從MBO到MBOs的目標管理哲學

彭信之

MBOs中的“s”不可丟

從組織行為學的視角來看，企業(yè)是由目標結合而成的團體。不止是企業(yè)的戰(zhàn)略，各個單元，以及組成單元的每個人都需要有目標?！艾F(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克讓目標管理真正成為一項企業(yè)經營原則。在《管理的實踐》一書中，彼得·德魯克正式提出了“目標管理與自我控制”的概念，并慢慢地影響到整個商業(yè)世界。

“目標管理與自我控制”的英文縮寫為“MBOs”，但無論國內還是國外，大多數(shù)都只縮寫前面的部分，即MBO，這樣說起來雖然朗朗上口，但是卻丟掉了這個概念的靈魂，即人在工作中的主動性的發(fā)揮。失去了這個部分，目標管理就變成了一個空架子，一個簡單的自上而下的控制工具，讓我們在判斷上陷入只考慮目標的誤區(qū)，這樣的錯位將會使目標管理與自我控制退化為指標管理。

如今，目標管理與自我控制已經變成廣泛運用的口號，有完整的文獻、相當多的管理課程、討論會，甚至電影都在討論它、研究它。無數(shù)家公司、企業(yè)、學校、非營利機構都在采用這一策略，那些真正懂得德魯克管理哲學的企業(yè)更是受益良多。20世紀60年代以來，目標管理與自我控制在惠普公司生根、發(fā)芽，開出“惠普之道”這樣美麗的花朵。英特爾公司則是在傳奇企業(yè)家安迪·格魯夫的帶領下，將目標管理與自我控制理念一路發(fā)展成為目標和關鍵成果領域的管理方式，即現(xiàn)在備受追捧的績效管理方式之一OKR。在我國的海爾集團，目標管理與自我控制理念指引張瑞敏不斷精進，從OEC管理模式到自主經營體，再到人單合一；從1984年瀕臨倒閉的集體企業(yè)發(fā)展成為全球領先的美好生活解決方案服務商。這一切都離不開經營者對目標管理與自我控制理念的持續(xù)思考。

對70項研究的薈萃分析結果顯示：有效實施目標管理和自我控制可以把企業(yè)的生產率提高56%，反之則只能提高6%。即使在英特爾公司，在援引德魯克的管理思想時，也是將自己的目標管理系統(tǒng)稱為“iMBOs”，后來經過不斷演化才有了今天的OKR。因此，MBO這個叫法是有問題的，筆者建議將它改為MBOs，這樣才是正確地理解了德魯克創(chuàng)立這一工具的真實意義。

MBOs最大的優(yōu)點就是，它使得每一位員工都能控制自己的工作。它意味著一種要做到最好而不是敷衍了事的愿望，意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。MBOs的主要貢獻之一在于，它使得我們能用自我控制的管理來代替由他人統(tǒng)治的管理，進而找到知識工作者生產力提升的有效路徑。因此，德魯克稱MBOs是一種真正的管理哲學，它適用于每個經理人，也適用于任何組織。

關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵成果領域（OKR）、平衡計分卡（BSC），這些績效管理工具都發(fā)端于目標管理與自我控制，也都有其存在的空間和時間，關鍵是在使用這些工具的過程中，我們必須首先建立對MBOs的正確理解。在此，筆者從MBOs在實施過程中常見的三個誤區(qū)出發(fā)，重新梳理其思想精髓和應有之義。

誤區(qū)一：沉浸于績效指標，忽視了組織內涵

在過去幾十年里，人們一直把目標管理與自我控制等同于指標管理而不自知，甚至將績效指標與戰(zhàn)略目標捆綁起來。更具諷刺意味的是，這已經成為商界所謂的最佳實踐。

為什么會有這樣的“最佳實踐”？因為戰(zhàn)略目標總是需要花很多時間去理解，而經理人們不愿意花那么多時間去解釋和說明。相比之下，理解績效指標則簡單得多，比如評價一家企業(yè)的優(yōu)劣，只看市場占有率、銷售額、凈利潤等數(shù)字；評價一所學校的好壞，只看升學率。

那么，戰(zhàn)略目標和績效指標到底有什么區(qū)別？目標是定性的，指標是定量的，如果目標是構建企業(yè)發(fā)展的藍圖，那么指標就是支撐藍圖是否達成的一種定量描述；目標回答的是“我們想做什么”的問題，指標回答的是“我們如何知道是否達成了目標”的問題；如果說目標是宜居的房子，那么指標就是混凝土、木材、石膏板和磚塊，目標的達成需要健全的指標來支撐，否則目標就變成了空中樓閣。

但是，這并不意味著我們就可以用混凝土和木材、磚塊來代替房子。正如著名領導力專家沃倫·本尼斯所說：“我們追求的是不單以收入衡量生活，不以耗油表象征現(xiàn)代社會，不以國民生產總值這一最具期騙性和誤導性的指標來代替人類的自由。”

簡單地把目標管理與自我控制等同于指標管理，不僅會讓我們失去目標，還會一并失去組織的內在精神。索尼公司前常務董事、作家天外伺郎將這種做法稱為績效主義，其最后結果就是短期內不能見到效益的工作都受到輕視，業(yè)務部門想方設法地從公司的整體利益中為本部門撈取好處。

一個缺少精神內核的組織勢必平庸。企業(yè)應該從簡單的指標管理中抽離出來，花更多的時間“讓員工記得什么才是最重要的”。這也是沃倫·本尼斯給企業(yè)的極少數(shù)的建議之一。只有當員工心中有了一個足夠有影響力的集體愿景時，他們才會變得更為專注。

誤區(qū)二：過于關注局部目標，忽視了整體愿景

德魯克經典的“三個石匠”的故事被我們傳誦至今。第一個石匠知道自己想從工作中獲得什么，也設法完成了工作。他做一天工作，領一天薪水，然而絕不會是管理者。第二個石匠關注于專業(yè)的工作，企業(yè)中大部分的經理人與專業(yè)人員都像第二個石匠，努力成為“全國最好的石匠”。

當然，這是非常重要的——對于技術的強調及追求，使得管理領域產生創(chuàng)新與進步，經理人努力完成專業(yè)的人力資源管理，經營最現(xiàn)代的工廠，實行真正科學的市場研究，以及導入最現(xiàn)代化的會計系統(tǒng)，或是完成完美的工程設計，這些都必須被鼓勵。

但是，囿于專業(yè)工作也是有危險的：它很可能將一個人的愿景及努力從公司的目標轉移，使一些功能性的工作變成了終點。有太多這樣的例子，比如經理人不再根據(jù)自己對公司的貢獻衡量績效，而是傾向于根據(jù)專業(yè)技術標準衡量和評估自己的技能，并據(jù)此定薪及晉升。如果個人只關注自己的專業(yè)和技能，小心防守自己的秘密，熱心擴張自己的領土，而忘記了公司的目標，結果就會出現(xiàn)“替代性傾向”。

諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡內曼和耶魯大學教授尚恩·弗雷德里克提出了“替代性傾向”產生的三個必要條件：一是目標或戰(zhàn)略相當抽象。二是戰(zhàn)略指標明確具體。三是員工至少在潛意識里接受用指標替換戰(zhàn)略。多項研究表明，上述條件在共同作用下可誘發(fā)替代傾向。

有人認為，將薪酬與強調指標的目標捆綁在一起就可以解決這個問題，但事實恰恰相反，這種方法利用員工的金錢動機，同時讓指標的重要性更突出，從而進一步增強了替代性傾向。這意味著員工更有可能以犧牲戰(zhàn)略為代價來追求指標。

在很多場合，德魯克都曾表示過這樣的擔心：管理者在評估績效時，并不是從他對公司的貢獻出發(fā)，而是將個人的專業(yè)水準作為評判標準；專業(yè)人員專注于個人成就，而非企業(yè)的整體目標。這是很危險卻極其常見的情況。

偉大的團隊一定是圍繞著一個共同的夢想或宗旨建立的，而清楚地表達有意義的使命，是各個層級領導者的任務?！吧舷峦邉佟?，管理者要不斷地提醒團隊成員致力于一個共同目標。事實上，很多組織的使命陳述是需要反省的，因為它們實在是缺乏真實的意義，無法引起共鳴，遑論激勵各部門跳出專業(yè)局限成為“第三個石匠”。

誤區(qū)三：過于注重控制，忽視了自我控制

由于德魯克在管理學界廣泛的知名度，其有關“目標管理與自我控制”的觀點對各國的企業(yè)高管有著很強的影響力。他們競相在自己的企業(yè)內部創(chuàng)建MBOs體系，其實現(xiàn)形式也是五花八門。于是就像大多數(shù)管理變革或組織變革一樣，這些關于目標管理與自我控制的體系創(chuàng)建很多偏離了彼得·德魯克的初衷。這些公司所犯下的一大錯誤，就是把原本應該高度參與的活動做成了一個自上而下的官僚運動，換句話說，就是把MBOs的“s”丟掉了。

直到今天，很多企業(yè)仍然采用這種方式，即高級經理人把他們的目標從公司層面向下強制推行，根本不管這些目標是否為員工所接受，也不論員工面臨的市場是否發(fā)生變化。這種自上而下的領導不僅是錯誤的、不切實際的，而且還很危險。它將削弱組織的競爭優(yōu)勢，摧毀組織想要基業(yè)長青的雄心壯志。

我們必須正確理解德魯克的“自我控制”。自我控制要求組織真正做到透明化，要讓知識員工掌握開展工作所需要的信息，讓他們能夠根據(jù)愿景的召喚、使命的指引以及目標的要求，自己控制工作的進程，而不僅僅是參與到某次協(xié)調會議當中?！皡⑴c”這兩個字大大弱化了自我控制的應有之義，對于理想的結果，德魯克先生是這樣表述的：“要組織內部的個體甘愿為獲取組織的目標而奉獻自己的精神和力量。這就是一種自我控制的能力：要讓每個人做出正確的貢獻并且有能力進行自我評估，而不是靠外部評估與管理。理想的結果是產生奉獻精神，而不僅僅是參與?！?/p>

在今天這樣一個更加復雜、技術日新月異的社會里，在復雜的商業(yè)環(huán)境中，自上而下的模式是機能不良的。當我們看到諸如網絡、族群、交叉職能團隊、臨時系統(tǒng)、專門任務小組、網格、模塊、矩陣等新型組織結構時，就會發(fā)現(xiàn)它們沒有一個是“自上而下”的金字塔組織形式。組織內大多數(shù)的任務都需要知識工作者們一起做出努力和貢獻。這種通過協(xié)同而做出的貢獻需要高層管理者埋下自我控制的種子。事實上，自上而下的領導力根本沒有可能完成這樣的任務，不管他們多么有天賦，資源多么豐富，成果只能在一線出現(xiàn)，如果沒有所有知識工作者的共同努力，任何奇跡都只能停留在文字之上。

德魯克總是把管理看作“人類的活動”，而不是一個工具或者商業(yè)運營的過程。他樂于向人們解釋，唯一能夠創(chuàng)建出運作正常的社會的途徑，就是每一個社會成員都做好自己想要做的事情。

作者單位 北京彼得·德魯克管理學院