淺談HRBP如何助力業(yè)務部門發(fā)展

何夢菲

摘要：隨著HRBP逐漸在業(yè)務部門中被得到認可，其特有的功能也擁有了可發(fā)揮的平臺，尤其是在助力業(yè)務部門發(fā)展方面展現(xiàn)出了顯著的優(yōu)勢。HRBP不但是聯(lián)系業(yè)務部門與人力資源部門的重要紐帶，也擁有著多部門間協(xié)調(diào)的能力，更是業(yè)務變革的有力推動者。因此，為了能夠更好的助力業(yè)務部門發(fā)展，HRBP需要注重使用有效的方式方法，包括深入一線摸透業(yè)務、將業(yè)務問題轉(zhuǎn)化成人力資源問題、建立與業(yè)務部門間的信任、解決業(yè)務痛點。

關鍵詞：HRBP;業(yè)務部門;人力資源;助力業(yè)務發(fā)展

【引言】近年來，隨著HRBP模式在各類型企業(yè)中不斷得到普及，傳統(tǒng)型HR模式逐漸轉(zhuǎn)型成為HRBP模式，以華為、騰訊、阿里巴巴為標桿，不斷創(chuàng)新適用于國內(nèi)企業(yè)的HRBP模式。在日益完善的發(fā)展下，設置HRBP崗位的企業(yè)也日益增多，HRBP在業(yè)務團隊中的助力發(fā)展功能也逐漸得以顯現(xiàn)。本文從HRBP的定義及其在企業(yè)中獨特的架構(gòu)設置出發(fā)，引出其在助力業(yè)務部門發(fā)展時的顯著優(yōu)勢，并展開探討了在助力業(yè)務部門發(fā)展時可以運用的方式方法。

一、什么是HRBP

HRBP，也就是人力資源業(yè)務合作伙伴，與傳統(tǒng)的HR不同，HRBP立志于能夠通過自身獨特的優(yōu)勢成為業(yè)務部門強有力的合作伙伴，因此其重點工作職責是以人力資源為出發(fā)點，側(cè)重于協(xié)助業(yè)務部門進行戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合，準確定位業(yè)務部門的痛點和難點，快速給出解決實際需求的措施和方案，并推動有效的落地執(zhí)行。所以，衡量HRBP工作合格程度的標準，就是其助力業(yè)務部門發(fā)展所能發(fā)揮的功能強弱。

從當前HRBP在企業(yè)中的發(fā)展來看，很多HRBP仍然身陷于各類日?，嵤轮?，包括辦理入轉(zhuǎn)離調(diào)、進行人員招聘等事宜仍然占據(jù)了大部分的工作量，以至于業(yè)務領導往往對HRBP缺乏認識，誤解其與傳統(tǒng)的HR并無差別，這也直接導致了HRBP失去了重要的展示平臺，無法充分發(fā)揮其本該有的功能。該種情況的存在，與HBBP自身能力素質(zhì)欠缺、業(yè)務部門不夠重視HRBP的功能、沒有完善的流程機制等都脫離不了關系。對于一名合格的支持業(yè)務部門發(fā)展的HRBP，不僅要有扎實的人力資源專業(yè)知識，還要求其能夠深入到業(yè)務部門，將精力更多的關注于業(yè)務部門發(fā)展上。

在當前企業(yè)的組織架構(gòu)設置中，HRBP常駐扎于業(yè)務部門，與業(yè)務團隊協(xié)同辦公，以便更深入、準確的了解業(yè)務部門的現(xiàn)狀，針對各業(yè)務部門差異化的痛點、難點，快速定位并給出具有針對性的戰(zhàn)略規(guī)劃和指導。但其架構(gòu)上的直屬領導，各企業(yè)所設置的并不盡相同。有些企業(yè)的HRBP雖駐扎在業(yè)務部門，但仍直接匯報給人力資源部門領導，而有些卻只需要向業(yè)務部門負責人匯報，當然最多的情況是向人力資源部門負責人和業(yè)務部門負責人雙線條匯報。匯報對象的不同，直接關系到HRBP的工作風格。直線匯報給人力資源負責人的HRBP，更加注重公司規(guī)章制度，對業(yè)務部門嚴格考核;直線匯報給業(yè)務部門負責人的HRBP，更加關注業(yè)務人員的需求，為他們提供各類支持;雙線條匯報給人力資源負責人和業(yè)務部門負責人的HRBP，則需要承擔中間人角色，要求其能靈活變通的找尋公司層面和業(yè)務層面的平衡點，對于此類HRBP的素質(zhì)能力要求也會更高。

二、HRBP助力業(yè)務部門發(fā)展的顯著優(yōu)勢

（一）HRBP起著重要的紐帶作用

人力資源部門與業(yè)務部門，因各自的工作職責和所追求的職業(yè)成就不同，兩者往往存在著沖突和矛盾。人力資源部門運用專業(yè)的人力資源知識，為公司制訂出各類制度和政策，例如人事管理制度、銷售人員激勵與考核制度、違規(guī)人員處罰條例等。這些制度和政策，是站在公司角度，為解決實際運營成本、避免法律法規(guī)風險、規(guī)范部門用人標準孕育而生的，但在業(yè)務部門的認知里，往往被理解成是種束縛，甚至對規(guī)章制度存在抗拒心理，不執(zhí)行、不認可的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

化解以上沖突和矛盾的重要紐帶，便是HRBP。一方面，HRBP通過承接、推動人力資源部門的制度和政策，規(guī)范業(yè)務部門的合規(guī)發(fā)展，為公司減少不必要的人力和運營成本。以銷售人員考核制度為例，HRBP在執(zhí)行該制度時，不但需要遵守公司留人、用人的規(guī)則，執(zhí)行銷售人員平等一致的考核機制，更需要通過深入業(yè)務一線、了解實際情況后作出判斷，清晰了解是否存在特殊人員情況，判斷是否存在不可抗力的影響，并在考核機制與實際情況中找到平衡點，從而不僅能夠保證人力資源制度得以正常執(zhí)行，也能夠讓業(yè)務前線人員理解和信服制度、自覺執(zhí)行。另一方面，HRBP通過深入業(yè)務一線，感知業(yè)務部門是否需要得到人力資源方面的支持，了解和收集業(yè)務部門的各項需求，向人力資源部門進行傳達，從而使公司中后臺也能及時了解業(yè)務一線的情況，做出更有利于業(yè)務發(fā)展的政策調(diào)整，避免遇到制度與業(yè)務不匹配的尷尬境地。通過以上可以發(fā)現(xiàn)，HRBP站在這個特殊的平臺上，能夠發(fā)揮出強大的紐帶作用，維系著業(yè)務部門和人力資源部門互相理解彼此的立場，并能夠做到尊重對方、互相協(xié)助，促使前線與中后臺并肩作戰(zhàn)、攜手共進。

（二）HRBP擁有多部門協(xié)調(diào)能力

首先，HRBP作為人力資源的三支柱之一，與的COE、SSC緊密互動，能夠在COE出臺公司的規(guī)章制度、績效考核等相關政策后，及時進行梳理和解讀，感知業(yè)務層面的關注重點，并轉(zhuǎn)化為業(yè)務語言傳達給業(yè)務部門。也能夠在SSC處理日常人事工作事宜過程中，得到第一手的問題反饋，更及時的了解問題產(chǎn)生的原因和可能出現(xiàn)的不良影響;其次，HRBP與業(yè)務部門各領導交流更加便捷，在密切溝通過程中，可以清楚了解當前業(yè)務部門的需求、存在的問題、需要改善的方面，轉(zhuǎn)化為人力資源問題，傳達給對應部門;最后，HRBP與職能端的其他部門也均有工作上的互動，包括與運營部門間的數(shù)據(jù)交互、與市場部門間的活動協(xié)助、與行政部門間的管理互助等。

以上，可以看出HRBP在公司各部門間均有保持良好的互動交流關系，無論哪個部門提出何種需求、需要使用何種資源、提供哪類支持，都可以先找到HRBP，發(fā)揮其能夠在多部門間進行協(xié)調(diào)的能力，促進信息的交互、加快需求的解決。HRBP在接到指令后，能夠迅速承擔起多元化的角色，靈活便捷的協(xié)調(diào)各部門間的往來和交互，并提供快速有效的針對問題的解決方案，并促使多部門間建立直接的聯(lián)系，打通原本復雜的溝通渠道。這種獨特的優(yōu)勢，對于解決業(yè)務部門的需求也大有裨益，它能夠打通業(yè)務部門與公司各部門間的溝通渠道，大大解決了時間成本，從而為助力業(yè)務部門的發(fā)展提供強大的幫助。當業(yè)務部門提出需求后，HRBP通過分析該需求的類型，匹配至對應的可以提供支持的部門，找到各部門間的對接人，進行各部門間現(xiàn)成的資源整合，打通溝通網(wǎng)絡，進行無障礙的多部門間的直接對話，從而發(fā)揮其擁有多部門協(xié)調(diào)的能力，為業(yè)務部門提供對應性強、溝通順暢、對接快速的解決問題通道，最終達到助力業(yè)務部門發(fā)展的目標。

（三）HRBP是業(yè)務變革的有力推動者

與傳統(tǒng)的HR相比，HRBP不再簡單的歸屬于職能部門中后臺的管理，也不再將簡單的人力資源工作作為重點工作內(nèi)容，而是將工作重心偏向于業(yè)務部門，助力于業(yè)務部門的發(fā)展。因此，HRBP常駐于業(yè)務部門，與業(yè)務人員密切互動，能夠親身參與到業(yè)務端的各類會議中，例如早會、夕會、周會、月季度會，掌握業(yè)務部門的實時動態(tài);也能夠參與到業(yè)務部門的討論會，例如業(yè)績增長的分析、項目的立項討論、需求的分析會議，從而能夠預判業(yè)務走向;更能夠與業(yè)務領導多頻次的密切交流，了解業(yè)務領導對未來發(fā)展的規(guī)劃，懂得業(yè)務部門最迫切需要解決的實際問題，規(guī)劃好業(yè)務的后續(xù)走向。

當HRBP感知到業(yè)務部門存在的問題后，能夠在第一時間進行信息的收集和整理，并輸出對應的解決思路，可以通過組建項目團隊，將業(yè)務部門存在的問題作為專項進行討論，挖掘產(chǎn)生問題背后的底層原因，梳理解決的思路，并最終形成解決的方案呈現(xiàn)給業(yè)務部門領導，使業(yè)務領導能夠直面當前的問題，意識到該問題的存在會產(chǎn)生不良的影響或?qū)ξ磥淼陌l(fā)展存在阻礙，引起了足夠的重視后，HRBP還可以給出對應的、足夠的支持，推動業(yè)務部門將變革提上日程，并盡快實施推進。通過以上可以知道，HRBP在推進業(yè)務部門變革中，擁有獨特的優(yōu)勢，即能夠通過身處于業(yè)務部門而最先發(fā)覺問題所在，也能夠通過運用其專業(yè)的人力資源專業(yè)知識提出解決的方案，從而推動業(yè)務部門的變革。綜上，HRBP通過敏銳的業(yè)務嗅覺，識別當前業(yè)務部門存在的問題，以及需要重點關注和完善的業(yè)務漏洞，精準有效的針對業(yè)務痛點提出業(yè)務變革的建議方案，以助力業(yè)務部門更好的發(fā)展為目標，推動業(yè)務變革的實施和落地，為助力業(yè)務部門的發(fā)展作出貢獻。

三、HRBP助力業(yè)務部門發(fā)展的方式方法

（一）深入一線，摸透業(yè)務

眾所周知，HRBP依賴于企業(yè)業(yè)務團隊的認可度生存，因此必須通過深入了解業(yè)務團隊的個性化特征，倚靠自身人力資源專業(yè)知識，了解業(yè)務團隊產(chǎn)生問題的前因后果和背景信息，繼而挖掘問題產(chǎn)生的底層原因，找到對應方法，幫助提出和解決業(yè)務團隊的痛點、難點，進而提升業(yè)務管理效能。

在企業(yè)的價值鏈上，創(chuàng)造企業(yè)價值的顯然是業(yè)務團隊，而HRBP作為支撐業(yè)務發(fā)展的輔助角色，想要通過業(yè)務拿結(jié)果，就需要通過深入一線業(yè)務團隊、參透各項業(yè)務流程、把握業(yè)務發(fā)展路徑來實現(xiàn)，并針對業(yè)務團隊差異化的需求，能夠提供個性化的解決方式，這也是HRBP是否能夠成功融入業(yè)務團隊的關鍵。在實踐中，我們還會發(fā)現(xiàn)，不同的業(yè)務領導對HRBP的期望并不盡相同。對于并不了解HRBP的業(yè)務領導，只會將HRBP誤當成傳統(tǒng)型HR使用，要求其幫助尋找候選人、激勵業(yè)務團隊、管理部門規(guī)章制度等，而了解HRBP功能的業(yè)務領導，更擅長發(fā)揮HRBP在業(yè)務團隊中的功能和優(yōu)勢，并為其提供有效的發(fā)揮功能的平臺，使HRBP可以站在業(yè)務的角度，對業(yè)務團隊提出現(xiàn)存的問題并給出解決的方案。因此，作為合格的HRBP，必須了解業(yè)務團隊背后的真實需求。不同團隊的員工也會有不同的述求，比如銷售團隊員工更關注吸引客戶、成功出單的方式方法，服務類團隊員工則更需要情緒疏導、排解負能量的方法，研發(fā)產(chǎn)品的團隊，則最需要輕松愉悅、可容錯的環(huán)境。通過了解這些的背后，要求的是HRBP把腳踩進泥里，俯下身子深入業(yè)務工作的具體場景和狀態(tài)，如果不了解差異化的需求，就做不出來有差異化的具體方案。

（二）將業(yè)務問題轉(zhuǎn)化成人力資源問題

業(yè)務問題，特指在業(yè)務部門中產(chǎn)生的各類實際問題，通常具有個性化和差異化。HRBP需要在了解業(yè)務的基礎上，能夠準確、快速的識別，并提供可落地、可事實的解決方案，以此來防范問題演化為危機，剔除業(yè)務發(fā)展過程中的阻礙因素，從而達到對業(yè)務團隊提供戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化管理體系的目的。

是否能夠快速有效的識別業(yè)務問題，需要建立在HRBP專業(yè)能力的基礎上，受到HRBP是否具有敏銳洞察力的影響，也可以借此檢驗HRBP是否對業(yè)務投入了足夠的關注度，是否已經(jīng)真實融入業(yè)務團隊的程度。業(yè)務問題有時常常被員工或客戶所反饋，此類問題必然需要引起足夠的關注，并要求及時有效的解決;有時又不易被察覺，需要憑借HRBP的敏銳嗅覺，將業(yè)務問題需求轉(zhuǎn)化成人力資源的問題，進一步挖掘、識別和分析，才能找到配套的解決方案，例如業(yè)務部門為了完成銷售目標而提出的招聘需求，若HRBP沒有經(jīng)過分析就直接開展大量招聘工作，最終可能花費了大量的時間和精力，體現(xiàn)在銷售指標上的效果卻微乎其微，這就是沒能真正識別業(yè)務問題，也就無法達成業(yè)務部門的需求。在遇到此類問題時，需要HRBP先通過有效的提問，引導業(yè)務領導深入思考，了解需求背后的具體要求，再實施具有針對性的行動，而不是盲目的、不計成果的簡單執(zhí)行。同時，應當進行標桿比較的方法，分析同行領先企業(yè)在解決相類似需求上采取的方式方法，從而挖掘出有價值的參考方案，最后，HRBP應當與業(yè)務團隊群策群力，抓住需求重點、聚焦問題、快速切入，通過專業(yè)化的分析，將業(yè)務問題轉(zhuǎn)化成人力資源問題，最終推動落地。

（三）建立與業(yè)務部門間的信任

信任，是高效合作的基礎，HRBP本身便是為解決問題而生的，因此建立起與業(yè)務團隊間的信任，至關重要。建立信任的方法多種多樣，可以通過走進業(yè)務人員，多溝通交流，展現(xiàn)出自身的問題解決能力，給人以親切感、安全感，也可以通過提出對業(yè)務部門的問題和需求出發(fā)，展現(xiàn)專業(yè)能力來獲得信任感。

建立信任，是解決問題的前提，如果沒有信任作為基礎，業(yè)務團隊不給予HRBP幫助其解決問題的機會，甚至有意不讓HRBP參與業(yè)務會議、討論問題解決措施，也就沒有機會去發(fā)揮其效用價值。因此，建立信任是HRBP進入業(yè)務團隊的敲門磚，是融入業(yè)務團隊的一把鑰匙，是成為業(yè)務合作伙伴的有利推動因素。HRBP應當與業(yè)務部門間互相包容彼此的小缺陷，不互相挑剔各自的小毛病，懂得欣賞彼此間的優(yōu)點和長處，能夠時常換位思考，站在對方的立場和角度進行分析。業(yè)務部門應該多尊重公司的規(guī)則制度，少一些特殊要求;HRBP應該多體諒業(yè)務部門的壓力和艱辛，在堅持原則的基礎上，更多的能夠為業(yè)務部門解決實際的需求。在推進建立信任的道路上，HRBP應當自覺的多與業(yè)務人員交流，多關心他們的生活和心理健康，與業(yè)務團隊的員工拉近彼此間的距離，減輕陌生感，從打入底層團隊開始逐漸獲得大家的認同。同時在工作上，應該與業(yè)務領導建立結(jié)果反饋的習慣，對于業(yè)務領導提出的工作需求，應當及時推進并時刻關注進展，并向業(yè)務領導匯報當前進度，在多次的工作配合和交流后，逐漸建立起與業(yè)務部門間的信任，為助力業(yè)務部門的發(fā)展打下基礎。

（四）解決業(yè)務痛點

業(yè)務痛點，可以簡單理解為業(yè)務的需求，解決業(yè)務的痛點，也就可以理解為解決業(yè)務團隊所提出的各類需求。業(yè)務部門存在的痛點，有可能是長期存在，例如銷售業(yè)績的持續(xù)低迷、利潤的不斷下滑、人員離職率高居不下等;也有可能是突然出現(xiàn)的臨時問題，例如公司產(chǎn)品暴雷、高管集體跳槽、市場監(jiān)管突然加強等。

針對不同的業(yè)務痛點，HRBP需要憑借其扎實的基本功，主動感受業(yè)務、從業(yè)務視角出發(fā)，進行痛點的逐一分解。例如在業(yè)務部門的業(yè)績產(chǎn)出持續(xù)低迷的狀況下，HRBP應根據(jù)當前業(yè)務的發(fā)展模式，研究競爭對手的優(yōu)勢產(chǎn)品，對業(yè)務人員進行訪談等手段，制定出能夠刺激業(yè)績增長的方案，來解決業(yè)務部門的痛點問題。當不可避免的業(yè)務痛點出現(xiàn)時，HRBP也應與業(yè)務領導一起，互相探討后找到最有效的解決方案，以幫助業(yè)務部門踢出阻礙其發(fā)展的各類因素，為其掃清發(fā)展道路上的亂石，使業(yè)務前進的方向更加清晰、明確，以此來助力業(yè)務部門的發(fā)展。

【結(jié)語】毋庸置疑，HRBP對業(yè)務部門的發(fā)展起著強有力的助力作用，但作用發(fā)揮的強弱，即需要HRBP像業(yè)務一樣思考，不斷提升自身的專業(yè)能力，也需要業(yè)務部門給予HRBP充分的信任，給予發(fā)揮才能的平臺。相信隨著HRBP與業(yè)務部門的不斷融合，其助力作用也會不斷得到突顯。

參考文獻：

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