企業(yè)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)控制分析

梁篤耀

摘要：企業(yè)集團(tuán)為了發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，母公司必須加強(qiáng)對子公司的管理工作。目前母公司如何通過財(cái)務(wù)控制工作對子公司進(jìn)行管理，提高集團(tuán)整體性，增強(qiáng)凝聚力和經(jīng)營活力是各集團(tuán)公司所面臨的重大課題。本文主要分析企業(yè)集團(tuán)對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的四個(gè)方面，以供相關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);子公司;財(cái)務(wù)控制

績效考核

績效考核是企業(yè)集團(tuán)最重要的治理手段之一，一般包括制定績效指標(biāo)、簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、按經(jīng)營目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲等方面。在績效指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是不可缺少的部分，財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)以收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款等為核心內(nèi)容，確保其全面反映子公司經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營水平、發(fā)展能力等綜合信息，以便企業(yè)集團(tuán)對子公司經(jīng)營管理狀況、財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況等做出全面的評價(jià)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還要將財(cái)務(wù)指標(biāo)考核結(jié)果與子公司經(jīng)營者的收入直接掛鉤，考慮財(cái)務(wù)效益及其質(zhì)量完整的考評方式給子公司帶來較公平合理的收入分配，起到增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制、調(diào)動(dòng)子公司積極性的作用。另外，集團(tuán)還要對子公司展開科學(xué)全面的評價(jià)。不僅有利于集團(tuán)及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營管理狀況，提高響應(yīng)決策活動(dòng)的科學(xué)性，還利于集團(tuán)對子公司經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，為子公司經(jīng)營者的任用提供充分依據(jù)。

權(quán)限控制

企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式對子公司授權(quán)管理中的權(quán)限進(jìn)行控制，與財(cái)務(wù)控制相關(guān)的權(quán)限主要包括預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理四部分內(nèi)容。

1.預(yù)算管理

集團(tuán)實(shí)施對子公司預(yù)算控制，要從實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的全局角度，對子公司的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審批。在建立較為完善的預(yù)算運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，集團(tuán)應(yīng)采用“二上二下”的預(yù)算編制程序，首先各子公司要根據(jù)自身經(jīng)營環(huán)境向集團(tuán)自報(bào)其預(yù)算目標(biāo)，集團(tuán)在當(dāng)年經(jīng)營情況基礎(chǔ)上結(jié)合各子公司自報(bào)預(yù)算目標(biāo)和集團(tuán)整體戰(zhàn)略，提出下一年的總體目標(biāo)，下達(dá)各子公司，再由各子公司做出較為全面的預(yù)算上交集團(tuán);然后集團(tuán)預(yù)算管理委員會同各部門及各子公司的總經(jīng)理對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行評審和平衡，匯總平衡后編制成綜合財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)最高決策層審議批準(zhǔn)后正式下達(dá)實(shí)施。這種上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的方式既有利于集團(tuán)目標(biāo)在子公司的落實(shí)，也有利于充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，提高預(yù)算編制的合理性和可行性。在預(yù)算執(zhí)行過程中集團(tuán)要根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況定期調(diào)整偏差，確保預(yù)算的完成情況，并在年末參考預(yù)算實(shí)際完成情況實(shí)施業(yè)績考核。

2.投資管理

企業(yè)集團(tuán)要建立子公司對內(nèi)對外投資的約束機(jī)制，包括一定規(guī)模以上的固定資產(chǎn)改擴(kuò)建項(xiàng)目和并購重組項(xiàng)目等。抓好投資項(xiàng)目盡職調(diào)查和可行性研究工作，對一定規(guī)模的項(xiàng)目必須由集團(tuán)做投資決策，這是投資的源頭管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)切實(shí)參與到企業(yè)投資項(xiàng)目的預(yù)（估）算、論證工作中，考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度，準(zhǔn)確比較項(xiàng)目的投資回報(bào)和籌資成本率，把好項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)，并且加大對投資項(xiàng)目的投后財(cái)務(wù)監(jiān)督，嚴(yán)格實(shí)行跟蹤問效，減少投資失誤與損失[1]。

3.資金管理

隨著子公司增多，各子公司賬戶內(nèi)都會有存量資金，在一定程度上造成集團(tuán)資金分散的現(xiàn)象，導(dǎo)致資金利用率降低，資金管理容易失控，資金的安全和使用效率受到影響。因此，為了加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)要加強(qiáng)資金的集中管理，在此過程中可以根據(jù)實(shí)際情況采取統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司模式的資金管理方式。在實(shí)際工作中各子公司要編制上報(bào)年度和分月資金收支預(yù)算、提供資金收支日報(bào)，以便集團(tuán)及時(shí)全面掌握資金信息，對存量資金進(jìn)行短期調(diào)劑。通過資金集中管理能對全集團(tuán)的資金收支進(jìn)行綜合平衡、合理調(diào)度，有利于按照“以收定支、保證重點(diǎn)”的原則合理進(jìn)行資金配置，提高資金的使用效率，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配能力，使結(jié)余資金得以有效利用，取得最大的資金使用效益。另外，集團(tuán)還應(yīng)對子公司對外融資和擔(dān)保行為進(jìn)行有效控制。任何子公司對外籌措資金、對外擔(dān)保的事項(xiàng)都必須經(jīng)過集團(tuán)審議批準(zhǔn)后才能實(shí)施。這樣才能增強(qiáng)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)控制力，為集團(tuán)內(nèi)資金的安全、規(guī)范、高效運(yùn)行提供保障。

4.資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理包括有形資產(chǎn)管理和無形資產(chǎn)管理，有形資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)固定資產(chǎn)購置、使用、處置的控制，可通過建立固定資產(chǎn)購置審批制度、定期盤點(diǎn)制度、閑置固定資產(chǎn)管理制度、固定資產(chǎn)報(bào)廢審批制度并有效執(zhí)行，達(dá)到避免閑置、注重使用維護(hù)、減少報(bào)廢、提高使用效率的目的。

信息控制

集團(tuán)可通過建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各子公司財(cái)務(wù)信息與供、產(chǎn)、銷等業(yè)務(wù)板塊信息的集成和共享。通過對各子公司財(cái)務(wù)信息的定期收集、匯總、分析，生成相關(guān)的決策支持信息。集團(tuán)相關(guān)財(cái)務(wù)人員隨時(shí)遠(yuǎn)程查詢、調(diào)取各子公司的報(bào)表、賬本、憑證等信息，掌握各子公司的經(jīng)營情況，提高財(cái)務(wù)信息傳遞的速度與質(zhì)量[2]。

集團(tuán)公司要制定涵蓋整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計(jì)政策，各子公司要在不違背集團(tuán)會計(jì)政策的前提下根據(jù)其自身特點(diǎn)制定相應(yīng)的會計(jì)制度，這樣各子公司間會計(jì)信息的可比性將大大增加。同時(shí)，集團(tuán)還要以制度形式出臺具有可操作性的財(cái)務(wù)信息報(bào)告規(guī)范，并通過已建立的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)及時(shí)對子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)信息控制，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。

為保證子公司提供信息的真實(shí)性，集團(tuán)除聘請會計(jì)師事務(wù)所對子公司財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)外，還應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門對子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行定期和不定期審計(jì)監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)部門對財(cái)務(wù)狀況真實(shí)性的核實(shí)至少半年或一年一次，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)信息的有效監(jiān)控。

人員控制

集團(tuán)對子公司的人員控制應(yīng)包括兩方面，一方面是對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制，另一方面是對財(cái)務(wù)人員的管理，具體如下：

集團(tuán)對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行外派制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)對子公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，參與子公司的經(jīng)營管理工作。外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人屬于集團(tuán)人事編制，其工資薪酬均由集團(tuán)發(fā)放列支，外派人員接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部和被派駐單位雙重領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)負(fù)責(zé)外派人員的任職資格、職責(zé)權(quán)限、任免和定期輪崗等重大事項(xiàng)。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)制定外派人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬考核依據(jù)，考核主要內(nèi)容應(yīng)包括工作態(tài)度與責(zé)任心、工作業(yè)績與履職情況、工作創(chuàng)新與合理化建議、溝通合作與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力等方面。外派人員考核集團(tuán)每年至少進(jìn)行兩次，考核分由外派人員自評、派駐單位評價(jià)和集團(tuán)財(cái)務(wù)部評價(jià)匯總而成，外派人員的年度績效獎(jiǎng)金應(yīng)與其考核得分掛鉤[3]。在一定程度上確保整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的落實(shí)，為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)上的保證。

集團(tuán)要建立巡回財(cái)務(wù)督查制度，并對所有子公司的財(cái)務(wù)人員履職情況、財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況、內(nèi)控體系建設(shè)與執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)管理狀況等進(jìn)行定期的檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的管理工作。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)該建立對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、業(yè)績考核機(jī)制，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作提供有效保障。

結(jié)束語

本文以企業(yè)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)控制為中心，從績效考核、權(quán)限控制、信息控制和人員控制四個(gè)方面講述對子公司的財(cái)務(wù)控制，希望對相應(yīng)財(cái)務(wù)工作的開展有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

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