論證券公司構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

黃天元

摘? ? 要：隨著多層次資本市場的形成，證券公司競爭日趨激烈，證券公司同質(zhì)化已經(jīng)不足以支撐進一步發(fā)展。構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化，提升證券公司“軟實力”是未來贏得競爭的必由之路。

關(guān)鍵詞：證券公司;以人為本、企業(yè)文化

最早將文化這個概念用于企業(yè)管理、研究企業(yè)價值觀以及社會文化傳統(tǒng)等對企業(yè)管理的影響的，是美國著名管理學家切斯特·巴鈉德。上世紀中葉，日本經(jīng)濟快速起飛，許多學者把美國的管理與日本企業(yè)管理做比較，從中發(fā)現(xiàn)促使日本企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟騰飛不是靠傳統(tǒng)企業(yè)管理理論強調(diào)的制度或一些硬性的規(guī)定，而是柔軟的管理即“軟實力”。

證券市場自二十世紀九十年代成立以來，作為證券市場主要參與者之一的證券公司取得了長足發(fā)展。近年來，隨著多層次資本市場逐步形成，證券行業(yè)加速形成差異化發(fā)展格局。證券公司須由今天的經(jīng)營同質(zhì)化轉(zhuǎn)變?yōu)槊魈斓牟町惢?。企業(yè)經(jīng)營者逐漸認識到提升證券公司“軟實力”才能適應證券行業(yè)新常態(tài)，構(gòu)建能推動公司以人為本的企業(yè)文化是提升“軟實力”的重要途徑。

證券公司作為知識密集型行業(yè)，員工本身就是高知識，高學歷的人才的群體，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化才能招來人才，留住人才，符合企業(yè)長遠發(fā)展利益。。構(gòu)建以人為本企業(yè)需圍繞“人才”進行展開，筆者提出以下三個方面淺析構(gòu)建以人為本企業(yè)文化的途徑：

一、打造學習型企業(yè)發(fā)展模式

以人為本企業(yè)文化需調(diào)動員工的自我意識、自我需要、自身利益，并經(jīng)常將此置于首位。在員工開始為企業(yè)工作時就出現(xiàn)了自我需要，這種需要就是自我成才。為員工提供一套完善的培訓機制，營造良好的學習與提高的氛圍.幫助員工實現(xiàn)自我成長，實現(xiàn)價值追求。

以人為本企業(yè)文化應該將文化建設與員工的價值觀和企業(yè)的核心價值觀統(tǒng)一起來，發(fā)揮員工自身的主動性。

二、創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境

員工具有社會人角色，需要感情，親情，渴望通過與人交往，交流，幫助別人，也得到別人的幫助。人與人之間的行為會相互影響。建立高效的溝通機制，良好的溝通不僅對于組織工作績效的提高十分重要，而且是構(gòu)建以人為本企業(yè)文化的一種重要手段。企業(yè)建立高效溝通機制，首先要建立有效的溝通渠道，溝通渠道的暢通是溝通有效的前提。其次根據(jù)不同的信息發(fā)送和接受狀況，運用各種溝通方式。加強組織與員工的溝通，而管理者對溝通的理解是至關(guān)重要的，溝通的實質(zhì)是傳遞和理解，溝通是共享，而非談判或說服。管理者要具有良好的傾聽習慣，經(jīng)常傾聽下屬的心聲，了解下屬的需求。惟有如此，企業(yè)才能了解員上的需求，滿足員工的需求，建立人本企業(yè)文化。建立信任機制，無論是傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟還是未來知識經(jīng)濟時代，企業(yè)建立對人的信任都是實施以人為本企業(yè)文化的根本。具體包括高層管理者之間的相互信任，高層管理者與員工之間的相互信任，員工與員工之間的相互信任，而這些信任須落實到具體的企業(yè)行為中。培養(yǎng)信任感可遵循以下方法：企業(yè)應建立公正、公平、公開的管理制度，保持政策的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性等，對所有的員工一事同仁。企業(yè)領導者要做到言必行，行必果，并為領導與員工之間、員工與員工之間營造建立信任的組織氛圍。

三、建立良好的人才激勵和約束機制

以人為本并不是以平均人為本，而是針對員工的不同個性需求，采取相應的管理和激勵措施。傳統(tǒng)組織理論將組織視為大熔爐，認為員工進入組織后就必定會發(fā)生變化，人們會自動被組織同化，而成為同質(zhì)群體中的一員，然而事實上并非如此。隨著社會的發(fā)展，人們的個性將日益顯著，組織鼓勵管理者重視個體差異和群體成員的差異，并把差異資本化使之成為組織生產(chǎn)力的主要財富。通過尊重差異，組織可引導不同個體帶給組織獨特的績效，并贏得以多元化為特征的人力資源市場。因此傳統(tǒng)管理制度對所有人的一致性將受到挑戰(zhàn)，一對一管理將能更好地體現(xiàn)以人為本。建立良好的人才激勵和約束機制，不斷增強企業(yè)凝聚力細分是實施以人為本的基礎。員工需求的差異性，變化性決定了對員工管理的柔性化和精細化。在對員工進行招聘，使用，溝通、激勵等活動中根據(jù)員工不同的需求及情感特征將其分為不同的群體，然后對不同的細分群體采用有針對性的措施以提高員工的滿意度和管理效用。傳統(tǒng)管理下的這些活動對所有員工是無差異的。激勵員工，而收效卻并不明顯。企業(yè)一相情愿的管理行為。如果沒有針對員工的需求，員工并不會買賬，也不可能體現(xiàn)以人為本。人本管理要運用細分的思想，如對員工的激勵按不同職位、職能分別進行。按員工需求對其進行管理，如根據(jù)員工不同的需求采取相應的激勵措施，有針對性的溝通方式。適合員工個性和知識特點的職業(yè)生涯設計等，是企業(yè)實施以人為本的必由之路。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)希望員工將擁有的知識資本或稱智力資本奉獻給企業(yè)。但員工對企業(yè)的奉獻程度取決于員工的需求、情緒，信仰和動機等情感資本的滿足程度，即企業(yè)實施以人為本的程度，與知識資本同樣重要的是員工的情感資本。信仰、情緒和動機等是情感資本的基礎，情感資本決定著員工是否建設性地將其知識用于支持組織目標。以人為本需對員工的情感資本予以高度的關(guān)注，要依據(jù)這種情感資本建立相應的制度加以激勵。惟有如此，才能真正地針對員工的需求進行有效的人本管理。

以人為本企業(yè)文化的建設是一個長期的、系統(tǒng)的工程，不是可以一朝一夕就完成的，需要企業(yè)內(nèi)部各個部門、所以人員的通力配合，在探索的過程中逐步建立起這種以人為本的企業(yè)文化。