當(dāng)前集團全面預(yù)算管理中的問題淺析

武愛波

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要手段，是為數(shù)不多的、能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合在一起的管理控制方法之一。通過全面預(yù)算管理，更好地整合企業(yè)資源，平衡長短期目標，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的支撐。本文主要通過分析當(dāng)前企業(yè)集團全面預(yù)算管理實踐中存在的問題，提出相應(yīng)的改進措施。

關(guān)鍵詞：集團;全面預(yù)算管理;問題;改進建議

所謂預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過對未來一定期間的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)合理配置企業(yè)資源，對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價與反饋，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理活動。所謂全面預(yù)算管理，是指在預(yù)算管理上的“三全”，即“全員參與、全業(yè)務(wù)范圍覆蓋、全管理流程跟蹤”。大到一個國家、組織，小到每一個人，沒有明確的目標，就會因為失去行動方向而迷失。對于集團公司來講，全面預(yù)算管理的重要性不言而喻。

一、全面預(yù)算管理的重要意義

（一）全面預(yù)算管理使企業(yè)集團戰(zhàn)略目標清晰化、具體化

企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須有一個明晰的路線圖，而預(yù)算則是該路線圖上的重要結(jié)點和標志。通過預(yù)算明確每一個階段的具體目標，為企業(yè)集團各單位和員工指明奮斗的方向。

（二）全面預(yù)算管理將企業(yè)管理中的控制監(jiān)督環(huán)節(jié)前移，使管理更加有效

通常的預(yù)算管理側(cè)重事后的考核與評價，但始終滯后一步，有“亡羊補牢”之嫌。而全面預(yù)算管理則將企業(yè)的管理節(jié)點前移至事前和事中環(huán)節(jié)，強化了管理的及時性，有效地提升了企業(yè)管理效率。

（三）全面預(yù)算管理將業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算有機地融合

全面預(yù)算管理的實施，讓業(yè)務(wù)與財務(wù)相輔相成、相互促進，有效地解決業(yè)務(wù)與財務(wù)互不相通、互不相融的矛盾，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

二、當(dāng)前全面預(yù)算管理工作中存在的問題

（一）激勵考核機制不健全

激勵機制是企業(yè)前進的發(fā)動機，是企業(yè)各項業(yè)務(wù)發(fā)展的動力與源泉。激勵機制不到位是根本上的問題，很多企業(yè)沒有有效的激勵機制，或者沒有有效落實相關(guān)激勵制度，朝令夕改，讓員工沒有做好工作的動力。雖然制訂了詳盡的預(yù)算，但激勵機制不活，則人浮于事，企業(yè)怎么可能發(fā)展得好？

（二）參與度差，沒有全員參與的理念

不少企業(yè)的預(yù)算是權(quán)威式預(yù)算，即企業(yè)的高層直接確定戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的具體預(yù)算，其余人員只需要按既定的預(yù)算目標去執(zhí)行即可。但預(yù)算是一種預(yù)計，沒有對業(yè)務(wù)的充分了解，做不出高質(zhì)量的預(yù)算。

（三）對全面預(yù)算管理的重視度不夠

一是認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情。但預(yù)算包括三個方面的內(nèi)容，即業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，沒有業(yè)務(wù)部門和其他相關(guān)部門的支持，單憑財務(wù)人員坐在辦公室拍腦袋怎能制訂出合理的、讓各方都認可的好預(yù)算？

二是機構(gòu)設(shè)置不健全。很多企業(yè)的預(yù)算就只交給財務(wù)部門在做，在機構(gòu)設(shè)置上，沒有在董事會下專設(shè)預(yù)算管理委員會，對預(yù)算的編制僅僅停留在財務(wù)預(yù)算層面，甚至僅僅只考慮如何控制成本費用。

（四）編制方法較為單一

雖然預(yù)算編制的方法很多，有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法等多種方法，但多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制通常采用固定預(yù)算或增量預(yù)算法，圖簡單省事，缺乏對業(yè)務(wù)的仔細研究。

（五）財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃嚴重脫節(jié)

一般來講，財務(wù)預(yù)算的編制通常由高層領(lǐng)導(dǎo)定下基調(diào)，財務(wù)部門按領(lǐng)導(dǎo)定下的增長率來編制預(yù)算;而業(yè)務(wù)部門接到預(yù)算目標任務(wù)后表示壓力太大，完成不了，財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算之間缺乏溝通，易導(dǎo)致部門之間的矛盾。

（六）缺乏科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算標準

由于預(yù)算管理工作不到位，疏于對歷史數(shù)據(jù)的分析與提煉，很多單位沒有科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算標準。通常來講，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，特別是其中的成本費用支出，有一個相對穩(wěn)定的標準范圍，但一些企業(yè)沒有形成自己的業(yè)務(wù)預(yù)算標準數(shù)據(jù)庫，也不與同行業(yè)對標，從而導(dǎo)致成本費用的失控。

（七）重預(yù)算編制，輕執(zhí)行控制

不少企業(yè)做事虎頭蛇尾，在預(yù)算管理上表現(xiàn)尤為明顯。每年花很大力氣在預(yù)算編制上，預(yù)算編制完成就被束之高閣，預(yù)算編制與執(zhí)行兩張皮，與預(yù)算管理的初衷相去甚遠。

三、對當(dāng)前全面預(yù)算管理存在的問題的改進建議

（一）建立健全激勵機制

通過建立完善的激勵機制，充分發(fā)揮激勵機制的作用，如引水入渠一般，將員工的私欲引導(dǎo)到促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)這條道路上來。解決了激勵機制的問題，大家在做事情的時候就能明確地知道，自己做了多少業(yè)務(wù)，大概就能拿到多少績效或獎金，就會千方百計地做好工作。

（二）明確責(zé)權(quán)利，落實全員參與

在預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核與評價等環(huán)節(jié)都要做到全員參與。全員參與需要高層領(lǐng)導(dǎo)在其中做好指導(dǎo)協(xié)調(diào)工作，協(xié)調(diào)各個部門，明確各自的責(zé)權(quán)利。

（三）建立健全預(yù)算機構(gòu)設(shè)置

健全的預(yù)算組織體現(xiàn)出企業(yè)對預(yù)算的重視。在董事會下單設(shè)預(yù)算管理委員會，通常由董事長或總經(jīng)理任預(yù)算管理委員會主任，委員會下設(shè)預(yù)算管理委員會辦公室，工作人員必須包含各業(yè)務(wù)部門的人員。

（四）選擇適合的預(yù)算編制方法與流程

在預(yù)算編制方法上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇相應(yīng)的預(yù)算編制方法。固定預(yù)算法簡單方便，但其適用范圍有限，無法更好地滿足企業(yè)管理的要求。一般企業(yè)可以考慮結(jié)合增量預(yù)算、彈性預(yù)算與零基預(yù)算，比如平時用增量或彈性預(yù)算，但每間隔幾年運用一次零基預(yù)算，讓預(yù)算的編制更為科學(xué)合理。

在預(yù)算編制的流程上，建議可采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的方法，即先由總會計師或分管財務(wù)的副總召集各業(yè)務(wù)單位的相關(guān)人員，由各業(yè)務(wù)單位在對經(jīng)營情況進行預(yù)判的基礎(chǔ)上提出初步預(yù)算交預(yù)算管理委員會辦公室;預(yù)算管理委員會對各單位提交的預(yù)算初稿進行審核，與相關(guān)人員面談，提出修改意見與建議;各業(yè)務(wù)單位負責(zé)人根據(jù)修改意見對預(yù)算目標進行調(diào)整，與預(yù)算管理委員會達成一致;預(yù)算管理委員會下達確定的預(yù)算目標任務(wù)。

（五）注重業(yè)務(wù)預(yù)算的編制

業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的起點，財務(wù)預(yù)算只是業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果。企業(yè)應(yīng)重視業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，通常應(yīng)以公司經(jīng)營預(yù)算目標為基礎(chǔ)，在深入分析用戶需求痛點、市場競爭對手情況的基礎(chǔ)上預(yù)測市場份額，并以此為起點編制業(yè)務(wù)收入預(yù)算，同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，預(yù)測業(yè)務(wù)成本費用支出，形成完整的業(yè)務(wù)預(yù)算。

（六）加強預(yù)算分析，建立科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算標準體系

企業(yè)應(yīng)通過加強對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，不斷積累歷史數(shù)據(jù)，并與同行業(yè)先進企業(yè)對標，對同一類型業(yè)務(wù)的成本費用支出水平形成成本費用預(yù)算標準，在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算，不斷提高成本費用控制水平。

（七）重視對預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督

一是通過逐月跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析實際執(zhí)行與預(yù)算偏離的原因，形成月度分析報告，并通過召開月度經(jīng)營分析會等形式定期通報預(yù)算執(zhí)行情況，對收入、利潤等預(yù)算指標強調(diào)時序進度，即遵從“時間過半，任務(wù)過半”的原則要求，督促各單位嚴格執(zhí)行預(yù)算。

二是通過ERP等信息系統(tǒng)實時監(jiān)控預(yù)算，特別是在成本費用控制上，注重以信息技術(shù)控制為主，手工控制為輔。在系統(tǒng)中按項設(shè)置全年成本費用預(yù)算數(shù)，并按月或按季設(shè)置預(yù)警值，超過閥值則系統(tǒng)直接拒絕受理。

四、結(jié)語

預(yù)算實質(zhì)上就是一種政治，是管理者與被管理者之間博弈的結(jié)果。全面預(yù)算管理是一種有效的管理控制手段，通過有效的溝通，促成各方在預(yù)算上達成一致;通過融合業(yè)務(wù)和財務(wù)，做到業(yè)務(wù)和財務(wù)互相支持與促進，而不是彼此抵觸，更重要的是，需要通過有效的激勵制度充分調(diào)動和激發(fā)全員的工作積極性，以促成集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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