共享平臺(tái)下的資金管理創(chuàng)新與實(shí)踐

摘 要： 以巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司為例，探討集團(tuán)公司資金管理中普遍存在的資金存貸雙高、資金結(jié)構(gòu)失衡、流程制度管控脫節(jié)、組織設(shè)置重疊等問(wèn)題;結(jié)合共享平臺(tái)實(shí)施路徑，介紹提升業(yè)財(cái)融合認(rèn)知、重構(gòu)資金預(yù)算管理、強(qiáng)化資金績(jī)效管理、發(fā)揮資金聚集優(yōu)勢(shì)等創(chuàng)新性實(shí)踐和應(yīng)用成效。

關(guān)鍵詞： 財(cái)務(wù)公司 共享平臺(tái) 資金管理 巨化集團(tuán)

巨化集團(tuán)始創(chuàng)于1958年5月，是全國(guó)最大的氟化工先進(jìn)制造業(yè)基地和浙江省最大的化工基地，公司下設(shè)1個(gè)事業(yè)部和6大中心，擁有巨化股份、華江科技兩家公眾公司，是國(guó)家首批“兩化融合體系貫標(biāo)試點(diǎn)單位、浙江省首批“三名培育企業(yè)、浙江省商標(biāo)示范企業(yè)。

[JP3]近年來(lái)，巨化集團(tuán)堅(jiān)定改革創(chuàng)新、開(kāi)放發(fā)展，堅(jiān)持自強(qiáng)、自信、聚力、聚合的新時(shí)代巨化精神，以“成為受人尊重的企業(yè)為愿景，大力發(fā)展新材料、新能源、新環(huán)保、新物貿(mào)等“四新產(chǎn)業(yè)，建立和培植了涵蓋化工、環(huán)保、新材料、裝備制造、公用配套、物流商貿(mào)等眾多細(xì)分領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈的銷(xiāo)售渠道和管理服務(wù)體系。但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模地不斷壯大和擴(kuò)充，組織層級(jí)眾多使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)處理流程逐步呈現(xiàn)繁雜的趨勢(shì)，集團(tuán)公司面臨著資金監(jiān)管難、資金運(yùn)行效率低的新難題。在此背景下，巨化集團(tuán)于014年著手組建財(cái)務(wù)公司，依托于財(cái)務(wù)公司非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的高標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)業(yè)務(wù)處理模式的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和流程再造，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合。搭建統(tǒng)一的資金管理共享平臺(tái)，規(guī)避資金管理潛在風(fēng)險(xiǎn)，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)資金管理高質(zhì)量發(fā)展。[JP]

一、建立共享平臺(tái)前集團(tuán)公司資金管理

巨化集團(tuán)在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理級(jí)次和財(cái)務(wù)核算上分別呈現(xiàn)出不同的特征，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上趨于多元化、規(guī)?；?在管理層級(jí)上分公司、子公司、控股公司眾多;在財(cái)務(wù)核算上具有核算量大、重復(fù)度高的特點(diǎn)。這些不同維度的特征給資金管理帶來(lái)了一些難點(diǎn)和問(wèn)題。

（一）資金富足閑置和匱乏短缺現(xiàn)象共存

資金管理是企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管控的重要抓手，巨化集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的資金收付、流轉(zhuǎn)過(guò)程雖然嚴(yán)格遵從集團(tuán)公司的資金管理制度，但還是存在資金分頭管理、各自為政、存貸雙高的情形。一部分企業(yè)資金富足閑置，另一部分企業(yè)卻資金匱乏短缺，導(dǎo)致資金不能第一時(shí)間聚集到資金池，不能統(tǒng)借統(tǒng)還，發(fā)揮資金規(guī)模效益，不能降低資金綜合使用成本。資金的相對(duì)分散管理、疊加管理，導(dǎo)致信息傳遞不對(duì)稱(chēng)、不及時(shí)，進(jìn)一步加大了集團(tuán)公司管理層實(shí)時(shí)監(jiān)控資金的難度。

（二）資金占用和資金沉淀結(jié)構(gòu)性矛盾突出

資金結(jié)構(gòu)是指各類(lèi)資金數(shù)額占企業(yè)資金總額的比例和權(quán)重，反映集團(tuán)公司資金的分布、配置和資金來(lái)源的構(gòu)成情況。目前鑒于巨化集團(tuán)的多元化發(fā)展模式，各業(yè)務(wù)板塊因其市場(chǎng)拓展方向、銷(xiāo)售政策實(shí)施、庫(kù)存深度管理的不同，面臨著資金占用和資金沉淀結(jié)構(gòu)性矛盾突出的困擾：部分以銷(xiāo)售為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)板塊企業(yè)存在資金體外沉淀的情況，即一味追求銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)大采用寬松信用政策導(dǎo)致應(yīng)收賬款居高不下;部分以生產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)板塊企業(yè)存在資金內(nèi)部占用的情況，即盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模增加庫(kù)存采購(gòu)計(jì)劃導(dǎo)致原材料庫(kù)存高企，應(yīng)收賬款長(zhǎng)期無(wú)法收回的資金占用和原材料采購(gòu)致使的資金沉淀都嚴(yán)重掣肘資金運(yùn)營(yíng)效率。

（三）資金收付流程與制度管控缺乏有效契合

資金管理貫穿企業(yè)籌資、投資和營(yíng)運(yùn)全過(guò)程，在一定程度上看，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要抓手。以往集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)單元因其自身業(yè)務(wù)特性不同，對(duì)資金制度制定和資金簽批流程各不相同，制度建設(shè)和流程管控間尚缺乏有效的契合點(diǎn)和突破點(diǎn)。一是類(lèi)似資金收支簽批流程會(huì)因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)的設(shè)置不同、管理層級(jí)的設(shè)置不同而流程各異，拉長(zhǎng)資金簽批鏈條;二是集團(tuán)公司缺乏對(duì)基層業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控能力，致使鑲嵌在資金支付流程中的內(nèi)部控制手段和措施也就比較松散，不能充分發(fā)揮其有效的監(jiān)督職能。

（四）資金非標(biāo)準(zhǔn)化操作容易損傷運(yùn)行效率

[JP]組織設(shè)置重疊一般表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是人員配置方面的重疊，一是組織功能設(shè)置方面的重疊。集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一外派的分散式財(cái)務(wù)管理模式，下屬企業(yè)都有完整財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，人員配置齊備，財(cái)務(wù)管理職能健全。這種分散的獨(dú)立財(cái)務(wù)組織管理模式，看似是各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)細(xì)化管理，實(shí)質(zhì)上卻存在組織重復(fù)建設(shè)的弊病，同時(shí)非標(biāo)準(zhǔn)化的操作也很容易損失資金運(yùn)行管理效率。一是由于人員數(shù)量少無(wú)法實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化分工，各業(yè)務(wù)單元產(chǎn)能不均衡造成工作量波動(dòng)時(shí)不能在不同主體間進(jìn)行調(diào)配;二是業(yè)務(wù)層面的財(cái)務(wù)人員因崗位技能要求相對(duì)單一缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略推進(jìn)能力，仍無(wú)法擺脫基礎(chǔ)性、非標(biāo)準(zhǔn)化的重復(fù)性工作，有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣碎事務(wù)所占據(jù)。[JP]

二、資金管理共享平臺(tái)建設(shè)實(shí)施路徑

[JP]巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司將資金共享平臺(tái)的建設(shè)目標(biāo)定位為“以向集團(tuán)內(nèi)部提供金融服務(wù)為主，配合實(shí)施集團(tuán)資金配置和資金調(diào)控等財(cái)務(wù)運(yùn)作，建成資金共享服務(wù)中心。在此目標(biāo)下，巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司資金共享中心建設(shè)共分為三個(gè)階段：第一階段是組織建設(shè)期（013—015），主要任務(wù)為充分論證資金共享中心投建的財(cái)務(wù)必要性和技術(shù)可行性，推進(jìn)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的對(duì)接，建設(shè)具有巨化集團(tuán)自身特色的資金共享平臺(tái);第二階段是創(chuàng)新發(fā)展期（016-017），主要任務(wù)是持續(xù)優(yōu)化資金共享平臺(tái)功能建設(shè)，積極推進(jìn)資金歸集、盤(pán)活存量資金、促進(jìn)效益規(guī)模擴(kuò)大化，提升資金管控水平、提高資金使用效率;第三階段是成果創(chuàng)收期（018—至今），主要任務(wù)是通過(guò)向集團(tuán)公司各成員單位提供金融服務(wù)，提高資金預(yù)算執(zhí)行率，提升金融服務(wù)品質(zhì)和資金運(yùn)作效率，穩(wěn)健開(kāi)展固定收益投資業(yè)務(wù)。截至當(dāng)前，各階段任務(wù)執(zhí)行效果初顯、目標(biāo)可期。[JP]

三、共享平臺(tái)下資金管理的應(yīng)用實(shí)踐

巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司是浙江省衢州市唯一一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，作為集團(tuán)公司產(chǎn)融結(jié)合專(zhuān)業(yè)化金融服務(wù)平臺(tái)，在集團(tuán)公司金融業(yè)務(wù)發(fā)展史上具有“里程碑的意義，其資金管理的共享平臺(tái)建設(shè)不僅能為區(qū)域集團(tuán)公司資金管理提供可借鑒的思路，也能為同行業(yè)集團(tuán)公司資金管理提供可參考的模式。

（一）提升業(yè)財(cái)融合認(rèn)知，落實(shí)內(nèi)部控制新舉措

共享平臺(tái)資金內(nèi)部控制措施和精細(xì)化管理離不開(kāi)業(yè)財(cái)融合認(rèn)知能力的提升。在業(yè)財(cái)融合的理念灌輸上，共享平臺(tái)先是明確實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合不能單純靠財(cái)務(wù)部門(mén)一己之力，而是應(yīng)該滲透至集團(tuán)公司各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各個(gè)組織層級(jí)和每個(gè)個(gè)人，努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員懂得應(yīng)知應(yīng)會(huì)財(cái)務(wù)知識(shí)，具備基礎(chǔ)財(cái)務(wù)思維，從思想上樹(shù)立起自覺(jué)遵從內(nèi)部控制管理規(guī)定的意識(shí)。具體地說(shuō)，在籌資活動(dòng)中應(yīng)充分估計(jì)籌資成本和潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)籌資方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)行科學(xué)論證并形成可行性研究報(bào)告，重大投資決策應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度，嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金，加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理;在投資活動(dòng)中應(yīng)合理安排資金投放，科學(xué)確定投資項(xiàng)目，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益，指定專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)或人員對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，加強(qiáng)投資收回和處理環(huán)節(jié)的控制;在資金運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)單元的資金需求，嚴(yán)格按照預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，嚴(yán)格規(guī)范資金的收支條件、程序和審批權(quán)限。在資金活動(dòng)控制業(yè)務(wù)層面，綜合運(yùn)用各種控制手段和方法，切實(shí)收緊制度藩籬，細(xì)化內(nèi)部控制管理細(xì)則。

（二）重構(gòu)資金預(yù)算管理，創(chuàng)新資金管控新模式

在現(xiàn)金為王的時(shí)代，資金存量經(jīng)營(yíng)的核心是要解決資金閑置和資金使用效率低的問(wèn)題。一方面共享平臺(tái)模式的資金管理要為資金經(jīng)營(yíng)決策者提供資金效益閑置和使用效率低下的情況信息，及時(shí)處理和提升資金使用效率;另一方面共享平臺(tái)模式的資金管理在對(duì)資金確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告中可利用管理會(huì)計(jì)工具直接參與資金存量經(jīng)營(yíng)決策?；诖?，創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)資金管控模式，重構(gòu)資金預(yù)算管理至為重要，對(duì)共享平臺(tái)模式下的資金管理可強(qiáng)化集團(tuán)層面的管控，通過(guò)制定有針對(duì)性的資金預(yù)算，轉(zhuǎn)變企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理頂層設(shè)計(jì)內(nèi)容少，過(guò)渡依靠各二級(jí)單位作為預(yù)算編制單位主體的做法，對(duì)資金預(yù)算管理流于形式的制度進(jìn)行改革。資金管理共享平臺(tái)作為資金的“蓄水池，本著“實(shí)質(zhì)重于形式的理念，自016年開(kāi)始減輕各業(yè)務(wù)單元工作量，對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金流量由審批管理轉(zhuǎn)為申報(bào)管理。通過(guò)集團(tuán)公司資金預(yù)算管理組織和資金預(yù)算管理制度的完善，強(qiáng)化了集團(tuán)資金預(yù)算管理的執(zhí)行力，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層提供了更加精準(zhǔn)的資金信息，讓管理層更加明確地了解到企業(yè)集團(tuán)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，有效地降低了企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中遇到的資金運(yùn)營(yíng)危機(jī)，降低了企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)資金管理的穩(wěn)步前進(jìn)和長(zhǎng)足發(fā)展。

（三）強(qiáng)化資金績(jī)效管理，構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)新體系

積極構(gòu)建適配共享平臺(tái)資金管理模式的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是確保集團(tuán)公司層面戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)，提高各業(yè)務(wù)單元資金預(yù)算執(zhí)行效率，提升共享中心金融服務(wù)品質(zhì)的重要保障。鑒于共享中心資金管理模式顯著不同于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理組織設(shè)定的差異，對(duì)共享中心人員配置的績(jī)效考核在充分考慮崗位職能設(shè)置和工作性質(zhì)的基礎(chǔ)上，從工作處理能力和效率、工作容錯(cuò)率、投訴和表彰次數(shù)等方面設(shè)置不同權(quán)重，突出人員配置的崗位特征和綜合能力要求。建立與績(jī)效實(shí)施效果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，將預(yù)算執(zhí)行率、差錯(cuò)率等作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，制定完善的考核辦法，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，為集團(tuán)資金管控保駕護(hù)航。

（四）發(fā)揮資金聚集優(yōu)勢(shì)，促發(fā)投資收益新引擎

共享平臺(tái)資金管理中心承載著集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)單元“資金池管理的重要職能，旨在盤(pán)活資金流動(dòng)、降低資金成本，充分發(fā)揮資金總量和融資體量的優(yōu)勢(shì)。在資金管理實(shí)際工作中，共享平臺(tái)充分依托專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在017年1月18日經(jīng)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)浙江監(jiān)管局批復(fù)同意后，穩(wěn)健開(kāi)展固定收益類(lèi)有價(jià)證券投資業(yè)務(wù)，在固定收益類(lèi)有價(jià)證券投資業(yè)務(wù)選擇上，共享平臺(tái)資金管理中心積極尋求相關(guān)稅收法律、法規(guī)支持，認(rèn)真篩選投資品種和具體的投資標(biāo)的，同時(shí)強(qiáng)化票據(jù)資金集中管理，在提升服務(wù)能力和效率的基礎(chǔ)上盤(pán)活存量票據(jù)，有效地促發(fā)了企業(yè)集團(tuán)投資收益的新引擎。

四、共享平臺(tái)資金管理的應(yīng)用成效

巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司共享平臺(tái)下的資金管理模式，在充分借助SAP信息化載體的基礎(chǔ)上，通過(guò)提升業(yè)財(cái)融合認(rèn)知、重構(gòu)資金預(yù)算管理、強(qiáng)化資金績(jī)效管理、發(fā)揮資金聚集優(yōu)勢(shì)等措施創(chuàng)新，取得了良好實(shí)施效果。

一是在資金頭寸調(diào)度、流動(dòng)性管理和資金收益方面，017年至019年流動(dòng)性管理產(chǎn)生投資收益019年比017年增長(zhǎng)近35%，共享中心資金投資平均稅后收益率近4%。同時(shí)積極爭(zhēng)取人民銀行優(yōu)惠政策，辦理再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，降低資金成本，較同期市場(chǎng)利率優(yōu)惠80bp以上，間接地降低了集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，并增加了財(cái)務(wù)公司的資金頭寸。

二是在資金管控水平和資金使用效率方面，016年至018年完成二級(jí)成員單位資金歸集，覆蓋面由68%上升至100%。降低集團(tuán)公司資金成本近億元，有效地提高了資金使用效率和資金歸集率，降低了集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)費(fèi)用。

三是在加強(qiáng)資金預(yù)算管理和提高資金預(yù)算符合度方面，共享中心先后將集團(tuán)公司近百家業(yè)務(wù)單元納入SAP預(yù)算資金管理系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)公司開(kāi)展自營(yíng)貸款業(yè)務(wù)、委托貸款業(yè)務(wù)、承兌匯票、非融資性保函等業(yè)務(wù)，較好地完成了各項(xiàng)資金預(yù)算指標(biāo)。發(fā)放貸款基本執(zhí)行基準(zhǔn)利率，委托貸款辦理免收手續(xù)費(fèi)，有力地支持了集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。資金預(yù)算執(zhí)行符合度由最初的58%上升到67%，再到后來(lái)躍升至83%，實(shí)現(xiàn)預(yù)算資金管理符合度年年都有新提升。

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（葛建春，巨化集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司）