企業(yè)并購后財務(wù)整合問題及對策

鄧海強

摘 要：企業(yè)并購整合期間，公司財務(wù)整合會面臨許多難題。有些經(jīng)營人員對財務(wù)整合缺乏正確的認知，公司內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)不合理，而影響公司的并購。企業(yè)要對財務(wù)整合的問題原因進行科學的研究，站在戰(zhàn)略層面上，來考慮對公司的各類資源進行統(tǒng)籌安排，制定科學的運營策略。在完成公司的并購之后，要建立新公司發(fā)展規(guī)劃，制定運營目標、戰(zhàn)略目標，為財務(wù)的整合制定未來的發(fā)展方向，以加快財務(wù)整合工作的推進。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財務(wù)整合;企業(yè)管理;問題及對策

一、企業(yè)并購后財務(wù)整合的概述

企業(yè)之間的并購目標是指收購方獲取目標企業(yè)的資產(chǎn)、股權(quán)和公司的運營控制權(quán)。公司要對目標企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)、人員進行系統(tǒng)的優(yōu)化統(tǒng)籌，以保證公司的并購目標得以實現(xiàn)。通過并購整合可以快速地擴大公司的資產(chǎn)，增強公司運營實力，以保證公司在激烈的市場上獲得更強的競爭優(yōu)勢。財務(wù)整合在公司并購之后，應用專業(yè)的財務(wù)控制手段，來對財務(wù)核算、財務(wù)報表、財務(wù)分析、資金管理、資產(chǎn)管理等各項財務(wù)活動進行合規(guī)的統(tǒng)籌安排，以提高新企業(yè)財務(wù)運作效率，也能夠保證收購方與目標企業(yè)各項財務(wù)工作相互協(xié)調(diào)，財務(wù)整合對于并購后企業(yè)運營發(fā)展也有較大促進作用，可以對現(xiàn)有的財務(wù)體系進行優(yōu)化，加強收購企業(yè)對目標公司財務(wù)的控制。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合的問題分析

（一）戰(zhàn)略目標不明晰

企業(yè)通過推動并購活動開展，來迅速地擴大公司的經(jīng)營實力，然而在并購整合期間，會受到外界各種因素的影響。如果公司沒有明確的戰(zhàn)略目標導向，就容易使經(jīng)營人員在并購期間對目標公司缺乏細致的研判，而造成并購活動失敗。也有些公司能夠根據(jù)單位實際資金狀況和公司的戰(zhàn)略目標來制定并購方案，有些公司制定的并購目標，只是單純的滿足業(yè)務(wù)方面的發(fā)展，公司的戰(zhàn)略目標會經(jīng)常隨著外界市場環(huán)境變化，而隨意地調(diào)整戰(zhàn)略目標，目標不明晰也會給后期財務(wù)計劃制定和財務(wù)管理措施的推行帶來較大的影響。有些公司在實際的運營發(fā)展期間，很難去花費大量時間和精力去構(gòu)思，編制可行的并購方案，而致使后期財務(wù)整合期間出現(xiàn)較大的盲目性。在短期內(nèi)，無法達到并購目的，為公司后期的運營發(fā)展埋下許多隱患。

（二）財務(wù)整合與其他整合不夠統(tǒng)一

通常情況下，在公司并購整合中，會出現(xiàn)財務(wù)整合分離的問題，財務(wù)整合的分離不僅僅是財務(wù)分離，還包含了公司財務(wù)整合與其并購行為的分離，公司內(nèi)部財務(wù)工作的分離。財務(wù)整合是伴隨著公司并購而形成，在并購期間，并購方要在前期的并購整合階段中，做好充足的財務(wù)調(diào)查，對目標公司內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)進行深度的研判，了解公司的經(jīng)營狀況，以便制定并購方案。在整合期間，一些公司會忽略財務(wù)整合和其他業(yè)務(wù)整合的關(guān)系，而造成財務(wù)整合孤立，使并購方案推行較難。

（三）對財務(wù)整合風險重視度不足

對于企業(yè)來講，要想實現(xiàn)并購，提高公司的整體經(jīng)營規(guī)模，以增強公司的核心競爭力。有些公司在并購中急于求成，想在短時間內(nèi)達成并購目的，然而并沒有制定比較完善可行的并購計劃，就推動并購整合重組，導致后期并購活動出現(xiàn)大量財務(wù)問題。有些公司制定的整合計劃不完善，隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴大，其運營成本也會進一步增加，使新企業(yè)的經(jīng)營利潤變低，而造成公司出現(xiàn)大量的經(jīng)營管理問題，加大了公司的財務(wù)風險。有些公司在整合中比較關(guān)注短期的利潤，當利潤升高以后，公司的整體經(jīng)營規(guī)模有了一定的下降。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合問題的解決對策

（一）提升公司的核心競爭能力

對于并購后的公司，要梳理公司的發(fā)展使命、發(fā)展目標，并制定未來長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司的戰(zhàn)略定位，重構(gòu)公司的戰(zhàn)略管理體系，以提升公司的盈利能力和核心競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新運營模式和商業(yè)模式，使公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以落地實施，通過圍繞公司核心競爭力，來使公司的業(yè)務(wù)進行重新的組合，優(yōu)化資源資產(chǎn)，來進行重組。通常情況下，企業(yè)在完成并購之后，會與新公司形成相互互補的關(guān)系，互補關(guān)系是橫向、縱向，而且新企業(yè)會提高市場的占有率，生產(chǎn)能力也會得以迅速的提升。在運營發(fā)展中，公司并購一旦實現(xiàn)目標，就要重新優(yōu)化設(shè)計未來的發(fā)展規(guī)劃，以長期的戰(zhàn)略視角，以最快的速度去對公司已經(jīng)占領(lǐng)的資源、市場進行高效整合，結(jié)合公司實際的運營狀況，來對公司未來的戰(zhàn)略進行優(yōu)化調(diào)整。

（二）增強企業(yè)財務(wù)整合的重視度

當公司完成并購之后，并不能夠表示公司并購活動的成功，公司并購活動成功與否直接取決于企業(yè)后期運營是否達到相應并購目標。因而，在公司運營中，企業(yè)要增強對并購后新公司財務(wù)的整合，公司對財務(wù)目標、人才組織、會計政策核算機制、制度體系、資產(chǎn)予以評估，進行一系列的整合。規(guī)范公司的法人治理體系，明確不同人員的財務(wù)控制權(quán)力，增強集團總部對子公司的財務(wù)控制權(quán)。由集團總部給并購的企業(yè)委派財務(wù)負責人，以監(jiān)督并購企業(yè)經(jīng)營狀況、資金使用狀況，建立財務(wù)審批權(quán)限，制定考核機制、預算制度，制定動態(tài)風險防控機制。公司戰(zhàn)略人員站在整體的經(jīng)營角度上，統(tǒng)一不同公司的經(jīng)營思想、經(jīng)營理念，來合理地分配企業(yè)內(nèi)部的資源資金，以避免公司財務(wù)狀況問題的發(fā)生。

（三）增強企業(yè)并購產(chǎn)業(yè)的整合

在企業(yè)運營發(fā)展中，公司的核心競爭力是保證公司生存和發(fā)展關(guān)鍵，因而，在企業(yè)并購之后，財務(wù)整合更多的是圍繞公司的優(yōu)勢資源、核心競爭力、競爭優(yōu)勢來打造。評估新公司業(yè)務(wù)組合，并分析公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營實力、核心競爭力，以為公司發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃的制定而提供依據(jù)。明確公司產(chǎn)業(yè)整合的原則，有針對性地開展工作，實現(xiàn)點對點的控制。公司要在業(yè)務(wù)運行、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、技術(shù)研究等方面，實現(xiàn)協(xié)同，并購公司也要大力創(chuàng)新，積極地研發(fā)新產(chǎn)品，改變公司現(xiàn)有的運營停滯不前的現(xiàn)狀，對資源進行合理的利用安排。將公司的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向經(jīng)營利潤增長較好的業(yè)務(wù)上，以增強公司的核心競爭力，促進公司平穩(wěn)高效發(fā)展。

（四）企業(yè)人力資源與文化整合

公司在并購整合之后，要系統(tǒng)思考財務(wù)工作整合帶來的各類影響，通過調(diào)查分析研究，為未來的經(jīng)營計劃編制和經(jīng)營戰(zhàn)略的落地實施提供支持。并購方可移植公司的經(jīng)營方式，并吸收雙方的優(yōu)秀管理理念思想和運營經(jīng)驗。融合不同企業(yè)的財務(wù)管理機制，推動公司內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置，并組建并購小組，來推動公司人力資源管理政策變革，委派經(jīng)營人員去到被并購企業(yè)內(nèi)部任職，優(yōu)化梳理公司的績效考核機制，建立長期的激勵機制。引導被并購企業(yè)按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標來開展工作，確保戰(zhàn)略執(zhí)行順利推動。對于公司存在的文化差異，要重新建立企業(yè)文化體系，找到公司的經(jīng)營障礙點、文化沖突矛盾之處，來將公司的新思想、新理念融入到文化體系、價值觀、經(jīng)營理念中。

公司也要給內(nèi)部的經(jīng)營人員、財務(wù)人員開展管理培訓，優(yōu)化梳理公司的集團管控體系，制定公司的集團管控模式。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃導向，來確定戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控和運行管控模式，針對不同業(yè)務(wù)板塊制定不同的戰(zhàn)略控制方式，并合理地優(yōu)化梳理公司總部與子公司之間在財務(wù)管理、人事任命等方面運營控制權(quán)限。在企業(yè)并購的初期，要加強集團總部對于子公司業(yè)務(wù)運行管控、財務(wù)管控、人事控制。當子公司運營成熟之后，逐步地放開權(quán)限，使公司變得更加市場化，給子公司制定年度的經(jīng)營考核目標，去引導子公司向著集團總部的戰(zhàn)略目標推進。

四、結(jié)束語

公司在上市重組整合期間，通過整合財務(wù)資源、人力資源，以及企業(yè)文化，對公司內(nèi)部的資源進行系統(tǒng)的安排，使并購后的企業(yè)可以按照公司戰(zhàn)略目標來運行。公司并購活動的成敗會直接取決于公司并購整合工作開展質(zhì)量，財務(wù)整合對于并購后企業(yè)的運營發(fā)展有較大的影響作用。財務(wù)資源的整合是整個公司并購活動的核心內(nèi)容，因而，公司要加大對企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)整合力度，采用合適的方式來統(tǒng)籌安排，增強公司的財務(wù)風險防范，以最大化的程度去降低財務(wù)整合問題的發(fā)生概率，提高公司并購成功率，推動公司穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展。

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