多元文化組織中的知識(shí)管理

周霈

摘? 要;在科技日新月異、信息快速膨脹的今天，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越依賴于知識(shí)。組織需要運(yùn)用各種方法，充分利用個(gè)體的知識(shí)，通過交流和不斷的積累，形成組織的知識(shí)，并不斷創(chuàng)造新知識(shí)。本文從知識(shí)管理的不同模式出發(fā)，將以知識(shí)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的工程設(shè)計(jì)公司作為背景，分析在多元文化組織下，其如何具體地實(shí)施知識(shí)管理。通過深入分析，發(fā)現(xiàn)公司在知識(shí)管理中遇到的問題。結(jié)合公司的領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化背景，提出改進(jìn)知識(shí)管理的具體建議，以適應(yīng)市場(chǎng)的需求和協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略的發(fā)展。

關(guān)鍵詞： 知識(shí)管理;知識(shí)更新;人力資本;領(lǐng)導(dǎo)力;組織文化

威康工程有限公司是由中、法合資組建的，經(jīng)營(yíng)范圍為核島工程詳細(xì)設(shè)計(jì)及工程咨詢服務(wù)。其屬于知識(shí)密集型企業(yè)，產(chǎn)品涉及復(fù)雜知識(shí)的深度開發(fā)。因此公司的運(yùn)營(yíng)嚴(yán)重依賴于人力資產(chǎn)，有效的知識(shí)管理對(duì)于公司的發(fā)展有非常重要的意義。

一、公司背景介紹

威康公司的高層管理團(tuán)隊(duì)由中國(guó)和法國(guó)員工共同組成，具有多元化的特點(diǎn)。公司是矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門是公司的“現(xiàn)金?！辈块T，銷售額占公司總銷售額的80%;系統(tǒng)集成部是公司的戰(zhàn)略發(fā)展部門，業(yè)務(wù)訂單逐年增加;各職能部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求為項(xiàng)目分配人力。

公司總員工約500人，90%為工程師。三分之一的員工由公司直接雇用，其余員工都來自第三方勞務(wù)外包。這樣可以根據(jù)項(xiàng)目工程量靈活地調(diào)配工作人員，以減少人員的閑置和冗余。另外，公司從母公司引進(jìn)了整套信息系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)地與母公司的信息系統(tǒng)銜接并共享知識(shí)。

二、知識(shí)的轉(zhuǎn)化模式

（一）社會(huì)化

社會(huì)化指為了獲得隱性知識(shí)而進(jìn)行的經(jīng)驗(yàn)分享。在這種轉(zhuǎn)換中，個(gè)體間的相似經(jīng)歷起著至關(guān)重要的作用，可以通過模仿或觀察等實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)。公司建立了縱橫相交的組織管理結(jié)構(gòu)：一個(gè)是職能部門，一個(gè)是項(xiàng)目組。這就決定了隱性知識(shí)與隱性知識(shí)之間的轉(zhuǎn)換可以同時(shí)發(fā)生在這兩個(gè)領(lǐng)域。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)側(cè)重于項(xiàng)目合同的執(zhí)行和項(xiàng)目成果的交付。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得的項(xiàng)目知識(shí)，通過項(xiàng)目的各專業(yè)人員，在職能部門內(nèi)分享。

（二）外化

外化是用語言、符號(hào)或形象對(duì)所要理解的隱性知識(shí)進(jìn)行翻譯或解釋?！皩?duì)話”或公開的交流可以促進(jìn)個(gè)人觀點(diǎn)的表達(dá)。公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)主導(dǎo)外化的過程：總經(jīng)理每周主持項(xiàng)目和部門例會(huì)，聽取員工對(duì)工作進(jìn)展的匯報(bào);針對(duì)工作中遇到的困難，大家公開討論，共同尋找對(duì)策。

（三）組合

組合是指將現(xiàn)有知識(shí)系統(tǒng)化，并在各領(lǐng)域產(chǎn)生更高水平的知識(shí)。協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化的有效方法之一。公司有一套涵蓋所有部門的完整的程序體系，在結(jié)合公司的具體業(yè)務(wù)模式的情況下，該體系更側(cè)重于項(xiàng)目管理系統(tǒng)。公司指定兩個(gè)專門的部門——質(zhì)量管理部門和信息系統(tǒng)管理部門，對(duì)組合過程產(chǎn)生的知識(shí)進(jìn)行監(jiān)控和歸檔。質(zhì)量管理部門成為知識(shí)收集中心，質(zhì)管員定期和項(xiàng)目成員或部門成員一起工作，詢問工作流程，使各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。這些標(biāo)準(zhǔn)和流程具有實(shí)操性，因?yàn)樗鼈兪怯伞霸O(shè)計(jì)師”和實(shí)踐者共同協(xié)商的，并且在定稿和發(fā)布之前經(jīng)過了幾輪評(píng)估。

（四）內(nèi)化

內(nèi)化是指通過互動(dòng)和實(shí)踐將顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為隱性知識(shí)，即“邊做邊學(xué)”。由于公司擁有成熟的信息管理系統(tǒng)，所以知識(shí)管理的重點(diǎn)放在內(nèi)化過程上。公司內(nèi)部定期舉辦各種分享會(huì)，討論工作的執(zhí)行情況并完成工作報(bào)告。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)跨界知識(shí)的拓展和解釋一些模糊術(shù)語。高層管理則通過鼓勵(lì)“試驗(yàn)性改進(jìn)行動(dòng)”而不是“失敗時(shí)懲罰”，建立一種協(xié)調(diào)的、自我學(xué)習(xí)的組織文化。

威康公司建立了知識(shí)轉(zhuǎn)化的自循環(huán)體系，并從知識(shí)管理中獲益。高技術(shù)發(fā)展的復(fù)雜性使得公司充分利用學(xué)習(xí)的模式，側(cè)重于知識(shí)轉(zhuǎn)化的組合和內(nèi)化過程，這與該行業(yè)的特點(diǎn)是相匹配的。

然而，公司在知識(shí)管理方面也存在缺陷，例如員工在知識(shí)管理體系中的主動(dòng)性不足。在組合過程中，領(lǐng)導(dǎo)是知識(shí)管理的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)者;在內(nèi)化過程中，員工的學(xué)習(xí)更多地表現(xiàn)為一種被動(dòng)行為。知識(shí)轉(zhuǎn)化的誘導(dǎo)因素主要來自外界環(huán)境的變化，而不是個(gè)體的主觀能動(dòng)性，這對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和“留才計(jì)劃”的實(shí)施提出了新的挑戰(zhàn)。

三、知識(shí)資本與知識(shí)型員工

當(dāng)代社會(huì)正從傳統(tǒng)的物質(zhì)資本形態(tài)轉(zhuǎn)向無形的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，知識(shí)資產(chǎn)在其中發(fā)揮著更為突出的作用。這些資產(chǎn)包括人力資本、社會(huì)資本、結(jié)構(gòu)資本、組織資本、客戶資本和網(wǎng)絡(luò)資本。威康公司在很大程度上依賴于人力資本，通過調(diào)查，人力資本的載體——知識(shí)型工人，是解決公司問題的關(guān)鍵。

知識(shí)型員工通常擁有“正式學(xué)歷”，他們通過運(yùn)用自己的知識(shí)，創(chuàng)造性地解決各種情景下的問題，從而極大地提高組織的績(jī)效。

知識(shí)型員工對(duì)自己的報(bào)酬具有很強(qiáng)的議價(jià)能力。他們通過專業(yè)學(xué)術(shù)背景形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過學(xué)習(xí)或?qū)嵺`來積累和拓展自己的知識(shí)，同時(shí)將自己的知識(shí)資本延伸到工作場(chǎng)所以外的社交網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)型員工由于在深化和拓展個(gè)人知識(shí)方面的積極主動(dòng)性，所以有能力利用自己的專業(yè)技能來解決客戶的問題。因此，他們會(huì)要求高額報(bào)酬，作為對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。然而，組織的設(shè)置有雙面標(biāo)準(zhǔn)：一方面，鼓勵(lì)個(gè)人對(duì)知識(shí)的掌握和更新;另一方面，通過建立職業(yè)障礙來防止職業(yè)流動(dòng)，避免知識(shí)的泄漏。這一矛盾在案例中得到了證實(shí)。

（一）在威康公司中具體問題的識(shí)別

1.人力資本的復(fù)雜性。威康公司人力資本的特點(diǎn)是多渠道和多元文化。公司在招聘知識(shí)型員工時(shí)，有3種不同的形式：第一種是長(zhǎng)期合同制員工，直接與公司簽訂勞動(dòng)合同。這占公司勞動(dòng)力資源的30%。第二種是勞務(wù)外包公司。這提供了大約60%的技術(shù)專家。勞務(wù)外包的優(yōu)點(diǎn)是公司可以根據(jù)工作量的變動(dòng)，靈活地安排數(shù)量匹配的技術(shù)專家。第三種是股東指派的高管或外籍專家。這部分人力資本雖然占企業(yè)總?cè)肆Y本的小部分，但對(duì)企業(yè)的組織文化和管理風(fēng)格有重要的影響，因?yàn)樗麄冊(cè)谌粘＿\(yùn)營(yíng)中分別代表著股東的戰(zhàn)略利益。不同來源和特點(diǎn)的人力資本使得公司對(duì)知識(shí)型員工的管理具有復(fù)雜性，同時(shí)起著戰(zhàn)略協(xié)同的作用。

2.項(xiàng)目型組織的流動(dòng)性。在組織內(nèi)部，知識(shí)型員工服從各職能部門經(jīng)理的分配，在不同的項(xiàng)目中從事具體的工作。項(xiàng)目經(jīng)理僅安排工作，無法直接對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行考核，表現(xiàn)為項(xiàng)目組織的扁平化、松散化。同時(shí)間接導(dǎo)致了項(xiàng)目間或者項(xiàng)目?jī)?nèi)的人員流動(dòng)，阻礙和降低了項(xiàng)目的正常進(jìn)度和效率，降低了組織管理效能。

公司的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估與客戶滿意度掛鉤，這給項(xiàng)目經(jīng)理帶來了壓力。項(xiàng)目經(jīng)理派工程師到客戶那里收集第一手工作反饋，根據(jù)客戶提出的需求，對(duì)工作任務(wù)作出變更。這種旨在提高客戶滿意度的工作導(dǎo)向?yàn)楣こ處熖峁┝烁噙x擇的機(jī)會(huì)。工程師有可能在盡力滿足客戶要求的同時(shí)忽視公司利益，甚至可能直接跳槽到客戶公司，以謀求更好的崗位或更高的報(bào)酬。這種事件在2016年發(fā)生了3次。在可預(yù)見的將來，當(dāng)工作量不穩(wěn)定時(shí)，這種事件的發(fā)生仍有上升的趨勢(shì)。

（二）賦能因素

1.領(lǐng)導(dǎo)力。有效的領(lǐng)導(dǎo)能為敏感知識(shí)的共享創(chuàng)造一個(gè)可依賴和值得信任的工作環(huán)境，從而鼓勵(lì)和推動(dòng)個(gè)人知識(shí)的增加。創(chuàng)建一個(gè)透明的、公平的組織管理體系，對(duì)加強(qiáng)公司的知識(shí)管理有重要的作用。其原因如下：

第一，總經(jīng)理擁有董事會(huì)的全權(quán)授權(quán)，負(fù)責(zé)公司的日常管理，并控制公司的所有業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)?？偨?jīng)理由中方股東委派，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格植根于中國(guó)的傳統(tǒng)組織文化，該文化與公司倡導(dǎo)的主流文化一致。

第二，公司的組織文化是以中國(guó)文化——儒家文化為主導(dǎo)的，其主要體現(xiàn)在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的尊重和服從上。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)Q定了知識(shí)管理的方向和成效。

第三，借鑒當(dāng)代組織中領(lǐng)導(dǎo)的演變和效率，以任務(wù)為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)不失為一種有效的解決方案。公司目前建立的是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)模式，使得任務(wù)和責(zé)任的邊界模糊。此外，這種領(lǐng)導(dǎo)方式刻意地將第三方勞務(wù)外包工程師排除在“關(guān)系”之外。這導(dǎo)致知識(shí)共享受到阻礙，組織績(jī)效受到破壞。而變革型領(lǐng)導(dǎo)則是從戰(zhàn)略上引導(dǎo)員工分享經(jīng)驗(yàn)，其目的是組織績(jī)效的提升、價(jià)值和愿景的實(shí)現(xiàn)，為知識(shí)管理提供了有效的支持。同時(shí)以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式有助于從績(jī)效的角度出發(fā)，明確責(zé)任，積極打造高效的工作環(huán)境。有效的領(lǐng)導(dǎo)可以緩解公司在多元文化環(huán)境下形成的員工情緒沖突。

2.組織文化。組織文化根源于兩大股東，在市場(chǎng)的影響下，獨(dú)特的中法特色是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。首先，公司高層管理應(yīng)提升內(nèi)部流程和管理政策在所有知識(shí)型員工中的適用性，以消除或縮小內(nèi)部員工與外部員工之間的差距，尤其是薪酬政策。其次，管理和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓所有成員參與和分享知識(shí)，特別是尊重和傾聽來自不同方面的聲音。雖然項(xiàng)目制的設(shè)立導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)松散，但項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理都有共同的目標(biāo)和使命。通過融合不同的觀點(diǎn)，強(qiáng)化組織的特性，對(duì)項(xiàng)目的管理發(fā)展具有重要意義。最后，管理部門應(yīng)支持外來人員，將其視為“家庭”中不可缺少的部分。內(nèi)部員工不應(yīng)故意與外部團(tuán)隊(duì)保持距離和產(chǎn)生隔閡，而應(yīng)信任并公開地與外部員工交流與工作相關(guān)的信息，積極互動(dòng)，向他們學(xué)習(xí)。非正式的溝通和團(tuán)建活動(dòng)有利于組織內(nèi)伙伴關(guān)系的建立。

3.遺忘。當(dāng)知識(shí)已經(jīng)過時(shí)或不適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境時(shí)，故意忘記個(gè)人或組織的“舊”知識(shí)，這一實(shí)踐在公司的知識(shí)管理中起著至關(guān)重要的作用。公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)該刻意地忘記以前的價(jià)值觀和行為，因?yàn)槟切┮呀?jīng)不適應(yīng)公司當(dāng)前的定位。同時(shí)，快速變化的市場(chǎng)要求技術(shù)不斷迭代。員工為了提高自身的知識(shí)水平，需要不斷忘卻，同時(shí)堅(jiān)持不懈地學(xué)習(xí)新知識(shí)。

四、結(jié)語

知識(shí)管理正在世界范圍內(nèi)滲透，影響著個(gè)人、組織、實(shí)體和國(guó)家的發(fā)展。為了在激烈的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織迫切需要加快知識(shí)的流動(dòng)和創(chuàng)造。威康作為一家合資企業(yè)，旨在開拓全球市場(chǎng)。首先要認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性，將知識(shí)管理定位為企業(yè)戰(zhàn)略之一;利用領(lǐng)導(dǎo)力、組織文化和專業(yè)的人力資源實(shí)踐等積極因素來優(yōu)化知識(shí)共享，達(dá)到留住優(yōu)秀的知識(shí)型員工，創(chuàng)造持續(xù)的、支持性的知識(shí)共享組織文化的目的。

（作者單位為湖南白沙綠島投資有限公司）

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