將薪酬與績(jī)效掛鉤需要考慮的關(guān)鍵問(wèn)題

摘要：本文通過(guò)對(duì)績(jī)效薪酬（PFP）的介紹，分析最常見(jiàn)的績(jī)效薪酬計(jì)劃，包括個(gè)人績(jī)效的獎(jiǎng)金、績(jī)效計(jì)劃、團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃（利潤(rùn)分享和收益分享）、長(zhǎng)期激勵(lì)（高管薪酬概述）和基于晉升的激勵(lì)，以了解績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用以及在設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效薪酬時(shí)要考慮的關(guān)鍵問(wèn)題，從而幫助企業(yè)確保成功實(shí)施和執(zhí)行基于績(jī)效的薪酬。

關(guān)鍵詞：績(jī)效薪酬;績(jī)效評(píng)級(jí);激勵(lì)

1.引言

在最近的幾十年中，越來(lái)越多的公司將基于績(jī)效的薪酬方案納入其薪酬待遇，將薪酬與員工或公司的績(jī)效掛鉤。這種激勵(lì)性薪酬計(jì)劃的增長(zhǎng)是由于人們對(duì)工作場(chǎng)所效率低下的擔(dān)憂以及人們對(duì)激勵(lì)性薪酬可以提高生產(chǎn)率的信念而加劇的。[1]

薪酬的定義可以包括所有形式的財(cái)務(wù)回報(bào)和作為雇傭關(guān)系一部分而獲得的有形福利。薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)管理有多個(gè)維度（例如，福利、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)），本文著重研究績(jī)效薪酬（PFP）。

2.PFP定義

PFP沒(méi)有統(tǒng)一的定義，它被描述為基于個(gè)人績(jī)效評(píng)估或?qū)彶榈穆毜然虻燃?jí)內(nèi)薪資進(jìn)步的一種形式，或以某種方式將薪資與工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。傳統(tǒng)意義上，工資和薪金是通過(guò)政府法規(guī)來(lái)確定最低限度，并與工會(huì)進(jìn)行談判、仲裁或勞動(dòng)法院的裁決以及個(gè)人雇用合同確定的。影響薪酬增長(zhǎng)的因素或標(biāo)準(zhǔn)包括利潤(rùn)（但通常與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效無(wú)關(guān)）、工作評(píng)估、資歷、生活成本、人力需求、各方的談判實(shí)力和技能。[2] 與其他形式的浮動(dòng)工資不同，PFP通過(guò)長(zhǎng)期增加被雇傭者的基本工資來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，它可分為兩大類：績(jī)效薪酬計(jì)劃和可變薪酬計(jì)劃，后一類可進(jìn)一步分為兩類：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃和團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃。定義PFP的另一個(gè)示例是將它們分為四個(gè)類別，如下所示：

（1）基于個(gè)人或基于個(gè)人表現(xiàn);

（2）利潤(rùn)分享，通常適用于整個(gè)組織;

（3）收益分享，通常適用于單個(gè)部門、組織或企業(yè);

（4）員工持股計(jì)劃（長(zhǎng)期激勵(lì)）。

3.績(jī)效工資的類型及分析

3.1個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金

基于績(jī)效的個(gè)人獎(jiǎng)金通常是除員工基本工資外的一次性現(xiàn)金付款。與加薪不同，獎(jiǎng)金不添加到基本工資中。獎(jiǎng)金已被廣泛用于組織中以激勵(lì)員工的績(jī)效，盡管支出可能很大，但如果不達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)給個(gè)人帶來(lái)無(wú)薪的風(fēng)險(xiǎn)。通常，業(yè)績(jī)和一次性付款之間的公式和關(guān)系是事先已知的，獎(jiǎng)金是在達(dá)到預(yù)定目標(biāo)后支付的，且支付間隔不同，例如每月、每季度或每年。

盡管獎(jiǎng)金的支付方式是靈活的，但它也存在潛在的問(wèn)題：全權(quán)支付有時(shí)無(wú)法在薪酬和員工的真實(shí)績(jī)效之間提供牢固的聯(lián)系，而且績(jī)效高者和績(jī)效低下者之間的報(bào)酬差異可能也不太明顯。也有人提出，由于獎(jiǎng)金是一次性付款，因此其經(jīng)濟(jì)價(jià)值可能不如永久性加薪。

銷售傭金是獎(jiǎng)金計(jì)劃的常見(jiàn)示例，但實(shí)際上它們與績(jī)效的關(guān)系較小，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量、品牌名稱和價(jià)格等因素可能對(duì)銷售的貢獻(xiàn)大于賣方說(shuō)服買方的能力。在該類別中，反饋（評(píng)估）的重要性也可能較低，因?yàn)樵摌?biāo)準(zhǔn)通常是統(tǒng)計(jì)性的，不需要進(jìn)一步的測(cè)量。

3.2績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效工資是一種獎(jiǎng)勵(lì)形式，個(gè)人根據(jù)其個(gè)人績(jī)效等級(jí)獲得永久性的加薪?？?jī)效薪酬計(jì)劃通?；趥€(gè)人的績(jī)效，并由績(jī)效評(píng)估進(jìn)行判斷，通常由員工的主管進(jìn)行評(píng)估。與其他形式的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相比，績(jī)效工資的一個(gè)關(guān)鍵特征是，績(jī)效工資會(huì)永久性地提高員工的基本工資?！翱?jī)效工資”一詞不應(yīng)與“績(jī)效體系”一詞相混淆，后者是公共部門用來(lái)描述招聘的術(shù)語(yǔ)，這是晉升決策，而不是薪酬決策。

績(jī)效薪酬計(jì)劃與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并不完全符合認(rèn)為有助于改善績(jī)效的理論條件。盡管績(jī)效計(jì)劃通常將重點(diǎn)放在個(gè)人績(jī)效上，但是加薪指南通常還考慮績(jī)效等級(jí)之外的職位和時(shí)間，而公司績(jī)效通常決定總體增薪預(yù)算。為了使加薪能積極影響員工的積極性，加薪應(yīng)該是有意義的，并應(yīng)將出色表現(xiàn)與平均表現(xiàn)甚至不良表現(xiàn)區(qū)分開(kāi)來(lái)。

盡管績(jī)效工資似乎可以激勵(lì)員工的表現(xiàn)，但績(jī)效工資的有效性一直受到質(zhì)疑。一些研究人員一直擔(dān)心，由于績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)存在度量錯(cuò)誤，企業(yè)經(jīng)常無(wú)法將績(jī)效工資與員工的實(shí)際績(jī)效掛鉤。此外，由于績(jī)效工資已被整合到基本工資中，因此績(jī)效工資不會(huì)因?yàn)橐院蟮谋憩F(xiàn)不佳而丟失，因此甚至可能不再是激勵(lì)措施。由于員工可能更習(xí)慣于跨薪資期的加薪，因此員工可能會(huì)將績(jī)效工資視為應(yīng)有的共同義務(wù)，而獎(jiǎng)金則可能被視為每年需要獲得的獎(jiǎng)勵(lì)。此外，一次性獎(jiǎng)金可能是員工努力爭(zhēng)取的更有動(dòng)力的目標(biāo)。

3.3團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃與前兩種類型（個(gè)人獎(jiǎng)金和績(jī)效工資）不同，其依據(jù)是基于單位或系統(tǒng)績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效的薪酬決策。盡管支出有時(shí)可能很大，但根據(jù)公司的財(cái)務(wù)狀況或市場(chǎng)情況，通常不會(huì)將其添加到基本工資中。

利潤(rùn)共享和收益共享是兩個(gè)非常典型的團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃，表面上看起來(lái)非常相似，但是與收益共享不同，利潤(rùn)共享與個(gè)人或部門的績(jī)效無(wú)關(guān)，而與公司或部門的績(jī)效有關(guān)。與收益分享一樣，公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)是根據(jù)預(yù)先協(xié)商的公式在員工之間分配的，但是與收益分享不同的是，重點(diǎn)不在單個(gè)員工或部門的績(jī)效上。取而代之的是，利潤(rùn)共享通過(guò)將財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)分配給所有員工，而不只是負(fù)責(zé)利潤(rùn)增長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)中的員工，來(lái)強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作的重要性。

許多學(xué)者認(rèn)為，利潤(rùn)共享是通過(guò)比固定工資更直接、更切實(shí)地分享資本主義利益的方式，使工人融入資本主義體系的一種方式。在20世紀(jì)，關(guān)于利潤(rùn)共享的主要論點(diǎn)是這樣一種想法，即它可以激勵(lì)員工為提高利潤(rùn)而更加努力地工作，主要是通過(guò)提高生產(chǎn)率。有人認(rèn)為，通過(guò)將雇員的工資與利潤(rùn)掛鉤，可以使員工和所有者的激勵(lì)機(jī)制保持一致，從而使降低生產(chǎn)率的沖突最小化，并鼓勵(lì)提高生產(chǎn)率的合作與創(chuàng)新。利潤(rùn)共享的第二個(gè)論點(diǎn)是，它可以通過(guò)使工資對(duì)經(jīng)濟(jì)狀況更加敏感來(lái)幫助經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定并減少失業(yè)。因此，利潤(rùn)共享被視為解決經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的一種潛在解決方案。

3.4長(zhǎng)期激勵(lì)

長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（LTI）尤其是針對(duì)高管人員而實(shí)施，作為提高績(jī)效的激勵(lì)措施，它們還可以提供降低固定成本的機(jī)會(huì)。此類方案的示例是：

（1）為促進(jìn)股東/高管利益而實(shí)施的股權(quán)計(jì)劃;

（2）與長(zhǎng)期績(jī)效（3-5年）相關(guān)的獎(jiǎng)金，以鼓勵(lì)人們專注于長(zhǎng)期目標(biāo)。

與非高管相比，高管通常以PFP的形式獲得更高比例的報(bào)酬。高管的獨(dú)特之處還在于，他們通常需要持續(xù)保持其在公司中的大量個(gè)人股權(quán)。這些股權(quán)通常來(lái)自多年來(lái)積累的股票和期權(quán)。為高管提供長(zhǎng)期激勵(lì)措施，以增加他們對(duì)長(zhǎng)期工作的關(guān)注，從而使高管和公司（長(zhǎng)期）股東的利益保持一致。計(jì)劃期限通常為1至6年，例如，芬蘭公司的大多數(shù)計(jì)劃的總期限為3年。

長(zhǎng)期激勵(lì)的挑戰(zhàn)之一是員工認(rèn)為自己的績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)水平相關(guān)的程度。盡管LTI通常只限于對(duì)公司業(yè)績(jī)有更直接影響的高級(jí)員工，但個(gè)人業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期激勵(lì)之間的聯(lián)系可能比其他形式的薪酬弱。長(zhǎng)期激勵(lì)措施通常也限制其流動(dòng)性，這意味著長(zhǎng)期激勵(lì)措施的雇員通常無(wú)法從他們那里獲得立即價(jià)值，因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)勵(lì)何時(shí)可以兌換成現(xiàn)金存在既得條件和/或限制。結(jié)果，獲得長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)通常不會(huì)轉(zhuǎn)化為具有可立即支出價(jià)值的薪酬形式。因此，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的立即價(jià)值可能比立即有形的獎(jiǎng)勵(lì)要小。

3.5基于晉升的激勵(lì)

在大型組織中，晉升通常被用作提高員工績(jī)效的激勵(lì)措施。與基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃相比，基于晉升的獎(jiǎng)勵(lì)制度似乎具有一些優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在挑戰(zhàn)和限制。晉升機(jī)會(huì)產(chǎn)生的誘因很大程度上取決于晉升的可能性，這導(dǎo)致了基于晉升的獎(jiǎng)勵(lì)制度的第一個(gè)挑戰(zhàn)，這樣的系統(tǒng)需要組織的成長(zhǎng)來(lái)滿足報(bào)酬系統(tǒng)的要求，因此它們可以在快速成長(zhǎng)的公司中很好地實(shí)施，但是可能在緩慢成長(zhǎng)或萎縮的公司中產(chǎn)生挑戰(zhàn)。[3]

在等級(jí)晉升系統(tǒng)中，每個(gè)級(jí)別的最佳表現(xiàn)者將晉升到下一個(gè)更高的級(jí)別。在此模型中，薪酬從一個(gè)職業(yè)級(jí)別到下一個(gè)職業(yè)級(jí)別差異很大，而較少?gòu)?qiáng)調(diào)基于同一級(jí)別雇員之間績(jī)效的個(gè)人差異。表現(xiàn)良好的動(dòng)機(jī)是基于競(jìng)爭(zhēng)的晉升，而不是基本工資增長(zhǎng)或年度激勵(lì)的規(guī)模。表現(xiàn)最佳的員工仍然可能會(huì)根據(jù)相關(guān)的績(jī)效評(píng)估通過(guò)晉升來(lái)提高自己的薪水。但是，在許多情況下，層次結(jié)構(gòu)中一個(gè)級(jí)別上表現(xiàn)最好的人可能不是下一級(jí)別工作的最佳人選。如果員工寧愿在他/她的專業(yè)領(lǐng)域找到晉升的可能性，從專家到經(jīng)理的轉(zhuǎn)變就尤其具有挑戰(zhàn)性。

4.結(jié)語(yǔ)

運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效薪酬制度可以通過(guò)將注意力集中在為公司創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)上，從而影響已經(jīng)具有基本動(dòng)機(jī)的員工的努力和選擇。如果使用得當(dāng)，基于績(jī)效的薪酬甚至可以增強(qiáng)員工之間的協(xié)作。但是，如果管理層和員工缺乏溝通，該種制度可能會(huì)破壞公司建立信任和承諾的能力。因此，企業(yè)應(yīng)著重考慮到心理和情感的現(xiàn)實(shí)性，以確保成功實(shí)施和執(zhí)行基于績(jī)效的薪酬。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉慧慧.試論薪酬激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的運(yùn)用[J].人力資源，2019（06）：94-95.

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[3]王東.人力資源薪酬管理中存在的問(wèn)題及解決對(duì)策[J].現(xiàn)代國(guó)企研究.2018（18）：164.

作者簡(jiǎn)介：

曹華軍（1990—），男，漢，浙江磐安，學(xué)士學(xué)位，上海微創(chuàng)軟件股份有限公司，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。