基于能力提升的民營企業(yè)文化建設戰(zhàn)略

蘇定東 ,王春林,尉 國

摘要:文章從民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā),研究民營企業(yè)管理者應該著重培養(yǎng)自己的專業(yè)能力,建立能力體系,使企業(yè)文化融于能力改善的過程,將企業(yè)推向持續(xù)性成長的軌道。

關鍵詞:企業(yè)文化;能力培養(yǎng);民營企業(yè)

中圖分類號:F590文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)36-0049-02

一、民營企業(yè)建立企業(yè)文化的意義

(一)企業(yè)文化的含義

特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在合著的《企業(yè)文化》中,給企業(yè)文化的定義是:“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力的不成文規(guī)則體系”,它由價值觀、英雄人物、禮儀慶典、文化網(wǎng)絡組成。

一個企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)?？梢詺w咎于這樣一個問題,即這個組織是否完全調(diào)動了其員工的潛在聰明才智和工作激情。它采取什么方法來讓員工們找到共同的目標事業(yè)?在經(jīng)歷一次次的變動時它是如何長期保持這一共同的目標和方向感的呢?分析任何一家存在了多年的中外(尤其是世界500強)大企業(yè),都會發(fā)現(xiàn)它(們)的適應性主要不是歸功于組織形式或管理技巧,而是歸功于我們稱之為“信條”的企業(yè)文化以及它們所產(chǎn)生的對員工的巨大凝聚力。

(二)民營企業(yè)的發(fā)展階段及其特征

我國民營企業(yè)一般都要經(jīng)歷各種不同的發(fā)展階段。我們按照弗萊姆茲的劃分方法,一個民營企業(yè)的生命周期可被劃分為七個階段:企業(yè)新建階段、擴張階段、專業(yè)化階段、鞏固階段、多元化階段、一體化階段、衰落和復興階段。前四個增長階段包括從開始創(chuàng)立一個新型企業(yè)發(fā)展到組織上的成熟的整個過程。一個以企業(yè)家精神為主導的民營企業(yè)將演變?yōu)橐粋€專業(yè)化管理的企業(yè)。在第五個階段到第七個階段,一個企業(yè)將經(jīng)歷其生命周期中組織成熟后的過程。

在企業(yè)初建擴張階段構成了企業(yè)發(fā)展的以企業(yè)家精神為主導的階段。正是在這兩個階段,企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)家精神的傳統(tǒng)技能密切相關。在專業(yè)化階段,高級管理層意識到,公司正在出現(xiàn)發(fā)生本質(zhì)變化的需要。公司不能僅僅靠增加人才、財力、設備和廠房來擴大增長,它必須進行一種轉變或變型,變成一種不同組織形式的企業(yè)。在這個階段,企業(yè)的快速增長需要其管理人員進行規(guī)范化的管理、計劃、組織、激勵、領導和控制。

一旦一個民營企業(yè)完成了向專業(yè)化管理企業(yè)的過渡,形成了良好的計劃、組織、管理開發(fā)和控制系統(tǒng)之后,它必須將注意力轉移到一個無形的卻真實而重要的財富上:企業(yè)文化。一個以企業(yè)家精神為主導的民營企業(yè)和一個專業(yè)化管理的企業(yè)之間有質(zhì)的區(qū)別。前者傾向于以不規(guī)范、缺乏系統(tǒng)和一種自由化的精神為標志。而后者一般更為正規(guī),有完善的系統(tǒng),并為其有紀律的、以利潤為目標的運作方式而自豪。

(三)民營企業(yè)建立企業(yè)文化的作用

每一個表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè),都有一套強勁的企業(yè)文化在指引企業(yè)的成長。企業(yè)是由人組合而成,且這群人必須有共同的目標才能凝聚成一股使命感和向心力,這正是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)家個人理念、經(jīng)營風格的體現(xiàn),企業(yè)的經(jīng)營者是企業(yè)文化的倡導者、組織者。企業(yè)文化隨著經(jīng)濟發(fā)展、環(huán)境的變更而調(diào)整。企業(yè)文化應將企業(yè)家所倡導的企業(yè)精神融入到員工的實際行動中去,促使人們以一種特定的方式行動,去努力做好自己的本職工作。

企業(yè)文化促進了職員之間的溝通。一個民營企業(yè)從當初的幾十個人發(fā)展到幾百人,甚至上千人,溝通將變得越來越困難,企業(yè)在快速的發(fā)展中,所沉積的小問題卻容易被忽略。由于缺乏溝通所產(chǎn)生的隔閡往往會阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營者掌握著企業(yè)的決策權,與文化的聯(lián)系較密切。而企業(yè)中的普通職員較少參與公司的重大決策,對如何運作公司缺乏深刻的理解。管理人員與普通員工缺少必要的溝通,從而難以使全體職員形成一種合力,難以促使大家為一個共同的目標去努力。為了克服企業(yè)的這些障礙,企業(yè)制定規(guī)章制度、下達文件指令都很必要,但將規(guī)章制度化為每個員工共同自覺的行為規(guī)則,讓員工真正做到自覺、自律,達到企業(yè)設定的預期效果,這還得靠企業(yè)文化。

二、能力是企業(yè)發(fā)展的前提條件

能力是決定工作績效的持久的品質(zhì)和特征。按照德魯克的觀點,一個能力強的人如果不知道某個問題的答案,會利用自己的主動性去找到答案。能力概念的作用則不僅限于解釋為什么有些人績效更為出色,并幫助人們達到更高的績效,它還能幫助人們做出決定,以實現(xiàn)自己的目標。按照明茨伯格的觀點,作為企業(yè)的管理層,應該具備概念技能、溝通技能和技術技能。但作為組織的高層領導,其概念能力應該是主要擁有的能力,中層領導應該突出溝通能力,而基層管理者應具有技術能力優(yōu)勢。

概念思維能力是指利用概念和抽象的理念找出共同點以及重新組合各種觀點,從而達到更透徹地理解問題、解決問題、促進創(chuàng)新、使組織受益的目的。概念思維能力強的人能夠抓住關鍵概念和潛在的首要問題。高層領導的概念能力最重要的事就是要明確企業(yè)使命,企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?并據(jù)此建立共同的愿景。共同愿景是將紛繁的個人愿景整合為企業(yè)的共同愿景,將全體成員凝聚在一起,激發(fā)個體的積極性、主動性、創(chuàng)造性和追求卓越的本性,從而形成企業(yè)的強大生命力。企業(yè)的成功是個體成功的重要條件,企業(yè)的興衰與個體的成功休戚與共;企業(yè)的價值目標體現(xiàn)出以人為本的人文主義的管理思想,形成個體價值目標與企業(yè)價值目標的理性融合、個體本位與企業(yè)本位的理性融合的共同愿景的企業(yè)文化,這是學習型企業(yè)最顯著的特征。綜觀任何一個優(yōu)秀的企業(yè),在其長期的發(fā)展過程中,都體現(xiàn)了一貫持有的被認為是合理的、為人所接受甚至是欣賞的理念或者價值觀。不管它們是在建立之初就申明,還是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步建立而形成(如惠普之道)。

企業(yè)文化和價值體系通常并不是以正式的成文方式傳遞的。它們經(jīng)常通過更加柔性的方式傳播,特別是我們曾聽過的故事、神話、傳說和寓言等。有效的價值體系所追求的價值通常是用定性的而非定量的言語描述的,并且有效價值體系致力于激勵公司低層員工。如海爾在海爾創(chuàng)立16年紀念會那天,集團CEO張瑞敏獎勵了6個人。他們都是集團基層的普通員工,他們獲獎的原因,是因為漫畫畫得精彩。由海爾員工創(chuàng)作并詮釋海爾文化理念的一幅幅漫畫,展示了企業(yè)的一種強大的凝聚力。在那一幅幅功力并不十分深厚的作品面前,海爾員工找到了對企業(yè)價值觀的認同。

中層領導的主要能力應該是溝通能力,溝通能力是人們用以使他人隨時掌握重要信息的能力,這些信息包括日常運作、面臨的危機或長期計劃的進展情況。其理論基礎是如果人們對經(jīng)營狀況有更多的了解,就能做出更明智的決策,對組織更有歸屬感,并能更積極地工作,受到更大的激勵和推動。溝通能力的基本要求一是能夠清晰地組織和表達思想,將組織的理念和價值觀準確地向下級傳遞和解釋;二是創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)和利用有效的溝通手段和渠道,保證信息及時、完整地在組織內(nèi)有序流動。

作為基層管理者,其首要的能力是憑借其技術能力支持完成任務的能力,它與能否出色完成工作有關。完成任務的能力包括以業(yè)績?yōu)閷?、主動性、生產(chǎn)效率、靈活性、創(chuàng)新能力、質(zhì)量關注意識、不斷改進的精神和專業(yè)知識技能。

三、以企業(yè)文化建設為目的的能力培養(yǎng)

(一)高層領導能力的培養(yǎng)

領導者的一項重要工作就是把他的員工從此岸帶到彼岸。員工們并不真正清楚他們將去向何處,領導者們必須為美好未來而想方設法。領導者不僅要讓員工明確企業(yè)的遠景,理解并認同企業(yè)價值觀,還要將員工的能力帶到一個新的高度。作為企業(yè)的高層,領導的藝術能力和遠見卓識是必須培養(yǎng)的素質(zhì)。領導藝術能力對幫助領導者領導他人實現(xiàn)當前目標、遠景目標和使命有著特別關鍵的意義。遠見卓識是領導者用以創(chuàng)造并傳達催人奮進的企業(yè)使命、遠景目標和價值體系的能力。要想提高領導的遠見卓識,首先要從過去創(chuàng)業(yè)的成就中解脫出來,從關注企業(yè)的生存轉向關注企業(yè)的成長,從事事親自把關到適當?shù)姆艡?從重視目標和任務管理轉向制度建設,從以程序化管理為重心轉向以非程序化管理為重心,在管理、觀念和行為轉變的過程中,逐步形成自己的新的價值觀和新思維能力,當站在企業(yè)之外,能敏銳嗅到環(huán)境的微妙變化,這時可以說領導者已經(jīng)具備遠見卓識的能力。

(二)中層領導能力的培養(yǎng)

身為中層領導,主要培養(yǎng)溝通能力,當然兼修管理能力和激勵能力。管理能力決定著某個人能否成為優(yōu)秀的管理者。激勵他人的能力是管理者用來提高他人對工作投入程度的能力。為了激勵下屬,管理者在一定程度需要激發(fā)員工身上自然存在的積極性:下屬希望為自己去做某件事。而溝通能力首先要建立正確的溝通渠道,并確立溝通的行為準則,確保能多方位、無偏見的傳遞信息,通過這個管道系統(tǒng)將企業(yè)的使命、愿景、價值觀傳遞到組織內(nèi)的任何一個角落;其次要建立對信息的評價和篩選原則,真正使有用的信息能得到充分的認識,無用的信息得到過濾,不影響對事件本質(zhì)的認識。最后必須對傳遞的信息要確認和反饋,檢查溝通的效果是否達到預期目標。

(三)基層領導能力的培養(yǎng)

對于基層管理者,主要是培養(yǎng)完成任務的能力,當然不僅僅是自己去完成,更重要的是激勵和領導員工一起完成。一般而言,每一個層次的領導者都要具備激勵下屬的能力,但對基層管理者尤其重要。要想激勵和領導下屬,首先要采用正確的視角認識員工。麥克雷戈提出的“X、Y”理論給予我們一定的幫助,尤其是在民營企業(yè)中,盡量用比較客觀的視角認識來自于農(nóng)業(yè)的工人,擯棄“X”視角,多用“Y”視角來認識下屬?；萜掌髽I(yè)文化的第一條就是相信、尊重個人,尊重員工。

其次要學會認識員工的工作能力,保羅赫塞和肯尼思布蘭查德的情景領導理論是很好的工具。首先考察下屬的成熟度,一是工作的熟練程度,二是心理的成熟程度。前者指完成工作的能力,受經(jīng)驗和教育水平因素影響,后者指下屬是否樂于干好工作,反映一個人對工作的某些方面的自信心和責任感。下屬成熟度可分成四個等級:沒有能力也不熱心完成某件工作的人;沒有能力但熱心完成某件工作的人;有能力但不熱心完成某件工作的人;有能力又熱心完成某件工作的人。根據(jù)員工的成熟度確定領導方式,對應分別采取指令、指導、參與、放任型領導方式。

在認識員工的前提下,根據(jù)企業(yè)文化的建設要求,培養(yǎng)員工以能力為基礎的績效提高意識,首先是為員工樹立績效目標,根據(jù)員工的具體成熟度進行領導,并且和員工一起評估其工作成果。企業(yè)文化應該是鼓勵員工的自我完善,當員工能自覺為自己樹立績效目標,自覺進行自我評價,那么企業(yè)文化的精神就可以說深入企業(yè)的骨髓了。

總之,影響能力培養(yǎng)與獲得的因素有很多,企業(yè)的信念和價值觀,領導者工作技能和工作經(jīng)驗,員工的個性特征、工作積極性、情感因素等。組織文化的建立必須依賴這些因素,但每一個層次的管理者應該重點培養(yǎng)自己的專門能力,而自己的能力應該始終立足于企業(yè)的使命、價值觀和理念之上。

作為民營企業(yè),大多數(shù)已經(jīng)走過了企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的階段,逐步轉向專業(yè)化管理的階段,逐步由親情友情凝聚過渡到由制度文化凝聚,在這個轉型期,重要的是每一個層次的領導,都應該重點培育自己在明確理解和信奉的企業(yè)文化治理下的領導能力,共同駕駛企業(yè)這只航船,踏上企業(yè)馬拉松的賽程。

參考文獻

[1](美)邁克爾·茨威格.創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化[M].北京:華夏出版社,2002.

[2](美)湯姆·彼德斯.追求卓越[M].北京:中央編譯出版社,2000.

[3](美)斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(第四版)[M].北京:中國人民大學出版社,1997.

[4](美)厄威克·弗萊姆茲.增長的痛苦[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,1998.

基金項目:本論文為江蘇省教育廳哲學社會科學基金課題研究成果(編號:06SJD790004)。

作者簡介:蘇定東,沙洲職業(yè)工學院副教授;尉國,江蘇沙鋼集團有限公司項目財務部部長。