制造企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究

周崎峰

摘要：隨著市場競爭的日趨激烈，成本管理水平的高低對提升產(chǎn)品市場競爭力起著關(guān)鍵作用，決定著一個企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)管理正經(jīng)歷著從成本核算到成本管控的轉(zhuǎn)變過程，成本管理也需要從傳統(tǒng)的成本事后核算推進(jìn)到產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、加工生產(chǎn)、銷售等全流程控制。文章首先闡述了成本管理的涵義及要求;然后，深入研究了目前制造企業(yè)成本管理存在的問題;最后，針對問題提出了相應(yīng)的解決對策。該研究對于提高制造企業(yè)成本管理水平，最終達(dá)到提高產(chǎn)品市場競爭力的目的提供了參考價值。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè);成本管理;成本控制

制造企業(yè)想提升核心競爭力，就必須設(shè)法降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，特別是在產(chǎn)品功能、品牌相當(dāng)?shù)那闆r下，最終實質(zhì)就是價格戰(zhàn)，所以成本管理也被企業(yè)管理者愈加重視。合理有效的成本管理，不僅能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還有助于提高企業(yè)的管理水平。當(dāng)今的成本管理要求企業(yè)財務(wù)和相關(guān)成本管理人員不斷了解業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)工藝等內(nèi)容的變化，探索先進(jìn)的核算和管理方法，為企業(yè)成本管理提供有效支撐，提升企業(yè)競爭力。

一、企業(yè)成本管理的內(nèi)涵及要求

成本管理是指企業(yè)在營運過程中按照事前管理、事中管理、事后管理的程序進(jìn)行的一系列管理活動總稱。事前成本管理階段主要包括對產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)等相關(guān)成本的預(yù)測、決策、計劃;事中成本管理階段主要對營運過程中發(fā)生的成本進(jìn)行控制;事后成本管理階段主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核等管理活動。成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和功能的前提下，選擇適合企業(yè)的成本管理工具對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理，力求以最少的耗費取得最大的效益。

成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費活動，需要對每一個價值鏈環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的各項成本進(jìn)行仔細(xì)分析和管理。參與成本管理的人員不僅是財務(wù)人員，還應(yīng)包括生產(chǎn)和經(jīng)營管理的各部門人員，需要全體人員共同參與，實行全面成本管理，這樣才能提高企業(yè)整體成本管理水平。成本管理根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，結(jié)合業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營特點，制定適應(yīng)的成本管理對策。成本管理選擇相關(guān)工具方法時，應(yīng)權(quán)衡其成本效益，避免獲得的收益小于其投入的成本。同時成本管理應(yīng)重點關(guān)注影響成本的主要項目，對于次要的項目可以適當(dāng)簡化處理。

二、制造企業(yè)成本管理存在的問題

傳統(tǒng)的成本管理理念主要集中在生產(chǎn)過程中的“省”，未能重點關(guān)注前期控制和后期成本控制。在成本管理過程中，許多企業(yè)存在管理理念落后，成本管理未能貫穿產(chǎn)品生命周期的所有成本，導(dǎo)致成本管理效率低下，無法實現(xiàn)成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。有些企業(yè)還存在成本核算方法落后，成本核算細(xì)致度不夠，未能給企業(yè)管理人員提供全面有效的成本信息依據(jù)，導(dǎo)致決策失誤給公司帶來損失。就制造企業(yè)而言，現(xiàn)階段成本管理主要存在以下問題。

（一）事前成本管理階段問題

1. 成本管理理念落后

有些企業(yè)認(rèn)為成本管理只是財務(wù)部門的事情，對成本管理的認(rèn)識不全面，造成其他部門員工對成本管理的參與性差，積極性不夠，影響整體成本管理效率。傳統(tǒng)的管理方法只重視生產(chǎn)過程中的成本管理，缺乏事前控制和后期控制，成本管理應(yīng)該是產(chǎn)品整個生命周期成本管理。

2. 不重視研發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)的成本預(yù)測和計劃

研發(fā)是指企業(yè)為獲得新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動。主要存在的問題：首先，研究項目未經(jīng)科學(xué)認(rèn)證，導(dǎo)致資源浪費，或者研發(fā)過程管理不善，導(dǎo)致研發(fā)成本過高。其次，在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計時，研發(fā)人員只考慮產(chǎn)品的創(chuàng)新，未考慮產(chǎn)品的成本，由于在研發(fā)過程中決定著產(chǎn)品大部分的成本，一旦設(shè)計完成，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的材料投入與用料結(jié)構(gòu)等流程工藝都被“固化”，很難改善。

（二）事中成本管理階段問題

1. 原材料采購問題

對制造企業(yè)來說，采購成本約占產(chǎn)品總成本一半以上，所以采購成本是企業(yè)成本管理的核心部分。首先對原材料的采購時間、采購量沒有合理的規(guī)劃，采購計劃管理與銷售和生產(chǎn)部門脫節(jié)，導(dǎo)致原料庫存積壓嚴(yán)重，占用公司資金成本較高。其次，有些集團(tuán)分子公司較多，各分子公司自行采購原材料，議價能力較低，導(dǎo)致原材料采購成本偏高。有時采購過程中的物流費用占原料成本比重也較高，很多企業(yè)未能重視降低物流費用。

2. 生產(chǎn)過程問題

生產(chǎn)階段的成本主要是原料成本、人力成本以及制造成本，雖然制造企業(yè)對生產(chǎn)過程中的成本控制都比較重視，但仍存在一些問題。例如，對原材料沒有合理使用，導(dǎo)致原材料浪費的現(xiàn)象;對生產(chǎn)車間員工工資缺少有效的績效考核方法，導(dǎo)致生產(chǎn)率低下;產(chǎn)品質(zhì)檢不認(rèn)真，導(dǎo)致售后服務(wù)成本增加等。造成這些問題的原因，主要是缺少有效的管理方法。

3. 銷售環(huán)節(jié)問題

銷售是企業(yè)利潤最終實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，企業(yè)管理層對銷售環(huán)節(jié)往往也非常重視，但卻忽視了銷售成本的控制。銷售門店的盲目擴(kuò)張、瘋狂的廣告宣傳費、超預(yù)算的銷售招待費等，造成銷售成本的居高不下，降低企業(yè)整體效益。

（三）事后成本管理階段問題

1. 成本核算方法不合理

隨著產(chǎn)品成本中制造費用比重逐漸提高，目前大部分企業(yè)為了核算簡便，所采用的傳統(tǒng)成本核算方法，以產(chǎn)品作為成本分配的對象，以單位產(chǎn)品耗用某種資源占當(dāng)期該類資源消耗總額的比例作為所有間接制造成本分配依據(jù)，常常少計復(fù)雜的、低產(chǎn)量的產(chǎn)品成本，而多計高產(chǎn)量產(chǎn)品的成本，所得出的成本核算結(jié)果容易失真，間接費用責(zé)任不清，嚴(yán)重時會導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。

2. 缺少有效的成本管理績效考核方案

成本管理考核的主要目的是能夠調(diào)動全員參與成本管理的主觀能動性。目前許多企業(yè)在成本考核時，沒有能夠具體明確各部門、各崗位人員的相關(guān)成本責(zé)任，就做不到“權(quán)責(zé)利”一致，考核只是流于形式，沒有實質(zhì)效果。另外考核的內(nèi)容，只是局限在財務(wù)指標(biāo)的考核，非財務(wù)指標(biāo)的績效考核也有利于促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)未來的財務(wù)成功。

三、解決成本管理問題的對策

先進(jìn)的成本管理理念與管理方法能有效降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品的市場競爭力。財務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)與各部門之間的溝通交流，分析各成本動因，積極尋找成本管理過程中的問題對策。

（一）針對事前成本管理階段問題的對策

1. 改變成本管理理念

成本管理應(yīng)從傳統(tǒng)的制造成本管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品生命周期成本管理理念轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品的生命周期成本包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。強(qiáng)化過程管理，健全成本管理制度和成本管理的績效考核方案，提高全員參與成本管理的積極性，并完善企業(yè)成本管理組織架構(gòu)來促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，提高成本管理效率。

2. 加強(qiáng)研發(fā)與設(shè)計成本控制

企業(yè)應(yīng)根據(jù)研發(fā)計劃，開展可行性研究并進(jìn)行充分認(rèn)證，編制可行性研究報告。同時加強(qiáng)研究過程的管理，跟蹤檢查研究項目進(jìn)展，預(yù)防舞弊或研發(fā)失敗。由于在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，大部分成本已經(jīng)被“固化”，所以在新產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計時就要植入成本控制意識，設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，通過精細(xì)化的產(chǎn)品設(shè)計來降低成本。例如對于產(chǎn)品中某些不實用的功能進(jìn)行精簡;對于原材料的選擇，并不一定要選擇最貴的品牌原料，可從一線品牌中挑選其他性價比高的原材料進(jìn)行替代。

（二）針對事中成本管理階段問題的對策

1. 改進(jìn)采購模式

原材料采購應(yīng)追求 “零庫存”或庫存最小化的管理模式，在實際生產(chǎn)時按需采購?？商崆皩⒆约旱纳a(chǎn)計劃告之供應(yīng)商，請供應(yīng)商提前備貨，跟供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求在實際生產(chǎn)前規(guī)定時限內(nèi)送貨，將原材料備貨的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。同時應(yīng)減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立長期雙贏的合作關(guān)系，推進(jìn)與供應(yīng)商的協(xié)同管理。

對分子公司較多的集團(tuán)企業(yè)，原材料推進(jìn)集中采購制度，提高企業(yè)整體集約化采購管理水平，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而降低采購成本。推進(jìn)集中采購時需注意時效性，企業(yè)可建立統(tǒng)一的采購需求信息化平臺，便于及時匯總和分析采購需求。對于非共同性的原材料或金額較小的輔料采購需分析是否具有集中采購優(yōu)勢，分類別實施采購模式。

對采購過程中的物流費用，在采購實際發(fā)生時，可要求幾家協(xié)議運輸公司采用集中競價的方式來報價，挑選最低報價的運輸公司來承運。

2. 加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管控

首先，生產(chǎn)部門應(yīng)注重生產(chǎn)工藝的改進(jìn)和落后設(shè)備的淘汰。對于原材料的耗費和制造費用可采用對標(biāo)管理的方法。相同的生產(chǎn)線，可進(jìn)行橫向?qū)?biāo);同一條生產(chǎn)線可以自己跟自己縱向?qū)?biāo)。從每項對標(biāo)的差異中可及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)，降低成本。

其次，制訂科學(xué)的計件工資制度來提高一線員工的工作積極性，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。同時要重視質(zhì)檢工作，可在每件產(chǎn)品上標(biāo)注質(zhì)檢員，對售后維修部門所反饋的產(chǎn)品質(zhì)量問題，及時追究相關(guān)生產(chǎn)或質(zhì)檢人員的責(zé)任。

3. 加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)成本管控

完善各級代理商制度，盡量降低直營門店的數(shù)量，降低銷售門店總費用。對于積壓的庫存商品，可積極利用線上銷售模式進(jìn)行促銷，降低銷售費用。對于廣告宣傳費，傳統(tǒng)的電視、戶外大型廣告費用一般較高，可積極運用各種新媒體進(jìn)行宣傳，費用低效果好，例如微信公眾號就是一個很好的推廣方式。對于銷售招待費的控制，可根據(jù)每個客戶的銷售額或利潤情況，來制訂最高招待標(biāo)準(zhǔn)和額度。

（三）針對事后成本管理階段問題的對策

1. 完善成本核算和分析方法

對制造費用的分配應(yīng)積極推進(jìn)作業(yè)成本法。財務(wù)人員應(yīng)深入到車間，生產(chǎn)過程中去學(xué)習(xí)產(chǎn)品生產(chǎn)的全流程，根據(jù)工作內(nèi)容區(qū)分不同類型的作業(yè)，并確定各項作業(yè)的作業(yè)動因，把所耗費的資源進(jìn)行準(zhǔn)確分配。作業(yè)成本法能更加準(zhǔn)確的提供多維度的成本信息，提高作業(yè)鏈的成本管理能力。同時借助企業(yè)的ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本核算，消除財務(wù)與各業(yè)務(wù)部門之間的信息溝通障礙，提高成本信息的及時性和準(zhǔn)確性。

2. 完善成本管理的績效考核方案

隨著成本管理理念的轉(zhuǎn)變和管理方法的不斷改進(jìn)，要求企業(yè)的績效考核體系要做出與之相對應(yīng)的改進(jìn)，有利于實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。制定績效考核方案時要以成本為導(dǎo)向，才能有效調(diào)動員工的積極性。

績效評價指標(biāo)體系應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，豐富績效考核的內(nèi)容，不僅要對價值鏈上的作業(yè)活動進(jìn)行評價，還要突出非財務(wù)指標(biāo)。對產(chǎn)品制造價值鏈上不同環(huán)節(jié)的成本考核需細(xì)化，明確各部門及各崗位職責(zé)。成本計算時可適當(dāng)采用作業(yè)成本法或變動成本法，完善成本責(zé)任制度，有利于追溯責(zé)任中心便于進(jìn)行績效考核。對于財務(wù)指標(biāo)要制定可量化、操作性強(qiáng)的績效評價方案。成本考核要有獎有懲，對于各成本責(zé)任部門和人員在降低成本上所作的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎勵，以提升員工積極性。同時對于成本控制不到位，造成浪費和損失的責(zé)任部門和人員給予懲罰，以促進(jìn)其改善。

四、結(jié)語

制造企業(yè)想要在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中生存下去，必須要做好成本管理工作，最大限度的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)整體效益。現(xiàn)代企業(yè)的成本管理需要對事前、事中、事后全流程進(jìn)行管理，對每一個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的各項成本進(jìn)行仔細(xì)分析、核算和管控。成本管理理念和管理方法需要與時俱進(jìn)，通過科學(xué)的規(guī)劃，合理的管控，降低產(chǎn)品的成本，提高企業(yè)的競爭力，讓制造企業(yè)在市場競爭中長期穩(wěn)定發(fā)展。

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（作者單位：福然德股份有限公司）