傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型：賭運(yùn)氣還是賭眼光

■ 朱東梅

溫水里被煮的傳統(tǒng)代理商進(jìn)退維谷。

近年來，所有的傳統(tǒng)代理商都面臨困境。其中，以小家電代理商遇到的困境是最大的。

止不住費(fèi)用成本的上漲，無法提高的毛利率，市場(chǎng)份額下滑的束手無策，似乎每個(gè)都是懸在代理商頭上的那把劍，讓代理商的話語(yǔ)權(quán)日漸式微。相信這些都是代理商在十年前想不到，現(xiàn)在卻必須承認(rèn)。

二十多年來，從終端市場(chǎng)的市場(chǎng)形成以來，渠道的開發(fā)，終端的運(yùn)營(yíng)，團(tuán)隊(duì)的打造，資金的調(diào)撥，傳統(tǒng)代理商多年來苦練內(nèi)功的一些優(yōu)勢(shì)，甚至已經(jīng)成了前進(jìn)或者轉(zhuǎn)型的包袱。

以小家電為例，原來的傳統(tǒng)代理商承擔(dān)的職能包括資金、終端運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)儲(chǔ)配送三個(gè)方面。而且，這三方面的能力就形成了區(qū)域代理商重點(diǎn)打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境中，這三個(gè)能力中資金和倉(cāng)儲(chǔ)都成為能夠被替代，或者說是社會(huì)化的資源。這已經(jīng)足以讓代理商如坐針氈。

更加可怕的是，已經(jīng)打造了優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)商家的轉(zhuǎn)型難。思維的固化，團(tuán)隊(duì)的陳舊，成為商家轉(zhuǎn)型的攔路虎。曾經(jīng)跟著公司共同成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，包括管理層，都是年齡在四十歲以上的老臣，既跟不上新市場(chǎng)，也學(xué)不了互聯(lián)網(wǎng)上的新工具，更理解不了95后和00后的所作所為。團(tuán)隊(duì)的老化讓代理商天天喊著轉(zhuǎn)型，卻無法真正地轉(zhuǎn)型，或者是不能朝著正確的轉(zhuǎn)型方向往前走。

很多代理商寄希望于廠家的援助，想求助于品牌商，其實(shí)，廠家也是愛莫能助。市場(chǎng)環(huán)境的變化已經(jīng)讓傳統(tǒng)品牌自己也自顧不暇。

沿海地區(qū)某省小家電代理商的王總是A品牌合作多年的核心客戶，然而，近五六年的經(jīng)歷，讓王總幾乎處于煎熬之中。首先，合作品牌線上的銷售份額越來越高，這是消費(fèi)者的選擇，自己左右不了；線下渠道的費(fèi)用也水漲船高，這是社會(huì)環(huán)境造成的，自己也左右不了。自己唯有被品牌、市場(chǎng)所煎熬。

于是，王總帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在四年前就開始做轉(zhuǎn)型。為了提高渠道的效率，王總在2017年增加了炊具產(chǎn)品，在自己所屬的渠道內(nèi)做終端和渠道的分銷。然而，一年之后，炊具品牌結(jié)束了與王總公司的合作。原來，該炊具品牌是外銷型企業(yè)，品牌知名度不高，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，對(duì)市場(chǎng)的支持也比較簡(jiǎn)單。而王總的團(tuán)隊(duì)雖然熟悉終端，熟悉渠道，也有足夠的資源，但是面對(duì)新品牌和復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，卻也拿不出令品牌滿意的業(yè)績(jī)。無奈，2018年，王總與炊具品牌終止了合作。

傳統(tǒng)代理商的轉(zhuǎn)型雙曲線。

經(jīng)歷了一段時(shí)間的思考，王總決定在公司業(yè)務(wù)上做兩個(gè)大的轉(zhuǎn)型，原有的業(yè)務(wù)做合伙人改制；開辟高附加值業(yè)務(wù)。

原來的業(yè)務(wù)作為一個(gè)模塊，原有的團(tuán)隊(duì)中保留中層團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，但是模式做了調(diào)整。首先把原來的省內(nèi)各地區(qū)做終端運(yùn)營(yíng)的直營(yíng)模式改成合伙股份制，公司和原有的操盤手各自出資，共享利益。原有的操盤手不接盤的地區(qū)，重新找新的投資人合作運(yùn)營(yíng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

對(duì)于幾個(gè)重點(diǎn)的渠道分銷市場(chǎng)，用品牌的授權(quán)在當(dāng)?shù)卣液献髋l(fā)商，形成緊密型的分銷模式，減少自己的資金和直營(yíng)人員的壓力。批發(fā)商必須現(xiàn)金打款進(jìn)貨，并根據(jù)進(jìn)貨額給予市場(chǎng)的支持。

為了這次轉(zhuǎn)型，王總做出了巨大的犧牲。單單清理各分公司多年的庫(kù)存就虧損了近六百萬(wàn)元。

新業(yè)務(wù)開拓。2019年，王總在上海某大型展會(huì)上看到了某國(guó)外品牌的全屋定制家電及智能化系統(tǒng)，被產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和格調(diào)所打動(dòng)。正在尋求轉(zhuǎn)型的王總當(dāng)即找到了正在展會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的品牌方營(yíng)銷總監(jiān)，并基本上敲定了合作的意向。

全屋家電與王總原來操作的小家電差距巨大，但是王總認(rèn)為，自己身邊很多高端收入層，資源匹配。而且，定制式全屋家電系統(tǒng)無需囤貨，是在客戶下了訂單之后，再向廠家下單發(fā)貨，王總不用有大量的倉(cāng)庫(kù)，完全是輕運(yùn)營(yíng)的模式。

其實(shí)，該品牌的全屋定制家電和智能系統(tǒng)在中國(guó)也是處于市場(chǎng)的開拓階段，既沒有樣板市場(chǎng)和終端，也沒有成熟的合作伙伴，而王總可以說是該品牌的第一個(gè)明確達(dá)成合作意向的區(qū)域市場(chǎng)客戶。緊跟著，王總開始推動(dòng)品牌的市場(chǎng)部在區(qū)域市場(chǎng)的布局，并決定將王總在當(dāng)?shù)丶t星美凱龍的旗艦店作為全球旗艦店。

于是，王總6月份在當(dāng)?shù)刈畲蟮募t星美凱龍租了700平米的店面，在裝修和設(shè)計(jì)上投資超過200萬(wàn)元，并打造成為前店后廠的模式。這樣大手筆的展廳，紅星美凱龍的營(yíng)銷部門也非常重視，并給予了資源上的支持。雖然家裝渠道有新的游戲規(guī)則，但是家裝和家電圈并不是完全割裂的，還是有一些交叉的人脈基礎(chǔ)，使得王總的新業(yè)務(wù)開展較為順利。

因?yàn)樾麄魍茝V做的早，雖然店鋪還沒開，王總就接到多個(gè)訂單，均為大別墅和大平層等工程項(xiàng)目。而且，中高端裝修的訂單額都在三四萬(wàn)元以上，有的甚至十幾萬(wàn)元，而且是預(yù)付款訂單?？蛻纛A(yù)交30%的定金，王總收到定金再下單給工廠，工廠再根據(jù)客戶的裝修流程整車發(fā)貨，周期基本都在一個(gè)月以上。

新的項(xiàng)目，王總挖來某一線定制家電品牌的操盤手作為CEO。日常除了終端客戶，需要維護(hù)的就是設(shè)計(jì)師群體，通過設(shè)計(jì)師帶來訂單。

王總說，現(xiàn)在有很多新的模式，新展廳整合了這些新模式。例如，因?yàn)檠b修的檔次高，視頻制作，現(xiàn)場(chǎng)的直播都是非常好的場(chǎng)景。

王總說，自己的體驗(yàn)店中還將原來小家電合作品牌的產(chǎn)品也做了展示，這也是一個(gè)創(chuàng)新的動(dòng)作。至少可以為小家電品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新提供一種探索的方案。

傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型的三方不理解。

王總坦陳，作為在商海拼搏了二十余年、在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄖ鹊膫鹘y(tǒng)商家，自己的身價(jià)足以讓后兩代人豐衣足食。此時(shí)的困境完全可以成為自己全身而退、離開市場(chǎng)的原因，也是大家都可以理解的。反而是王總帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型讓合作伙伴、同行和家人不理解。

合作伙伴不理解。王總與合作品牌的合作持續(xù)了二十多年、兩代人，是該品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的第一個(gè)代理商。這足以看出，雙方的合作已經(jīng)不僅僅是簡(jiǎn)單的廠商合作關(guān)系那么簡(jiǎn)單，更是伙伴、戰(zhàn)友，甚至親人。

對(duì)于王總的轉(zhuǎn)型其他品類，品牌方的董事長(zhǎng)打電話給王總給予了高度的重視，并詢問王總需要哪些支持，他們都愿意提供。畢竟王總是核心客戶，在客戶群里有影響力。但是王總認(rèn)為，在市場(chǎng)快速轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)品牌也面臨諸多的問題，團(tuán)隊(duì)，渠道，產(chǎn)品等等，別說品牌方愛莫能助，就是能提供幫助，今天支援王總，明天張總李總都來要支持，品牌怎么辦？品牌方不是代理商的消防隊(duì)員。代理商必須有自己自救的方案。

王總說，雖然業(yè)務(wù)是新的，但是多年來在家電圈的打拼，自己的團(tuán)隊(duì)無論是溝通能力、抗壓能力以及市場(chǎng)的開拓能力，都是自己信心的來源。