淺析多元化集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的主要問題與對策

蘇欣源

摘 要：企業(yè)通過自身規(guī)模的擴大化來占有更多市場，擁有更大的規(guī)模和影響力，在企業(yè)不斷擴大自身規(guī)模中可能會選擇與母公司不同的領(lǐng)域來分散經(jīng)營風險。于是，多元化企業(yè)集團相比企業(yè)集團就更加復雜，在財務(wù)管理上也具有較大的局限性。本文根據(jù)分析多元化企業(yè)集團中的財務(wù)控制缺陷，從而從財務(wù)戰(zhàn)略、權(quán)責利配比、財務(wù)控制流程和機構(gòu)三個方面給出對策。

關(guān)鍵詞：多元化? 企業(yè)集團? 財務(wù)控制? 權(quán)責利配比

在社會經(jīng)濟發(fā)展的大背景下，企業(yè)通過自身規(guī)模的擴大化來占有更多的市場，擁有更大的規(guī)模和影響力。所以成立子公司形成企業(yè)集團讓企業(yè)在市場中可能獲得更高的利益，幫助企業(yè)提高競爭力，在市場中占據(jù)重要的位置而獲得更好的發(fā)展。多元化戰(zhàn)略下的企業(yè)集團，每個子公司業(yè)務(wù)都有不同行業(yè)的特點，與非多元化企業(yè)集團來說對財務(wù)控制的難度更大，因此，解決多元化戰(zhàn)略下企業(yè)集團的財務(wù)控制管理具有重要的意義。

一、當前多元化企業(yè)集團財務(wù)控制上主要問題

（一）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的單一化

在多元化企業(yè)集團中，經(jīng)營業(yè)務(wù)相對較分散，具有不同行業(yè)的發(fā)展特點。如果采用相同的財務(wù)戰(zhàn)略，會導致企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制的失衡，而激發(fā)集團內(nèi)部矛盾。同時，單一的財務(wù)戰(zhàn)略下，無法優(yōu)化各子公司的資源配置，引起資源配置的不均衡，無法給集團在經(jīng)營中帶來最大收益。在這種情況下，財務(wù)戰(zhàn)略的單一化會影響整個集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從內(nèi)部阻礙企業(yè)自身的發(fā)展，使集團在市場競爭中處于劣勢。

（二）財務(wù)信息的不對稱性

企業(yè)集團是具有主體多元化特點層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，在財務(wù)信息的傳遞上缺乏時效性，子公司反映企業(yè)經(jīng)營狀況的各項財務(wù)信息無法及時向上傳遞，并且受企業(yè)經(jīng)營周期和所處的行業(yè)的影響。在這些客觀因素下，信息傳遞無法及時有效、全面，導致母公司無法準確的收集子公司的財務(wù)信息，而影響集團的發(fā)展的整體決策。同時，不同的子公司又是不同的個體，為實現(xiàn)自身利益的發(fā)展可能會影響財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，涉及行業(yè)越多，集團規(guī)模越大，數(shù)據(jù)真實性的風險也越大，增加了對子公司的控制難度。所以，如何解決多元化企業(yè)集團母公司與子公司之間的財務(wù)信息不對稱問題，對整個集團的發(fā)展至關(guān)重要。

（三）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的不明確

對于一個龐大的，具有眾多內(nèi)部機構(gòu)的多元化企業(yè)集團，會存在嚴重的職能交叉問題。并且不同子公司的職能設(shè)置會因經(jīng)營規(guī)模的不同而有差異，如果按照同一套標準來進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立，會導致不同程度的人員冗雜或缺失，而影響財務(wù)控制管理的效果，達不到預期目標，降低運營效率。

二、多元化企業(yè)集團加強財務(wù)控制的對策

（一）發(fā)揮企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對財務(wù)控制的指導作用

企業(yè)集團根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略而制定相應(yīng)匹配的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略決定了財務(wù)控制的目標、方向和模式。在確立財務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上選擇企業(yè)集團財務(wù)的控制模式有利于提高整體財務(wù)控制水平，進而通過財務(wù)水平的提高帶動企業(yè)集團整體管理效率的提高，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。同時，在企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略指導下，不同業(yè)務(wù)的子公司，按照自身的發(fā)展規(guī)律進行不同模式的財務(wù)管理控制，根據(jù)自身領(lǐng)域的特點，主次分明的進行管理。在財務(wù)戰(zhàn)略的指導下，形成一套完善的制度、組織、預算、人員、監(jiān)督的內(nèi)部財務(wù)控制體系。

（二）實現(xiàn)母公司與子公司的“權(quán)責利”配比原則

多元化企業(yè)集團應(yīng)在“權(quán)責利”配比的原則下，獨立運行。以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為目標，結(jié)合工作實際，把權(quán)利，責任，利益配比管理，從而構(gòu)建財務(wù)管理體系，最終達到權(quán)利，責任，利益相統(tǒng)一治理模式。

1、在權(quán)利的分配上

采用根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)特點，對權(quán)利的需求程度進行平衡的分權(quán)模式，對于子公司中規(guī)模較大、流程運營模式、營業(yè)利潤較規(guī)范穩(wěn)定的在財務(wù)控制上采用放松子公司對重大財務(wù)事項的決策權(quán)，如資本變動、重大資產(chǎn)處置等，同時，加強對子公司領(lǐng)導權(quán)的控制，由直接控制子公司財務(wù)機構(gòu)設(shè)置和財務(wù)人員任免。在這種情況下，既有利于集團整合資源，提高資源利用效率，又有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。決策權(quán)和領(lǐng)導權(quán)之間可相互制約，降低管理風險。對于子公司中規(guī)模較小、運營模式還在摸索中、利潤還不穩(wěn)定的，采用加強對子公司重大采取事項的決策權(quán)控制，放松子公司日常財務(wù)的決策權(quán)和管理權(quán)，積極鼓勵子公司開拓市場，形成新的經(jīng)濟和利潤增長點，逐漸使子公司發(fā)展趨于平穩(wěn)，有利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。

2、在責任分配上

采用與權(quán)利配比的原則，依據(jù)權(quán)利的大小分攤責任，對于業(yè)務(wù)較為成熟的，具有較大重大事項決策權(quán)的子公司，加強對人員責任的監(jiān)督，根據(jù)權(quán)利的層層分配，落實責任，職位越高，受到監(jiān)督越大，責任越重。對于新行業(yè)，業(yè)務(wù)還在摸索過程中的子公司，適當加強對重大事項的監(jiān)督，放松日常經(jīng)營事項流程的監(jiān)督。要充分了解子公司的運營特征和經(jīng)營實際，將協(xié)調(diào)性和操作性高的財務(wù)會計制度進行統(tǒng)一，明確子公司的財務(wù)處理程序，并規(guī)范關(guān)鍵財務(wù)決策的審批程序。最終達到權(quán)利與責任配比公司財務(wù)控制模式。

3、在利益分配上

要建立與權(quán)利責任配套的績效考核體系，激勵制度對人員行為具有調(diào)整作用，有利于實現(xiàn)經(jīng)營目標。根據(jù)負擔權(quán)利和責任的程度，進行績效考核，并完善激勵制度，制定激勵目標，鼓勵子公司根據(jù)自身情況，在承擔責任的情況下，積極參與公司治理，達到集團最優(yōu)配置。最終實現(xiàn)權(quán)、責、利的合理配比，實現(xiàn)集團財務(wù)戰(zhàn)略。

（三）明確財務(wù)控制流程，完善財務(wù)控制機構(gòu)

財務(wù)控制體系優(yōu)化需要完善的財務(wù)控制流程的支撐，因此集團應(yīng)在把握自身經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上結(jié)合實際建立健全的財務(wù)控制流程，避免因財務(wù)控制流程不健全影響財務(wù)工作效率。要建立完善的制度、人員、組織控制體系。企業(yè)集團根據(jù)自身工作的實際，選擇適用的財務(wù)管理軟件。各子公司應(yīng)遵守企業(yè)集團的財務(wù)制度，實現(xiàn)政策的整合，通過信息技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)有序管理，建立風險防范機制，完善集團企業(yè)的治理能力，促進人員、資金、組織各方的有效配合，在財務(wù)戰(zhàn)略的指導下，最終促進企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

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