為什么給員工漲薪后卻有人辭職了

職場(chǎng)中，員工剛?cè)肼殨r(shí)，公司都會(huì)要求員工簽署一份保密協(xié)議，包括工資保密，員工不能隨便打聽或討論同事之間的薪資。

曾經(jīng)看到一個(gè)笑話說(shuō)，看了同事工資條后，我辭職了。雖然只是一個(gè)笑話，但這背后往往折射出一個(gè)普遍的問題：企業(yè)薪酬制度的公平合理。

“師兄比師弟掙得少”是核心問題

我們先從一個(gè)案例說(shuō)起。

偉明是廣東一家初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人，公司創(chuàng)立三年，一直發(fā)展得很好，現(xiàn)在已經(jīng)有兩百多人的規(guī)模。

去年6月，市場(chǎng)擴(kuò)張加速，出于發(fā)展需要，公司通過校招招進(jìn)了一批應(yīng)屆生。偉明認(rèn)為一切都朝著好的方向發(fā)展。

但很快，偉明發(fā)現(xiàn)，部分老員工的積極性減弱，工作效率好像比以往要低。而一些流言相繼傳到偉明耳邊，據(jù)說(shuō)有些員工有離職的意向。偉明沒太當(dāng)回事，覺得可能是自己太敏感了。

新成員的加入沒讓公司運(yùn)作效率提高，老員工的士氣卻更加低落了。那段時(shí)間，由于工作繁忙，偉明把精力放在了公司業(yè)務(wù)上，無(wú)暇搭理這些流言，此前的疑慮也就慢慢淡去了。

年末，公司對(duì)員工進(jìn)行了一次調(diào)薪。過后，公司內(nèi)部一些怨言慢慢醞釀出來(lái)，又傳入了偉明耳邊。沒過多久，七八名員工離職，其中不乏偉明一直很看好的兩名員工，這對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展有很大的沖擊。

他們當(dāng)面向偉明提離職時(shí)候，偉明有些錯(cuò)愕，他心想：“今年公司發(fā)展不錯(cuò)，該發(fā)的獎(jiǎng)金也發(fā)足了，怎么還有這么多人離職呢？”

偉明覺得肯定存在什么問題，就私下找到那兩名得力員工了解情況，才知道這個(gè)問題2018年6月就開始暴露了。

2018年，公司為某個(gè)崗位招聘了應(yīng)屆畢業(yè)生，綜合考慮行業(yè)的平均水平，定下了6000元/月的起薪;到了2019年同一時(shí)期，公司發(fā)展加速，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也在加大，為了籠絡(luò)更優(yōu)秀的人才，用人成本就必須要增加，這時(shí)候給到應(yīng)屆生的起薪達(dá)到到7000元/月。

此時(shí)，先前的員工，特別是2018年入職的就有意見了：“成本增加可以理解，但是剛進(jìn)來(lái)工資水平就接近我們工作一兩年的”。這種怨念隨著時(shí)間慢慢滋長(zhǎng)。

到年末，公司的調(diào)薪上漲幅度不大，一部分老員工感覺自己承擔(dān)了大部分業(yè)績(jī)卻沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，非常不值，因此選擇了離職。辛辛苦苦干了這么久，工資還不如一個(gè)剛進(jìn)來(lái)的新人。告辭了！

偉明這才恍然大悟，“師兄比師弟掙得少”是核心的問題。但這個(gè)問題更底層的邏輯是什么？單純是工資多少的問題嗎？當(dāng)然不是。

問題的根源是內(nèi)外部公平性不協(xié)調(diào)

要知道，這不是簡(jiǎn)單的工資發(fā)多少的問題，而是一個(gè)內(nèi)外部公平性的問題。什么是內(nèi)外部公平性呢？

內(nèi)部公平性范圍是在公司內(nèi)，不同類型工作的相對(duì)報(bào)酬要和工作本身的價(jià)值相匹配，不同職位、不同能力的員工所給的報(bào)酬公平合理。

要特別注意“相對(duì)報(bào)酬”這個(gè)詞。就像偉明原來(lái)所想，給員工開出的薪酬和其他公司比都是高的，但是他沒有注意到，這個(gè)薪酬水平放在公司內(nèi)部對(duì)比，今年和去年、前年同一時(shí)期對(duì)比，其實(shí)是不公平的。

外部公平性是所在公司開出的薪酬和行業(yè)內(nèi)其他公司相比是有優(yōu)勢(shì)的。外部公平處理好，薪酬有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，公司才能吸引優(yōu)秀人才，留住現(xiàn)有的員工。

所以說(shuō)，員工的薪酬是內(nèi)外部公平性最好的反映。

回到偉明公司的問題，內(nèi)部公平性和外部公平性出現(xiàn)了沖突：一方面，公司確實(shí)要招人，但現(xiàn)在的形勢(shì)，增加成本是必然的;另一方面，一旦增加了成本，矛盾就出現(xiàn)了，因?yàn)閮r(jià)格可是比同崗位早來(lái)一兩年的同事要高。

干得比別人多，拿得比別人少，這換作是誰(shuí)都不愿意。

因此，管理者需要努力保持員工內(nèi)外部公平性的協(xié)調(diào)。假如兩者發(fā)生沖突，應(yīng)該優(yōu)先解決哪個(gè)？答案當(dāng)然是外部公平性。因?yàn)檎腥耸亲钤嫉男枨?，不招人就不?huì)有這樣的矛盾，既然要招人，就需要先解決外部公平性。

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，我們是否可以開始解決內(nèi)部公平性的問題呢？既然內(nèi)外部公平性反映在薪酬上，那么我們提高老員工薪酬就完美解決這個(gè)問題了吧？

話是這么說(shuō)沒錯(cuò)，但又不全對(duì)。既然調(diào)整薪酬，總該知道往哪個(gè)方向調(diào)？總得有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在此之前，我們還得弄明白一個(gè)問題：是什么決定員工的薪酬？

員工的薪酬由什么決定

員工的薪酬包括固定薪酬和變動(dòng)薪酬。這其中，固定薪酬主要包括基本工資和崗位工資。決定固定薪酬有三大因素：崗位價(jià)值、員工勝任能力，以及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。這其中，前兩個(gè)對(duì)應(yīng)內(nèi)部公平，最后一個(gè)對(duì)應(yīng)外部公平。

首先是崗位價(jià)值。這個(gè)很好理解，正所謂“在其位，謀其職”，崗位越重要，職位越高，承擔(dān)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)就越高，工資當(dāng)然也就越高。

其次是員工勝任能力。如果說(shuō)崗位價(jià)值是不同崗位或縱向?qū)Ρ?，那么員工能力就是一個(gè)橫向?qū)Ρ鹊膮⒖贾笜?biāo)。同一個(gè)崗位，大家的能力可能有很大的差異，能力高、經(jīng)驗(yàn)豐富的人理應(yīng)獲得更高的報(bào)酬。

最后是外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)候從公司內(nèi)部看，兩個(gè)崗位價(jià)值相當(dāng)，但放到行業(yè)上看，有的崗位在市場(chǎng)上比較稀缺，需求又特別大，這時(shí)這個(gè)崗位就更吃香了。

所以，解決內(nèi)外部公平的矛盾，在固定薪酬上要實(shí)現(xiàn)公平，圍繞以上三個(gè)因素，我們可以綜合設(shè)計(jì)出較為合理的固定薪酬。

這就完事兒了嗎？并沒有，別忘了，公司在發(fā)展人也在發(fā)展。在工作中，不同員工的貢獻(xiàn)變化也有所不同。

薪酬設(shè)計(jì)不是一勞永逸，設(shè)定完工資就完了，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，我們還需要增加變動(dòng)薪酬。

變動(dòng)薪酬：如何讓員工“勞有應(yīng)得”

公平性矛盾的根源在于價(jià)值和報(bào)酬不匹配，也就是沒有實(shí)現(xiàn)“勞有應(yīng)得”，因此，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)變化的。隨著公司和個(gè)人的發(fā)展，怎樣讓員工”勞有應(yīng)得“？答案是員工激勵(lì)，也就是變動(dòng)薪酬。

我們還是把內(nèi)部和外部公平性兩方面分開來(lái)講。內(nèi)部公平性的解決方式主要有兩個(gè)：長(zhǎng)期激勵(lì)和獎(jiǎng)金，外部公平性的解決方式我們提出簽字費(fèi)。

給大家介紹幾種方式，以及各自的考量標(biāo)準(zhǔn)。

獎(jiǎng)金

員工做出大的貢獻(xiàn)，最直接的獎(jiǎng)勵(lì)方式莫過于錢了，獎(jiǎng)金就是這種形式的體現(xiàn)。如果一個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富，或者他的能力強(qiáng)，他的獎(jiǎng)金理所應(yīng)當(dāng)更多。獎(jiǎng)金常以季度獎(jiǎng)、月度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、專項(xiàng)獎(jiǎng)等形式出現(xiàn)。

這是不是意味著個(gè)人貢獻(xiàn)決定了獎(jiǎng)金多少呢？不完全是，因?yàn)閱T工既是自己，又是團(tuán)隊(duì)的成員。組織內(nèi)每個(gè)成員的協(xié)作才能創(chuàng)造更大的價(jià)值，因此獎(jiǎng)金的多少，也由團(tuán)隊(duì)的績(jī)效決定，從而影響到個(gè)人的收益。

在天涯論壇上曾有人發(fā)帖說(shuō)，他去年考核是B，分了3萬(wàn)元獎(jiǎng)金;今年他的考核是A，結(jié)果只得了2萬(wàn)元獎(jiǎng)金。前提是他的職位沒變，部門也沒變，個(gè)人績(jī)效提升，為什么獎(jiǎng)金反而少了？有可能是當(dāng)年公司整體業(yè)績(jī)很差，或者是公司業(yè)績(jī)不差，但部門績(jī)效很差，造成個(gè)人獎(jiǎng)金下降。

不難看出，由于獎(jiǎng)金是由個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效決定，給員工的信號(hào)是：首先你要努力做出貢獻(xiàn)，然后你得和其他同事通力合作，一起把蛋糕做大，這樣大家分的才多。

長(zhǎng)期激勵(lì)

和獎(jiǎng)金這種短期激勵(lì)相對(duì)應(yīng)，長(zhǎng)期激勵(lì)的目的是提高長(zhǎng)期的績(jī)效，通常用在高層管理人員和企業(yè)核心員工。

常見的長(zhǎng)期激勵(lì)形式有股票期權(quán)、限制性股票、股票增值計(jì)劃等。華為就有虛擬股權(quán)，阿里和騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司常用的也有期權(quán)。

長(zhǎng)期激勵(lì)不是誰(shuí)都能給，通常和員工的任職時(shí)間掛鉤，也就是規(guī)定任職滿一定時(shí)間才能享受，并且還常常增加兌現(xiàn)的條件。比如股權(quán)，一開始不能全部?jī)冬F(xiàn)，而是每年兌現(xiàn)一定的比例，分四年成熟。你要獲得更高的收益，就要努力工作，等待成熟。這就很好地激發(fā)了員工的忠誠(chéng)性。

設(shè)置長(zhǎng)期激勵(lì)有什么標(biāo)準(zhǔn)呢？可以從四個(gè)維度衡量不同員工：價(jià)值觀、崗位、累積業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

第一是價(jià)值觀。價(jià)值觀應(yīng)該是首要考慮的因素，正所謂“道不同不相為謀”，員工價(jià)值觀和公司不一致，甚至心都不在公司的，培養(yǎng)這樣的員工是一顆定時(shí)炸彈。因?yàn)楸２粶?zhǔn)你在什么時(shí)候就爆發(fā)矛盾，甚至帶著團(tuán)隊(duì)出走。對(duì)于公司發(fā)展來(lái)說(shuō)，好的價(jià)值觀也決定一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

第二是崗位。責(zé)任越大，理應(yīng)貢獻(xiàn)越大，創(chuàng)造的價(jià)值也就越大。崗位重要性、職位高低不僅決定給他開多少工資，還決定應(yīng)不應(yīng)該給他配股，配多少股。

第三是累積業(yè)績(jī)。我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)員工的能力，單從一兩次的業(yè)績(jī)看是不夠的，應(yīng)該把時(shí)間維度拉長(zhǎng)。如果一個(gè)員工能夠長(zhǎng)期高效地創(chuàng)造價(jià)值，累積很高的業(yè)績(jī)，說(shuō)明他有很高的價(jià)值，可以考慮長(zhǎng)期激勵(lì)。

第四是發(fā)展?jié)摿?。在公司發(fā)展過程中，每個(gè)員工成長(zhǎng)的速度都不盡相同。起始點(diǎn)一樣的兩名員工，發(fā)展?jié)摿Υ缶鸵馕吨诟L(zhǎng)一段時(shí)間，創(chuàng)造的增量更大，可以考慮相應(yīng)的激勵(lì)。

對(duì)于那些退休的員工，基本上是不配股的，因?yàn)榭梢灶A(yù)見未來(lái)他的發(fā)展?jié)摿Σ蝗缒贻p人，這時(shí)候多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金就好了。

短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)不同的員工，在解決內(nèi)部公平性矛盾時(shí)，很好地區(qū)分不同員工的貢獻(xiàn)，讓員工“勞有應(yīng)得”。

簽字費(fèi)

在招人時(shí)候，為了緩解外部公平矛盾，可以使用簽字費(fèi)的形式。簽字費(fèi)英文名叫Sign-on Bonus，在西方國(guó)家比較常見。它是將一部分薪酬劃分為簽字費(fèi)，作為對(duì)新員工加入的激勵(lì)。

簽字費(fèi)放到偉明的案例中可以這樣操作：7000元的月薪是肯定要給的，因?yàn)槟愕谜腥恕０?000元拆分為6000元的工資和1000元的簽字費(fèi)。約定簽字費(fèi)最多保留兩年，每個(gè)月發(fā)，兩年后就沒有了。新員工需要努力做出貢獻(xiàn)，才不至于兩年后工資掉回6000元檔位，甚至被辭退。

當(dāng)然，如果你干得好，公司一方面可以根據(jù)你的績(jī)效貢獻(xiàn)調(diào)整固定薪酬，公司固定周期都會(huì)有加薪，優(yōu)秀員工一年有多次加薪的機(jī)會(huì);另一方面還有各種形式的獎(jiǎng)金收入，兩年后你的薪酬可能早就超過7000元了。這樣操作，一定程度上平衡了內(nèi)部外的矛盾。

在《華為基本法》中，關(guān)于核心價(jià)值觀的描述，有這樣一句話：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富”。

員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的永恒動(dòng)力。薪酬管理解決的核心問題，永遠(yuǎn)是員工價(jià)值和報(bào)酬相匹配，也就是“要想馬兒跑得快，就讓馬兒吃夠草”。管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要存活，要茁壯成長(zhǎng)，必須要關(guān)注每個(gè)努力著的員工。

（來(lái)源：高維學(xué)堂 ，作者科學(xué)創(chuàng)業(yè)少走彎路）