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    職能部門也需制定戰(zhàn)略

    2020-06-19 08:01:53羅杰·馬丁詹妮弗·里埃爾
    銷售與管理 2020年3期
    關(guān)鍵詞:職能部門業(yè)務(wù)部門部門

    羅杰·馬丁 詹妮弗·里埃爾

    “我們?nèi)绾稳胧??”斯蒂芬問道?/p>

    不久前,斯蒂芬剛被一家大型多樣化成衣公司任命為創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人,公司請(qǐng)他在這家頗為傳統(tǒng)且專注運(yùn)營的多品牌公司構(gòu)建創(chuàng)新文化。因此,我們?yōu)樗麪款^的創(chuàng)新研討會(huì)剛一結(jié)束,他立刻問我們從哪里著手為宜。我們回答:戰(zhàn)略。首先,認(rèn)真考慮并羅列出創(chuàng)新部門面臨的關(guān)鍵性選擇。我們解釋道,這有利于讓他的團(tuán)隊(duì)了解迄今為止部門的發(fā)展方向和過程。他搖了搖頭,“我們的團(tuán)隊(duì)不需要戰(zhàn)略。”他說,“各個(gè)品牌都熱愛我們。它們知道自己離不開我們。制定戰(zhàn)略是浪費(fèi)時(shí)間,事實(shí)上我們的工作多到應(yīng)付不過來,已經(jīng)手忙腳亂?!?/p>

    沒錯(cuò)。這正是從制定戰(zhàn)略入手的最佳原因。斯蒂芬團(tuán)隊(duì)的工作已經(jīng)多到應(yīng)付不過來了。他已竭盡全力為公司效力,但卻難以為繼。在團(tuán)隊(duì)嘗試服務(wù)每個(gè)人,做所有事的過程中,工作難免出現(xiàn)疏漏。作為部門主管,他不認(rèn)為自己需要做出戰(zhàn)略選擇:關(guān)于團(tuán)隊(duì)如何分配資源,如何制定優(yōu)先級(jí)以及放棄哪些工作。但其實(shí)不做選擇就是他的選擇。結(jié)果就是,他的團(tuán)隊(duì)其實(shí)并沒有多少業(yè)績(jī)。

    我們?yōu)椴煌袠I(yè)做的咨詢中,反復(fù)見到這樣的態(tài)勢(shì)。多數(shù)公司認(rèn)可企業(yè)和業(yè)務(wù)部門需要戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者們也許并不擅長(zhǎng)制定或執(zhí)行戰(zhàn)略,但至少承認(rèn),清晰闡明公司及業(yè)務(wù)如何贏得競(jìng)爭(zhēng)是很有價(jià)值的。但對(duì)于企業(yè)職能部門,IT、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等共享服務(wù)機(jī)構(gòu)來說,戰(zhàn)略需求并沒有被理解。很多公司僅僅是設(shè)立了相關(guān)部門,根據(jù)業(yè)務(wù)部門所要求的規(guī)模和方式提供服務(wù)。如果各部門不是有意識(shí)地制定戰(zhàn)略,將會(huì)不可避免地默認(rèn)接受兩種無意識(shí)的組織和文化模式之一,無論哪種,都可能會(huì)成為企業(yè)績(jī)效的拖累。接下來,我們將描述這兩種下意識(shí)的戰(zhàn)略,解釋為什么它們會(huì)損害企業(yè)績(jī)效,并給出戰(zhàn)略制定流程,幫助職能部門實(shí)現(xiàn)和企業(yè)及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略統(tǒng)一。

    一、每個(gè)公司都有戰(zhàn)略

    關(guān)于戰(zhàn)略,有個(gè)無人透露過的秘密:每家企業(yè)都有戰(zhàn)略,無論有沒有白紙黑字,也不管是不是來自戰(zhàn)略規(guī)劃流程。你可以從機(jī)構(gòu)的行為推導(dǎo)出戰(zhàn)略,因?yàn)閼?zhàn)略本質(zhì),就是為達(dá)成目標(biāo),所做選擇的邏輯。目標(biāo)可能隱性,可能隨時(shí)間不斷變化;大家可能未經(jīng)討論和探索就進(jìn)行了選擇;行動(dòng)也許并未達(dá)成目標(biāo)。盡管如此,戰(zhàn)略依然存在。

    如果公司財(cái)務(wù)規(guī)定,所有投資在七年內(nèi)必須有現(xiàn)金償付,這就是一種戰(zhàn)略選擇。公司下注于相對(duì)短期的利益,認(rèn)為快速回報(bào)比更長(zhǎng)期投資的潛在回報(bào)更大。當(dāng)IT部門決定將應(yīng)用研發(fā)外包時(shí),就已是做出戰(zhàn)略選擇。它認(rèn)為,通過外包降低成本,比自己研發(fā)應(yīng)用,在創(chuàng)造價(jià)值方面更高效。人力資源將全球招聘流程標(biāo)準(zhǔn)化時(shí),亦是一種戰(zhàn)略選擇,選擇通過統(tǒng)一方式追求規(guī)?;瘍?yōu)勢(shì),放棄了諸如靈活性寄適應(yīng)本土文化等特點(diǎn)的區(qū)域定制的好處。如果當(dāng)做出這些選擇時(shí),職能部門尚未具有明確的戰(zhàn)略,這意味著這些職能部門會(huì)落入至少一種具破壞性的戰(zhàn)略陷阱:

    遵循業(yè)務(wù)部門的要求。我們將其稱為奴仆戰(zhàn)略,它基于這樣一個(gè)信念,即各職能部門要隨時(shí)為業(yè)務(wù)部門效力。正如一位CEO告訴我們的,“業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略,職能部門負(fù)責(zé)支持?!睂?duì)很多管理者來說,這種觀點(diǎn)從直覺上來講沒有問題。一家企業(yè)的存在就是為了給客戶提供產(chǎn)品及服務(wù),因此,負(fù)責(zé)產(chǎn)出和服務(wù)的業(yè)務(wù)部門理應(yīng)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略。

    但我們不應(yīng)該忘記,職能部門也在為客戶服務(wù),而享受它們服務(wù)的正是業(yè)務(wù)部門。無意識(shí)地采取奴仆戰(zhàn)略的職能部門,成了所有人面前的萬金油。結(jié)果就是,部門工作過勞,但效果不佳。它們變得缺乏差異化、被動(dòng)、在公司失去影響力,難以獲取資源。它們難以招聘和保留人才。采用奴仆戰(zhàn)略的企業(yè)部門時(shí)刻要面臨被裁員的威脅。這些部門資源過于分散,以至于難以服務(wù)好任何業(yè)務(wù)部門,有時(shí)會(huì)刺激業(yè)務(wù)部門自己設(shè)立相應(yīng)職能崗位,或到外部尋求更高效或者更低廉的服務(wù)商。奴仆戰(zhàn)略會(huì)讓本部門員工深陷泥潭,難怪很多職能部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)選擇另一種極端方式,在權(quán)力和重要性方面,對(duì)職能部門和業(yè)務(wù)部門一視同仁。這種霸權(quán)戰(zhàn)略中,職能部門的管理者將所在部門的工作置于中心,幾乎不關(guān)心是否滿足公司業(yè)務(wù)需求或符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。IT部門為順應(yīng)時(shí)代變化,創(chuàng)建卓越的機(jī)器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)分析中心。風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估搭建起龐大機(jī)構(gòu),然后抓住一切機(jī)會(huì),插手企業(yè)決策。財(cái)務(wù)部設(shè)立了復(fù)雜的申報(bào)系統(tǒng),產(chǎn)生海量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),但這些數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作所帶來的影響并不確定。

    我們見過的,所有采用霸權(quán)戰(zhàn)略的職能部門領(lǐng)導(dǎo)者,都聲稱自己的舉措有利于公司和業(yè)務(wù),但鮮有證據(jù)支持,只能以本部門優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)為例。IT以谷歌為標(biāo)桿,財(cái)務(wù)向高盛集團(tuán)看齊,采購部門和物流以沃爾瑪和聯(lián)邦快遞為榜樣。它們效仿這些企業(yè),完全忽略了公司的戰(zhàn)略和這些標(biāo)桿企業(yè)是否相似。同時(shí),挫敗的業(yè)務(wù)管理人員抱怨,職能部門分走了企業(yè)資源,用于對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力毫無幫助的活動(dòng)。

    結(jié)果不難想象,職能部門變得很像壟斷企業(yè),服務(wù)自身多過客戶。從某種層面說,職能部門本身就是壟斷的:高管往往禁止或不鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門采用外部服務(wù)商。但問題是,霸權(quán)戰(zhàn)略的職能部門很容易陷入傳統(tǒng)壟斷企業(yè)最糟糕的情形:自滿、傲慢和僭越。和壟斷企業(yè)一樣,它們也遲早會(huì)遭到抵制。但這種情況是可以避免的。企業(yè)職能部門往往對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)巨大。例如,寶潔公司的客戶洞察和分析部門,幫助寶潔更好地理解顧客,構(gòu)成其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源,并影響了公司的戰(zhàn)略選擇。另一家紙張及包裝品制造商WestRock的物流部門是公司創(chuàng)新核心,其靈活定制化的快遞方式讓公司擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    以這些企業(yè)為榜樣,職能部門必須拋棄無意識(shí)戰(zhàn)略,改為制定清晰、專注且明確的戰(zhàn)略,旨在加強(qiáng)并保護(hù)本公司區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。

    二、職能部門如何制定高效戰(zhàn)略

    在確定問題,制定戰(zhàn)略時(shí),職能部門的管理者首先應(yīng)回答兩個(gè)問題:

    第一,參照日常工作的決策,職能部門的戰(zhàn)略是什么?

    第二,公司其他部門的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)是什么,本職能部門是否起到關(guān)鍵作用?

    回答這些問題時(shí),職能部門的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)被迫認(rèn)清現(xiàn)實(shí),看到當(dāng)前團(tuán)隊(duì)所遵循的、無論默認(rèn)還是明確的戰(zhàn)略是否行之有效。也許在職能部門和公司整體戰(zhàn)略間有斷層,所以才讓職能部門的決策和企業(yè)需求脫節(jié)。對(duì)公司所有部門“予取予求”,可能會(huì)導(dǎo)致職能部門低估那些對(duì)公司成功起到最關(guān)鍵作用的部門的需求?;蛘呗毮懿块T并未幫助企業(yè)發(fā)展出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略應(yīng)有的能力。

    盡管從戰(zhàn)略入手至關(guān)重要,但不要過度糾結(jié)上述問題。企業(yè)往往忍不住去做大量研究,詳細(xì)記錄機(jī)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的職能部門所做之事等。然而,探索解決之道,比沉迷于分析問題更有價(jià)值。一般來說,幾位條理清晰、思維敏捷的員工花幾小時(shí)討論一下,運(yùn)用已知知識(shí)應(yīng)該能很好地回答這兩個(gè)問題。例如,汽車公司高管并不需要深度分析,就能找出安全性、可靠性、品牌推廣和設(shè)計(jì)中哪個(gè)是公司的主要挑戰(zhàn)。

    一旦職能部門就現(xiàn)狀達(dá)成一致,接下來就可以思考是否有更好的選擇。這需要回答另外兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題:

    1.陣地在哪兒?

    對(duì)職能部門來說,這一問題相對(duì)清晰。領(lǐng)導(dǎo)者必須找到公司內(nèi)部對(duì)公司整體戰(zhàn)略最重要的部門,以及該部門對(duì)這些客戶最核心的、和公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切相關(guān)的服務(wù)是什么。這些服務(wù)中哪些將被外包,哪些該由內(nèi)部部門提供。比如人力資源部門發(fā)現(xiàn)自己的主要問題是公司整體缺乏設(shè)計(jì)人才。也許人力資源認(rèn)為其主要客戶是各業(yè)務(wù)部門的CEO,其核心價(jià)值服務(wù)是招聘并培養(yǎng)年輕設(shè)計(jì)師,其核心能力是發(fā)掘設(shè)計(jì)人才。人力資源也許會(huì)將學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作,外包給一流公司和設(shè)計(jì)學(xué)院,并依靠外部機(jī)構(gòu)完成行政招聘和培訓(xùn)工作。

    不同職能部門在選擇工作重點(diǎn)時(shí),會(huì)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的不同方面。例如,一家數(shù)字平臺(tái)公司,希望在中國和亞洲大舉擴(kuò)張,人力資源部門應(yīng)主要關(guān)注這一問題,但公司的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門大概更應(yīng)關(guān)注歐盟規(guī)定,任何政策變更都會(huì)威脅公司核心業(yè)務(wù)。

    2.何以取勝?

    對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略官來說,決定制勝戰(zhàn)略相對(duì)直接:為主要客戶提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的價(jià)值定位。通用電氣公司需要思考如何為企業(yè)客戶提供比西門子公司更好的價(jià)值;可口可樂公司需要為軟飲顧客提供比百事更好的價(jià)值。在這些案例中,找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非難事,公司可以通過觀察對(duì)手的產(chǎn)品和市場(chǎng)定價(jià),研究其財(cái)務(wù)報(bào)告,分析其價(jià)值定位和商業(yè)模式。

    但對(duì)職能部門來說,弄清如何制勝有難度。并非每個(gè)職能部門都能輕松找到自己對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值。盡管威瑞森公司(Verizon)也許可以輕松比較自己的網(wǎng)絡(luò)部門和德國電信(T-Mobiles)的網(wǎng)絡(luò)部門提供的價(jià)值,但在對(duì)比兩家公司人力資源和財(cái)務(wù)部的相對(duì)價(jià)值時(shí),也許就沒那么容易了。況且,一家公司的職能部門和同行業(yè)其他公司的職能部門并無直接競(jìng)爭(zhēng),因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的兩家企業(yè)戰(zhàn)略可能截然不同,需要的業(yè)務(wù)能力也不同。也許人力資源部門對(duì)一家公司來說至關(guān)重要,但對(duì)另一家公司財(cái)務(wù)部才是重中之重。前者不會(huì)想要以后者的人力資源部門為標(biāo)桿。只有當(dāng)公司戰(zhàn)略相似時(shí),兩家公司的職能部門才有比較價(jià)值。同樣,人力資源和財(cái)務(wù)部也沒有對(duì)標(biāo)的意義。合適的標(biāo)桿往往是外包服務(wù)商。

    職能部門在思考如何調(diào)整工作重點(diǎn)并取得勝利時(shí),應(yīng)當(dāng)從中總結(jié)一些有別于現(xiàn)行戰(zhàn)略的可行戰(zhàn)略。這時(shí),團(tuán)隊(duì)必須做出選擇。誰也不知道幾個(gè)潛在戰(zhàn)略哪個(gè)最合適,但腦中有了這幾種可能性后,職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)可以問問自己,每個(gè)戰(zhàn)略的成功需要哪些先決條件?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)弄清楚需要的能力和系統(tǒng)支持,并詢問公司在什么條件下會(huì)投資打造這些能力。清楚知道先決條件的情況下,他們可以設(shè)計(jì)測(cè)試和試驗(yàn),進(jìn)一步縮小選擇范圍。為了詳細(xì)說明企業(yè)應(yīng)如何制定這類戰(zhàn)略,我們以四季酒店及度假村集團(tuán)的人才管理方式為例。

    三、四季酒店的人才戰(zhàn)略

    數(shù)十年來,四季酒店的戰(zhàn)略核心一直是以服務(wù)定義奢侈:讓客人感到賓至如歸,心情愉悅。集團(tuán)創(chuàng)始人伊薩多·夏普在2009年出版的著作中指出,公司雇員推動(dòng)其戰(zhàn)略制定:“我們的員工不僅關(guān)注自己的工作,還很關(guān)心顧客的舒適體驗(yàn)及自身提高這種體驗(yàn)的能力。而四季酒店在吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留這類人才方面的能力,讓四季的文化成為罕見優(yōu)勢(shì)?!?/p>

    四季酒店的人力資源部門的確在為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面扮演了重要角色。如果我們按照前文所述的職能戰(zhàn)略分析夏普和人力資源團(tuán)隊(duì)所做的事,便能發(fā)現(xiàn)他們是如何找出問題,并做出選擇解決問題的。

    首先需要找出問題。和多數(shù)服務(wù)行業(yè)一樣,酒店業(yè)的人力成本占運(yùn)營支出的50%左右。因此,多數(shù)酒店連鎖集團(tuán)將員工視為應(yīng)盡量縮減的成本。正因如此,根據(jù)美國勞工統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù),該行業(yè)2018年的年化員工流動(dòng)率為73.8%。

    由于一線員工流動(dòng)率很高,多數(shù)大型連鎖酒店會(huì)將重點(diǎn)放在網(wǎng)羅優(yōu)秀的、從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)且經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)理上,然后設(shè)計(jì)流程,每年快速招聘大批新手員工。很少有酒店會(huì)在保留一線員工上花力氣,因?yàn)橛X得徒勞無功。高離職率被視為一種必然。大家轉(zhuǎn)而通過削減成本解決員工問題,減少員工工作時(shí)間,通過標(biāo)準(zhǔn)化提高生產(chǎn)率等。

    夏普初入酒店業(yè)時(shí),也在運(yùn)營中見到上述情況,但他開始逐步改變現(xiàn)狀。彼時(shí),酒店連鎖集團(tuán)往往以空間定義奢侈:建筑恢弘,以極高標(biāo)準(zhǔn)竣工,裝修風(fēng)格奢華,服務(wù)風(fēng)格逢迎諂媚。夏普認(rèn)為,奢華并不僅關(guān)乎空間,還有酒店服務(wù)客人的方式。而一線員工則是提供這種新式服務(wù)的關(guān)鍵:讓客人感到暖心、熱情、賓至如歸。

    所以當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的酒店普遍認(rèn)為一線員工的高離職率難以改變,僅在保留和培養(yǎng)總經(jīng)理級(jí)別的管理人員方面投資的人才戰(zhàn)略,不再適應(yīng)夏普對(duì)公司的新愿景。隨著公司的壯大,人才團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行一系列選擇,配合公司戰(zhàn)略,構(gòu)建一線人員的服務(wù)能力。找出工作重點(diǎn)和制勝之道。四季酒店的人才團(tuán)隊(duì)將一線員工視為內(nèi)部客戶,專注于通過有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式招聘、保留和激勵(lì)這些員工。夏普不再通過篩選簡(jiǎn)歷或由第三方招聘機(jī)構(gòu)選拔人才,而是集結(jié)必要資源,為應(yīng)聘者進(jìn)行五輪面試——最后一輪由酒店總經(jīng)理進(jìn)行,這之后才能決定是否聘用。這一流程從整體上確保酒店員工在入職前,經(jīng)過了公司更深入徹底地調(diào)查了解,根據(jù)態(tài)度而非經(jīng)驗(yàn)選拔人才。

    人才團(tuán)隊(duì)還延長(zhǎng)了員工任期,初級(jí)崗位成為較長(zhǎng)職業(yè)生涯,而非死胡同的起點(diǎn)。這帶來了良性循環(huán):如果四季酒店的平均員工任期接近20年,人才團(tuán)隊(duì)可以在招聘、培訓(xùn)和嘉獎(jiǎng)方面,以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10倍資源投資每位員工,而后者的員工平均任期為一年甚至更短。結(jié)果是,四季酒店整體上無需增加人力投資,但獲得了更有經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練有素的員工。

    在夏普的帶領(lǐng)下,四季酒店的員工更開心、更忠誠、更有能力、任職時(shí)間更長(zhǎng),這也使得他們能夠?yàn)轭櫩吞峁└錾姆?wù),賺取行業(yè)內(nèi)最高溢價(jià)。公司設(shè)計(jì)了嚴(yán)格的體系,確保服務(wù)能力始終在線。公司將聘任流程固定下來,并在旗下酒店推廣。其培訓(xùn)系統(tǒng)成為業(yè)內(nèi)傳奇。

    在夏普的帶領(lǐng)下,四季酒店如日中天,成為全球規(guī)模最大、效益最好的豪華連鎖酒店。其人才戰(zhàn)略是公司成功的關(guān)鍵因素。

    四、支持部門的戰(zhàn)略規(guī)劃

    并非所有職能部門的戰(zhàn)略,都像四季酒店的人才戰(zhàn)略這樣和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緊密相關(guān)。若兩者關(guān)聯(lián)較弱,仍有必要理解職能部門在幫助企業(yè)取得成功時(shí),該如何做出選擇并明確所扮演的角色。簡(jiǎn)言之,支持部門應(yīng)當(dāng)高效運(yùn)營、注意成本效益,使企業(yè)能將資源用于提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部門。如果支持部門做了錯(cuò)誤選擇,會(huì)將企業(yè)整體戰(zhàn)略置于風(fēng)險(xiǎn)之中。以典型的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門為例。一些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一,是優(yōu)越的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管控能力。但對(duì)多數(shù)企業(yè)來說并非如此,即使該部門對(duì)企業(yè)存續(xù)非常關(guān)鍵。對(duì)典型的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門來說,可以從很多方面定義戰(zhàn)略問題。也許關(guān)乎標(biāo)準(zhǔn):我們?cè)撊绾未_保企業(yè)有足夠的合規(guī)培訓(xùn),避免出現(xiàn)災(zāi)難,讓企業(yè)遠(yuǎn)離負(fù)面熱搜?或者圍繞利益相關(guān)方:我們?cè)撊绾螏椭髽I(yè)樹立在投資者心中的聲望?或者我們?cè)撊绾螏椭芾碚呃斫獠⒘炕\(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)?

    職能部門可以選擇服務(wù)對(duì)象及服務(wù)內(nèi)容。例如,部門可以選擇服務(wù)一線雇員或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo),也可以選擇將CEO或董事會(huì)成員作為服務(wù)對(duì)象。也許這些都是其潛在客戶,但職能部門必須決定,自己要爭(zhēng)取的核心客戶是誰。例如,一個(gè)視企業(yè)健康安全問題為主要風(fēng)險(xiǎn)的合規(guī)部門,可能要重點(diǎn)服務(wù)工廠管理者,為這些進(jìn)行運(yùn)營決策,決定工廠布局或挑選設(shè)備的管理者提供專業(yè)知識(shí),或?yàn)楣と颂峁┖弦?guī)培訓(xùn)。制勝之道也同理。針對(duì)擔(dān)憂安全問題的決策者,合規(guī)部門可以與其建立互信關(guān)系,這種關(guān)系求質(zhì)不求量,這樣才能讓高管決策層將其視為值得信賴的伙伴。或者,該部門也可以創(chuàng)造個(gè)性化的網(wǎng)絡(luò)員工合規(guī)培訓(xùn),以高強(qiáng)度、易規(guī)?;男问竭M(jìn)行,決策者可以在不大幅增加成本和時(shí)間的情況下,提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培訓(xùn)的次數(shù)。傳統(tǒng)培訓(xùn)和市面上的培訓(xùn)軟件則難以做到這點(diǎn)。

    職能部門不必成為企業(yè)主導(dǎo)部門的奴仆,也不必急于圈地為王。職能部門和業(yè)務(wù)部門一樣,可以利用戰(zhàn)略指導(dǎo)并規(guī)范行動(dòng),更有效地配置資源,提供更多競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。職能部門每天也需要面臨眾多選擇,有了指導(dǎo)性的一致戰(zhàn)略,它們也能成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要引擎。

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