有效的“土打法”或?qū)⒊蔀槔ё∽约旱摹凹湘i”

李嵐

新冠肺炎的不期而至，讓消費(fèi)者提前感受到了家門口小店的重要性，也為社區(qū)生鮮帶來了難得的高光時(shí)刻。

這讓誼品生鮮創(chuàng)始人江建飛又平添了一份自信。在這之前，江建飛就十分看好2020年的社區(qū)商業(yè)市場。

2019年底，他在企業(yè)內(nèi)部會上確定了“2020年誼品生鮮新開650家店”的開店目標(biāo)?，F(xiàn)在，這一數(shù)據(jù)可能會被提高至800家。

這是一個(gè)什么概念？同類選手生鮮傳奇，截至目前門店總數(shù)僅130家左右；狂奔在小業(yè)態(tài)路上的生鮮巨頭永輝，在2019年開了500多家mini店，也只完成了口號中的一半，并在今年停下腳步開始復(fù)盤；對外宣稱2020年要大規(guī)模布局mini店的盒馬，開店目標(biāo)也不過是100家。

作為賣菜界的新貴，誼品生鮮在2019年開了400多家店，僅次于永輝。幾乎每天都有新店開業(yè)，是對于誼品生鮮較為準(zhǔn)確的描述，這一狀態(tài)，從2018年就延續(xù)了下來。2018年的誼品生鮮，一改此前低調(diào)的作風(fēng)，門店數(shù)從60多家增至400多家，按下了發(fā)展的加速鍵。

在開店這件事情上，誼品生鮮是認(rèn)真且高效的。從這兩年的擴(kuò)張速度來看，不出意外的話，今年這650-800家的開店目標(biāo)完成度應(yīng)該也不會很低。

用兩年多的時(shí)間做到了800多家門店，并在前景未卜的第三年依然保持著高歌猛進(jìn)的姿態(tài)，這在業(yè)內(nèi)是鮮少出現(xiàn)的。

驚嘆之余也不禁惹人發(fā)問：能在短期內(nèi)做到快速擴(kuò)張，誼品生鮮究竟有著怎樣的“后臺”？

01 有錢便任性

錢是必不可少的。

生鮮是一條燒錢的賽道，已為業(yè)內(nèi)公認(rèn)。

社區(qū)生鮮店雖然成本低、復(fù)制快，但難以全面盈利，這是橫亙在所有生鮮玩家面前的一道難題。

“難以盈利的痛點(diǎn)在于，目前社區(qū)生鮮企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模不足以覆蓋企業(yè)整體的運(yùn)營成本?！北本┚┥塘魍☉?zhàn)略研究院院長賴陽對我說。

為了追上盈利曲線，參賽者都在跑規(guī)模。此時(shí)，資本的助力就顯得尤為重要。

資本對于社區(qū)生鮮的押注，在2018年還熱鬧非凡，但在2019年已經(jīng)開始趨于理性。經(jīng)過一輪輪角逐賽，社區(qū)生鮮已顯現(xiàn)出馬太效應(yīng)，資源與機(jī)會已逐漸向頭部企業(yè)傾斜。

顯然，跑在前面的誼品生鮮目前不用擔(dān)心這一問題。僅僅兩年的時(shí)間，誼品生鮮便獲得了22.4億元的融資，這也是江建飛急速跑馬圈地的底氣之一。

更大的底氣應(yīng)該來自對自身模型的肯定。在誼品生鮮公布第二輪融資時(shí)，一并向業(yè)界公布了另一個(gè)信息：誼品生鮮目前已持續(xù)保持盈利。

這或許是投資人看中的一個(gè)主要因素，能在普遍深受虧損之困的同行中闖出一條盈利要道的確不易。要知道，在2019年初，社區(qū)生鮮的盈利規(guī)模還難以達(dá)到整個(gè)盤子的1/3。

而誼品生鮮在狂奔之下還能保持盈利，用他們自己的話說，就是得益于“合伙人制度+垂直供應(yīng)鏈”，這是誼品生鮮的核心競爭力。

02 狂奔還盈利

能讓誼品生鮮快速鋪店，“合伙人模式”也是另一把“推手”。

誼品生鮮的門店，并非由誼品生鮮全資投入，而是由門店員工與公司合資開出，最后按利潤進(jìn)行分紅。據(jù)了解，一家誼品生鮮門店，店長投入10-40萬元不等，副店長、課長根據(jù)出資而定，出資人即為誼品生鮮的合伙人。

這是門店裂變的關(guān)鍵，合伙人制度可以在一定程度下減輕誼品生鮮大規(guī)模拓店的資金壓力，兩年時(shí)間下的800多家店，就是這么開起來的。

在合伙人制度的“捆綁”下，門店員工與企業(yè)就成了“一條繩上的螞蚱”，利益共同體之下，員工的積極性與創(chuàng)造力就能被充分釋放出來，這是誼品生鮮對于門店經(jīng)營的邏輯。

永輝出身的江建飛，似乎格外“鐘情”合伙人模式。門店經(jīng)營之外，這一模式同樣也被用在了供應(yīng)鏈打造和服務(wù)平臺的搭建上。

眾所周知，生鮮的核心競爭力在于供應(yīng)鏈，商品采購能力及物流配送體系直接影響到門店的經(jīng)營水平。

在供應(yīng)鏈建設(shè)上，去掉中游批發(fā)商、打通上游生產(chǎn)商與下游銷售商的基地直采模式似乎已成趨勢化，這樣做的優(yōu)勢也很明顯，在保證商品穩(wěn)定品質(zhì)的同時(shí)也使企業(yè)擁有了更大的議價(jià)權(quán)。

誼品生鮮卻不這么認(rèn)為，在其團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知中，中間商并不是那么容易被取而代之的，他們所發(fā)揮的價(jià)值，是直接深入基地的企業(yè)無法完全覆蓋的。

比如，直采的零售商只需要品相好的商品，這種情況下，單采品相好的商品價(jià)格并不便宜，很多時(shí)候甚至比批發(fā)市場還貴。而批發(fā)市場則不同，因?yàn)楦采w多種客戶需求，可以以更低的價(jià)格進(jìn)行集采，再分成不同品相賣出去，這么下來，價(jià)格自然被壓低了。

這也是誼品生鮮正在走的路子。從產(chǎn)地統(tǒng)包采購、在批發(fā)端完成分銷，既拿到了集采的低價(jià)，又保證了門店的品相，這種批零一體化的模式被誼品生鮮定義為“垂直供應(yīng)鏈”。

打造這種垂直供應(yīng)鏈，需要誼品生鮮把很多不同需求、專業(yè)且有資源的合伙人集聚在一起，按貢獻(xiàn)分配利益。

按誼品生鮮的說法，這一垂直供應(yīng)鏈為其壓低了20%-30%的價(jià)格，“而且毛利還不錯，我們生鮮的毛利可以達(dá)到20多個(gè)點(diǎn)?！苯w曾在公開場合用數(shù)據(jù)佐證了垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

03 快速還長遠(yuǎn)

合伙人模式下的垂直供應(yīng)鏈從另一個(gè)角度反映了誼品生鮮切入市場的定位，即以價(jià)格優(yōu)勢迅速“籠絡(luò)”目標(biāo)人群，這或許也是誼品生鮮快速發(fā)家的一個(gè)背景。畢竟，價(jià)格敏感型消費(fèi)者仍占據(jù)著中國消費(fèi)市場的大頭。

既然是對價(jià)格敏感的消費(fèi)者，對門店形象、購物環(huán)境、商品包裝等附加屬性的要求也會降低，這也是菜市場至今仍具“戰(zhàn)斗力”的原因之一。

我曾隨意走訪了合肥市誼品生鮮的幾家門店，它們的共同特點(diǎn)是門店裝飾、貨架擺放、商品陳列、動線設(shè)計(jì)并沒有太多講究，整個(gè)門店顯得有些簡陋，這應(yīng)該是誼品生鮮多數(shù)門店的狀態(tài)。

簡陋對于誼品生鮮的目標(biāo)客群來說并無太大影響，相比之下，他們更重視商品的性價(jià)比。我觀察到，在一些高頻剛需的商品上，誼品生鮮確實(shí)具有價(jià)格優(yōu)勢，幾乎可以比肩菜市場，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了一些問題，蔬果的品相與新鮮度參差不齊，一些葉子已經(jīng)枯黃的蔬菜和果皮發(fā)皺的水果并未做下架或打折處理，仍摻在其中售賣，水產(chǎn)也如此。這并非個(gè)例，我走訪的幾家門店都多多少少呈現(xiàn)出這樣的情況，而且，新鮮度不夠的商品并非個(gè)別品類，多數(shù)尤其是不容易保鮮的品類都存在這一問題。

在誼品生鮮的運(yùn)營模式中，有一個(gè)后臺模塊化管理標(biāo)準(zhǔn)，即將后臺分為水果、蔬菜、海鮮等六大板塊，每個(gè)版塊又分為三個(gè)檔次的模塊。比如，海鮮被分為ABC三檔，A檔有100多種品種，適合高端社區(qū)，C檔只有10種，消費(fèi)水平低的社區(qū)一般匹配C檔海鮮。

但我認(rèn)為，即使是最后一檔商品，誼品生鮮也不應(yīng)該缺失對商品品質(zhì)的把關(guān)，對價(jià)格敏感的消費(fèi)者并不代表對商品品質(zhì)的追求沒有最低限度，他們只是在價(jià)格和品質(zhì)之間尋求一個(gè)自己可以接受的平衡度，若品質(zhì)不在預(yù)期之內(nèi)，低價(jià)也便沒有了意義。

這也是合伙人模式所暴露出的一個(gè)弊端，在門店管控上，誼品生鮮很難將統(tǒng)一的制度化管理執(zhí)行到位，即使門店合伙人的出資比例不能超過40%，但對于站在一線的門店經(jīng)營者來說，門店中細(xì)枝末節(jié)的事務(wù)仍由合伙人做主。

由于門店業(yè)績直接與合伙人的投入資金掛鉤，合伙人難免會為業(yè)績做出一些短期行為，新鮮度不夠的商品或許就是一種體現(xiàn)，而這顯然對誼品生鮮這一品牌是不利的，此外，若門店經(jīng)營狀況不好，高工作強(qiáng)度下的合伙人可能會逐漸喪失干勁，積極性不高的情況下門店服務(wù)自然也跟不上，而最終還是會影響到消費(fèi)者的購買體驗(yàn)，這是合伙人制度的另一重風(fēng)險(xiǎn)。

如果說對門店嚴(yán)格監(jiān)督的管理模式和保證門店長期穩(wěn)定的利潤分享模式都可以在實(shí)踐中不斷摸索與優(yōu)化，那么誼品生鮮憑借低價(jià)起家的品牌定位或許難以改變。

以低價(jià)形象切入市場雖然是條快速路，但并不是條持久路，相對于品質(zhì)型消費(fèi)者，價(jià)格敏感型消費(fèi)者的忠誠度并不高，被低價(jià)吸引來的消費(fèi)者終有一天也會被更低的價(jià)格吸引走，而為了壓低價(jià)格卻缺失了對品質(zhì)的把控限度，這無疑會陷入了損壞品牌形象的惡性循環(huán)。

能夠迅速跑馬圈地的低價(jià)與合伙人模式，也可能會“圈”住自己，這是誼品生鮮面臨的現(xiàn)實(shí)問題，應(yīng)該被警惕。