推行事業(yè)部管理模式實(shí)踐

李飛

摘要：公司實(shí)施管理創(chuàng)新，具備條件的單位要按照事業(yè)部管理模式進(jìn)行獨(dú)立核算，緊抓機(jī)遇，為公司改革趟出一條行之有效的路子，承擔(dān)起公司改革使命的排頭軍。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部;獨(dú)立核算;管理創(chuàng)新

一、背景

中煤張家口煤礦機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“張煤機(jī)公司”）被集團(tuán)公司列為改革創(chuàng)新的試點(diǎn)，這種改革創(chuàng)新的機(jī)遇為張煤機(jī)公司未來(lái)的發(fā)展提供了注入新的活力的機(jī)會(huì)。因此，我們緊抓機(jī)遇，進(jìn)行機(jī)制改革，為發(fā)展奠定好機(jī)制性基礎(chǔ)，承擔(dān)起集團(tuán)公司改革試點(diǎn)的使命。

二、事業(yè)部管理模式的內(nèi)涵

事業(yè)部通常是指公司根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元，按照區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品、消費(fèi)人群等要素來(lái)劃分和設(shè)立經(jīng)營(yíng)單位的管理模式，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理模式。

事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品相對(duì)獨(dú)立，且擁有自己的研發(fā)、工藝、銷售人員，具備事業(yè)部運(yùn)作的客觀條件。公司將事業(yè)部位于“獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、面向市場(chǎng)、自主管理”的利潤(rùn)中心。

張煤機(jī)公司為充分發(fā)揮帕森斯、環(huán)境科技、鑄造、鍛造等分公司的品牌效應(yīng)及其（以下簡(jiǎn)稱“分公司”）制造優(yōu)勢(shì)，改革生產(chǎn)關(guān)系、解放生產(chǎn)力、靈活快速地響應(yīng)用戶需求，促進(jìn)公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)，公司充分放權(quán)，賦予分公司人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的關(guān)鍵要素配置權(quán)限，為其搭建快速響應(yīng)客戶的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，讓其自主決策、自主經(jīng)營(yíng)、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

三、分公司事業(yè)部改制過(guò)程

為了充分發(fā)揮事業(yè)部的品牌效應(yīng)和其制造優(yōu)勢(shì)，改革生產(chǎn)關(guān)系、解放生產(chǎn)力、靈活快速地響應(yīng)用戶需求，下放權(quán)力，成立分公司，并將原分廠所有職能和人員整體并入分公司。將分公司設(shè)立為集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的非獨(dú)立法人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體，開始“獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、面向市場(chǎng)、分權(quán)經(jīng)營(yíng)”的事業(yè)部運(yùn)行模式。

（一）成立試運(yùn)行辦公室

為了穩(wěn)妥、有效、逐步推進(jìn)分公司運(yùn)作，各分公司成立試運(yùn)行辦公室，分公司總經(jīng)理?yè)?dān)任運(yùn)行辦公室主任，分公司黨支部書記、財(cái)務(wù)經(jīng)理為運(yùn)行辦公室副主任，分公司副總經(jīng)理、各職能科室科長(zhǎng)、主任及相關(guān)人員為運(yùn)行辦公室成員。試運(yùn)行辦公室主要職責(zé)為：配合公司相關(guān)職能部門進(jìn)行分公司運(yùn)行的有關(guān)工作;承擔(dān)分公司新的業(yè)務(wù)及職能，并做好與公司相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)銜接;梳理分公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，使分公司內(nèi)部新舊職能、業(yè)務(wù)順暢銜接;圍繞分公司新增加的職能業(yè)務(wù)制定相關(guān)制度。

（二）重設(shè)機(jī)構(gòu)、劃分職責(zé)

為建立責(zé)權(quán)明確、關(guān)系清晰、流程順暢無(wú)阻、管理制衡有效、快速響應(yīng)用戶需求的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，合理配置人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷的關(guān)鍵要素，從流程、制度等方面進(jìn)行系統(tǒng)梳理，按照簡(jiǎn)化、系統(tǒng)、有效、制衡、扁平的要求對(duì)分公司的機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面系統(tǒng)設(shè)置。分公司組織機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)班子分工、部門職能職責(zé)調(diào)整的文件經(jīng)公司審批、報(bào)備后正式實(shí)施。

（三）資產(chǎn)劃撥

公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部牽頭組織信息、生產(chǎn)、物流、采購(gòu)、規(guī)劃等相關(guān)部門就分公司業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)管理與信息化系統(tǒng)調(diào)整方案進(jìn)行會(huì)商，并達(dá)成一致意見，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批示后執(zhí)行《調(diào)整方案》。即專用原材料、分廠（含貿(mào)易庫(kù)）在制品、半成品、產(chǎn)成品，按賬面余額（含差異）公司與分公司進(jìn)行結(jié)算。庫(kù)房物資由分公司和物流中心進(jìn)行清點(diǎn)（未使用過(guò)的物資），公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行抽查，按調(diào)整后統(tǒng)計(jì)金額直接核減撥付資金。分公司現(xiàn)使用的廠房、機(jī)械設(shè)備、工位器具、辦公設(shè)備、車輛等固定資產(chǎn)及商標(biāo)、專利、專有技術(shù)、土地使用權(quán)、軟件等無(wú)形資產(chǎn)，通過(guò)向公司租用的形式經(jīng)營(yíng)使用，并與公司簽訂《資產(chǎn)租賃及綜合服務(wù)協(xié)議》。

（四）梳理流程、系統(tǒng)逐步上線

為實(shí)現(xiàn)分公司內(nèi)部審批合同，分公司制定物資采購(gòu)、到貨登記、生產(chǎn)、資金審批、銷售等系列流程，以配合獨(dú)立賬套ERP系統(tǒng)以及OA系模塊的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)“面向市場(chǎng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”。首先，上線HC-ERP系統(tǒng)，分公司內(nèi)部人員、工作中心、設(shè)備分類等均保持原賬套（ZMJ-ERP）內(nèi)容，并對(duì)銷往公司的所有產(chǎn)品補(bǔ)編中煤碼，在CC-ERP主數(shù)據(jù)中進(jìn)行客戶及供應(yīng)商申請(qǐng)、成本中心、財(cái)務(wù)科目申請(qǐng)。其次，在分公司HC-ERP系統(tǒng)上線的同時(shí)，公司信息管理部為分公司開辟了OA系統(tǒng)模塊，主要用于內(nèi)部審批銷售合同和資金。HC-ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)模塊運(yùn)行成熟后，為規(guī)范分公司采購(gòu)業(yè)務(wù)，減少風(fēng)險(xiǎn)，分公司上線中煤集團(tuán)電子商務(wù)系統(tǒng)，用于采購(gòu)業(yè)務(wù)方案審批、供應(yīng)商的選擇以及價(jià)格維護(hù)。

（五）梳理流程，規(guī)范表單

分公司充分利用公司賦予的人、財(cái)、物，產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵要素配置的權(quán)限，搭建快速響應(yīng)用戶的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，創(chuàng)造良性內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，深化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，逐步建立了制度、流程、表單三合一的管理體系模式。根據(jù)公司相關(guān)審批流程，在分公司OA和HCERP獨(dú)立賬套中設(shè)置審批人員。在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中，逐漸規(guī)范交接單、入庫(kù)單、制度（文件）會(huì)簽表等各類審批表單。

（六）搭建實(shí)際成本核算體系

利用現(xiàn)有的信息資料，對(duì)原材料、工具工裝、貿(mào)易產(chǎn)品、外協(xié)等根據(jù)合同取實(shí)際價(jià)，計(jì)算每道工序的實(shí)際成本，能夠更加真實(shí)的反映產(chǎn)品的實(shí)際成本。實(shí)際成本核算體系，使成本信息更切合實(shí)際，更好地滿足了日趨復(fù)雜的管理決策需要。能夠更準(zhǔn)確地尋找成本控制點(diǎn)，更科學(xué)的優(yōu)化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和制定更為合理的產(chǎn)品價(jià)格。通過(guò)進(jìn)一步完善、推廣，可以有效提升分公司的管理決策水平。

四、分公司事業(yè)部初期遇到的問(wèn)題

分公司初始獨(dú)立核算，業(yè)務(wù)流程不順當(dāng)、工作量不明確，分公司管理挑戰(zhàn)巨大。分公司的業(yè)務(wù)流程基本按照公司的進(jìn)行設(shè)置、操作，按照公司的審批環(huán)節(jié)相應(yīng)的設(shè)置分公司的審批環(huán)節(jié)及職能人員，這就造成工作量大幅增加，公司一個(gè)職能部門負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到分公司就只能由個(gè)別人負(fù)責(zé)或兼職，再加上業(yè)務(wù)不熟悉，造成事業(yè)部運(yùn)作初期各類業(yè)務(wù)不順暢，工作繁忙，各系統(tǒng)操作人員每天基本處于流程審批狀態(tài)。

五、分公司事業(yè)部管理模式取得的初步成效

（一）理念轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升

事業(yè)部轉(zhuǎn)變了觀念，基本樹立了“經(jīng)營(yíng)理念”和“市場(chǎng)理念”。分公司獨(dú)立核算以前，原分廠只依靠公司下達(dá)的任務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)，只是單純的勞務(wù)。獨(dú)立核算后，事業(yè)部作為一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，擁有了一定的權(quán)限，進(jìn)行“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自主管理”，要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)效果負(fù)責(zé)，不是提供了多少勞動(dòng)，而是實(shí)現(xiàn)了多少價(jià)值，與公司的經(jīng)營(yíng)方向保持一致。面對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)是內(nèi)部市場(chǎng)，一個(gè)是外部市場(chǎng)，面對(duì)外部市場(chǎng)分公司利用自己的資源開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造新價(jià)值，積極發(fā)揮自己的首創(chuàng)性、主動(dòng)性。

（二）成功搭建了實(shí)際成本核算體系

如何提供更加準(zhǔn)確、精細(xì)、實(shí)用的成本信息，一直是成本核算管理中難以很好解決的課題。張煤機(jī)公司積極探索管理創(chuàng)新，現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，對(duì)各零部件的標(biāo)準(zhǔn)材料同時(shí)取材料的計(jì)劃價(jià)及實(shí)際價(jià)，分別計(jì)算材料成本，通過(guò)差異將標(biāo)準(zhǔn)成本還原為實(shí)際成本，此模式不可能消除分?jǐn)偓F(xiàn)象，影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。改制后的分公司作為公司管理創(chuàng)新的試驗(yàn)點(diǎn)單位，率先引入實(shí)際成本核算理念，使其與現(xiàn)代信息化手段有機(jī)結(jié)合，為分公司更好地確定成本控制點(diǎn)、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、制定相關(guān)價(jià)格，提供了更準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)資料，進(jìn)一步滿足了分公司管理決策需要，也為張煤機(jī)公司全面推行實(shí)際成本核算模式提供經(jīng)驗(yàn)。

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