國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計研究

周建貴

摘 要 隨著市場競爭的加劇，民企、外企等在人才爭奪戰(zhàn)中的優(yōu)勢日趨擴(kuò)大，國有企業(yè)在人才競爭中的壓力亦與日俱增。如何通過優(yōu)化薪酬體系來留住人才并激發(fā)企業(yè)活力，成為企業(yè)高管和HR人員重點(diǎn)研究的方向。本文通過對國有企業(yè)薪酬體系存在的典型問題進(jìn)行分析，提出優(yōu)化改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞 國企 薪酬體系 人力資源

國有企業(yè)薪酬體系自計劃經(jīng)濟(jì)時代的“按勞分配”，到20世紀(jì)八九十年代工資總額與效益掛鉤，發(fā)展至如今戰(zhàn)略薪酬體系、控制人均工資的方式，正在跟隨時代的步伐自我蛻變。但是，外部市場變化的步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象，原本“鐵飯碗”的吸引力正在逐步消失，薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計已然成為國有企業(yè)迫在眉睫的問題。

一、國有企業(yè)薪酬體系存在的問題

（一）整體設(shè)計封閉老化

國有企業(yè)由于之前長期處于計劃經(jīng)濟(jì)體制內(nèi)，市場敏感度與競爭力較為薄弱，對外界薪酬革命察覺度較低。當(dāng)前工資總額與企業(yè)效益掛鉤后，受制于工資總額的限制，員工薪酬很難有顯著的變化。對于非壟斷性、利潤來源單一的國企而言，員工當(dāng)前薪酬已然低于社會平均薪酬，無法與社會上其他企業(yè)相抗衡，造成人才大面積流失。在薪酬結(jié)構(gòu)上，受崗位系數(shù)影響的崗位工資等占據(jù)了重要位置，具有激勵性質(zhì)的績效、獎金等占據(jù)比重并不算大，已然脫離了時代的潮流。

（二）平均主義嚴(yán)重

受制于“不患寡而患不均”等人情特色的限制，國有企業(yè)在績效工資分配上長期以來都處于“病態(tài)”。在績效考核結(jié)果和獎勵幅度上員工待遇和實(shí)際貢獻(xiàn)并不完全成正比，論資排輩、平均主義嚴(yán)重，績效工資的地位已經(jīng)從激勵薪酬轉(zhuǎn)向固定薪酬。績效管理的本質(zhì)是促進(jìn)員工能力提升，國有企業(yè)都片面地將其作為薪資分配、獎勵評優(yōu)的工具，違背了績效管理這一外部流入管理手段的初心。

（三）薪資晉升渠道單一

國有企業(yè)的貨幣薪酬一般由基本工資、獎金、福利這3個方面構(gòu)成，但整體上均以崗位等級為發(fā)放基礎(chǔ)，得不到崗位晉升的員工，待遇一般長期維持不變，甚至遠(yuǎn)低于社會均薪的增長或是CPI指數(shù)的變化。面對企業(yè)管理部門崗位設(shè)置高、晉升快的現(xiàn)狀，眾多基層員工“千軍萬馬過獨(dú)木橋式”擠往管理部門，浪費(fèi)了本應(yīng)用在本職崗位業(yè)務(wù)技能提升中的時間和精力，歸根結(jié)底是薪酬晉升渠道設(shè)置不合理導(dǎo)致的。并且隨著市場化的逐步推進(jìn)，越來越多的國企職工在不滿當(dāng)前薪酬待遇的情況下，選擇前往其他企業(yè)尋找更好的工作機(jī)會。

（四）高管激勵存在局限

國有企業(yè)高管一般由上級任命，以年薪制為基礎(chǔ)，結(jié)合單位年度業(yè)績結(jié)算薪酬。但大部分高管都是從基層做起的技術(shù)流負(fù)責(zé)人，在企業(yè)的經(jīng)營管理領(lǐng)域并沒有豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗。面對日益興起的職業(yè)經(jīng)理人市場，國企囿于自身體制無法空降負(fù)責(zé)人，高管的激勵又顯不足，造成經(jīng)營管理能力與市場化的需求難以匹配的現(xiàn)狀。

二、國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化思路

（一）以薪酬調(diào)查方式與市場對接

面對薪酬體系單一的現(xiàn)狀，可通過外部薪酬調(diào)查的形式接觸行業(yè)內(nèi)部薪資水平，同時以內(nèi)部調(diào)查的形式了解員工心目中合理的薪資區(qū)間。根據(jù)企業(yè)薪資水平與行業(yè)均薪的高低差距，科學(xué)調(diào)整單位薪酬水平，如薪資水平較高，則需進(jìn)行差異化分配，如薪資水平較低，則需適時調(diào)整以吸引人才。

考慮到薪酬調(diào)查的機(jī)密性，可以委托第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)來完成。目前薪酬調(diào)研行業(yè)已然比較成熟，可以借助其數(shù)據(jù)庫和實(shí)際調(diào)研完成，從而設(shè)計出切合實(shí)際的市場化薪資水平。

（二）科學(xué)的績效管理拉開差距

當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)“大鍋飯”式績效薪酬分配制度已然在職工內(nèi)部激發(fā)起無形的內(nèi)部矛盾。目前有企業(yè)沿用幾十年前計劃經(jīng)濟(jì)時期的做法，采取按勞分配、計件工資等形式，力圖改變員工不出力照樣拿工資的現(xiàn)狀，但效果不甚理想，因為基層班組負(fù)責(zé)人為了平衡眾人利益會選擇性安排工作任務(wù)。為了起到薪資的激勵作用，唯一的有效方式便是合理的績效管理體系，通過科學(xué)的績效考核方式將收入與業(yè)績貢獻(xiàn)緊密掛鉤。

（三）拓寬薪資晉升渠道

國有企業(yè)由于定員限制，無法像民營企業(yè)那樣在組織人力資源定額上有很大的自由，一般都是滿定員消化工資總額，也就意味著員工的薪資晉升只能通過崗位的晉升，這在人才激勵上陷入了困境。但是在國有企業(yè)，資歷的重要性目前來講遠(yuǎn)高于學(xué)歷等，這也就意味著大部分員工崗位晉升速度緩慢，無法與高學(xué)歷的條件等相匹配。

可考慮延展薪資橫向晉升范圍，并加寬薪資縱向晉升通道。相較于目前在同崗前提下以資歷為主橫向提升待遇的方式，可在提升因素上擴(kuò)大化，引入KPI要素，如將員工表現(xiàn)、年度業(yè)績等均納入薪資異動累計范圍。針對以崗位晉升為主的薪資體系，可考慮在本職專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域引入薪資因素，隨著專業(yè)技能等級的提高而實(shí)現(xiàn)等同于崗位晉升的待遇變動，并提升職稱等條件的薪資影響力。

（四）創(chuàng)新高管任用方式

以非股權(quán)形式、非薪酬形式創(chuàng)新高管待遇，只能從源頭出發(fā)改變高管任免方式，嘗試社會化引進(jìn)高端職業(yè)經(jīng)理人方可。相較于大多數(shù)逐漸資本市場化的國企，職業(yè)經(jīng)理人在商業(yè)敏感度上嗅覺靈敏，與國有企業(yè)目前的發(fā)展形勢匹配性較高。專業(yè)的人做專業(yè)的事，企業(yè)的經(jīng)營管理并不是技術(shù)類領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)項，如能將本企業(yè)的技術(shù)型骨干與職業(yè)化的經(jīng)營管理型領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，且以單位的效益為考核條件進(jìn)行高管薪酬分配，必然會對企業(yè)產(chǎn)生積極的效益。

三、結(jié)語

國有企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)的頂梁柱，在市場化日益開放的當(dāng)下，如何通過薪酬激勵激發(fā)各層級員工的主觀能動性以提升效益，已然成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。國有企業(yè)在薪酬激勵方面存在不同程度上的弊端，通過采取相應(yīng)手段加以改善，可以有效提升企業(yè)的管理水平。

（作者單位為中國長江電力股份有限公司）

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