(yùn)管中臺包括管理中臺、人力資源中臺等，在運(yùn)營管理中臺建設(shè)中，生產(chǎn)項(xiàng)目管理的職能主要包括兩方面：一是重點(diǎn)需向市場化與業(yè)務(wù)化的標(biāo)準(zhǔn)化體系建立與沉淀方向傾斜；二是需要加強(qiáng)公司項(xiàng)目與生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)籌、資源協(xié)同的能力。管理中臺需要以戰(zhàn)略為指引，根據(jù)組織運(yùn)作體系中的價值定位，以業(yè)務(wù)發(fā)展為依據(jù)，以促進(jìn)人才發(fā)展、優(yōu)化激勵約束機(jī)制為目的，進(jìn)行人力資源體系優(yōu)化，形成可復(fù)制、可流動的人才梯隊(duì)。

如華建集團(tuán)打造的虛擬設(shè)計院平臺，就是通過云端的云設(shè)計、云管理、云軟件、云專家、云規(guī)格五大產(chǎn)品模板和線下智慧辦公板塊，為該企業(yè)設(shè)計師（未來也將服務(wù)于外部設(shè)計師）提供高效、透明、邊界、專業(yè)、安全的線上與線下集成化服務(wù)，這也是中臺建設(shè)的典型案例。

設(shè)計院中臺建設(shè)的策略

一是頂層規(guī)劃與分步實(shí)施相結(jié)合。中臺建設(shè)需要對原有體系進(jìn)行系統(tǒng)性改革，前期要進(jìn)行充分的策劃與共識，如果沒有清晰的頂層設(shè)計，很容易因?yàn)楦鞣N利益沖突和行為慣性，造成半途而廢。同時，也需要理性地認(rèn)識到，中臺建設(shè)是一個長期過程，要設(shè)計清晰的推進(jìn)路徑與計劃，由易及難，逐步迭代。

二是持續(xù)推動新型文化建設(shè)。設(shè)計院構(gòu)建“前中后臺”模式的前提是新型企業(yè)文化的有效實(shí)行，即數(shù)字化文化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建以客戶為中心，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動、敏捷、創(chuàng)新、協(xié)同、充分授權(quán)的新型文化。

三是注重數(shù)字化系統(tǒng)的持續(xù)投入。“前中后臺”模式本身就是順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，設(shè)計院組織中臺必須通過數(shù)字化管理系統(tǒng)、數(shù)字化服務(wù)系統(tǒng)、數(shù)字化業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。

設(shè)計院中臺建設(shè)的若干問題

結(jié)合筆者多年的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，下面對設(shè)計院中臺建設(shè)中的若干典型問題進(jìn)行解答。

設(shè)計院的中臺是否必須設(shè)立對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)？

設(shè)計院建設(shè)中臺的組織形態(tài)可以成立專門的組織機(jī)構(gòu)，如信息化中心、技術(shù)中心也可以設(shè)計相應(yīng)的協(xié)同模式和機(jī)制，如知識加工機(jī)制、業(yè)務(wù)產(chǎn)品策劃設(shè)計模式、人力資源管理分析模型；還可以通過建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式，通過信息系統(tǒng)，整合加工數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

設(shè)計院的生產(chǎn)管理部門和市場管理部門，是不是一種意義上的中臺？

生產(chǎn)管理部門和市場管理部門在設(shè)計院一般被定義成業(yè)務(wù)管理部門（介于一線部門與二線部門之間），這些部門實(shí)際上部分功能屬于中臺功能。比如，客戶資源數(shù)據(jù)的分析挖掘、基于客戶需求特征分析的產(chǎn)品設(shè)計、項(xiàng)目數(shù)據(jù)的分析挖掘等，但這些功能往往被弱化了，通過中臺建設(shè)將這些功能進(jìn)行前移強(qiáng)化。簡單來講，中臺就是將原來職能管理部門的一部分功能前置，將原來一線業(yè)務(wù)部門的一部分功能后移。

如何進(jìn)行設(shè)計院的業(yè)務(wù)中臺考核，能否用一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核？

一般意義上，前臺是創(chuàng)造收入的利潤主體，而中臺一般不直接面向客戶，但必須面向前臺，其工作成果必須面向前臺去實(shí)現(xiàn)應(yīng)用。所以中臺的考核指標(biāo)一方面間接反映在前臺的經(jīng)營能效上，比如某類產(chǎn)品（如醫(yī)療建筑項(xiàng)目）的單價提升率等，可以通過量化指標(biāo)去適度衡量；另一方面可以通過定性的關(guān)鍵任務(wù)等指標(biāo)去衡量?？傊?，業(yè)務(wù)中臺的考核是可以實(shí)現(xiàn)量化指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合，而且必須是可衡量的。同時，不同設(shè)計院基于自身發(fā)展特點(diǎn)和發(fā)展階段,對中臺的定位設(shè)計也不盡相同，對每一類中臺要設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)計院的前臺和中臺是職能關(guān)系還是結(jié)算關(guān)系？

設(shè)計前中臺的關(guān)系是模式建設(shè)的一個重要方面，二者之間的關(guān)系不能一概而論。從行業(yè)實(shí)踐來看，比如，海爾的自主經(jīng)營體模式，前臺和中臺是一種市場化的結(jié)算關(guān)系，而阿里的前中臺就不是直接的結(jié)算關(guān)系。對于設(shè)計院而言，中臺和前臺的關(guān)系有一部分可以通過經(jīng)濟(jì)紐帶去對接，有一部分則需要通過考核或者文化的紐帶去對接。

設(shè)計院是否有中臺最基本的規(guī)模的配置，一般達(dá)到多大規(guī)模的設(shè)計院可以采用“前中后臺”模式？

中臺建設(shè)要講求規(guī)模效應(yīng)，如果公司規(guī)模很小，中臺建設(shè)的投入產(chǎn)出比就會較低。根據(jù)筆者的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，一般需要具備多個方面的特征：一是公司營收具有一定規(guī)?；蛘呷藛T規(guī)模達(dá)到一定程度（至少500人以上）,信息化建設(shè)達(dá)到一定水平,內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜；二是內(nèi)部有多條產(chǎn)品線或多種業(yè)態(tài)，各個業(yè)務(wù)單元之間存有重復(fù)的功能模塊；三是企業(yè)內(nèi)部使用了多種管理系統(tǒng)，需要打通系統(tǒng)壁壘進(jìn)行統(tǒng)一管理；四是企業(yè)對外需要多業(yè)態(tài)擴(kuò)張、多市場渠道觸達(dá)；五是企業(yè)希望協(xié)調(diào)整個上下游合作伙伴之間資源。