探究企業(yè)預算管理和績效考核的融合應用

葉東平

摘要：預算管理和績效考核的融合應用可進一步提高企業(yè)預算管理與績效考核工作質(zhì)量，從而促進企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展目標的實現(xiàn)。本文對企業(yè)預算管理與績效考核的概念與作用進行簡單闡述，分析企業(yè)預算管理與績效考核融合應用的可行性與條件，然后再結(jié)合企業(yè)預算管理和績效考核融合應用時可能存在的問題，探討如何保障企業(yè)預算管理和績效考核的融合應用成效，從而得出在企業(yè)預算管理和績效考核融合應用時必須具備的條件，包括企業(yè)管理層的支持、大量基礎(chǔ)信息及數(shù)據(jù)的取得以及強大執(zhí)行力的支持;提出在遵循企業(yè)預算管理和績效考核原則的基礎(chǔ)上，可通過科學設(shè)計預算管理體系與績效考核體系，將兩套體系合理聯(lián)系起來充分發(fā)揮出預算管理作用與績效考核作用，為二者的融合應用打下良好基礎(chǔ)并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;預算管理;績效管理;融合應用

經(jīng)濟全球化背景下企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展壓力日漸增長，企業(yè)必須不斷提高自身競爭力，以謀求生存及發(fā)展空間。在這個謀求生存及發(fā)展過程中，企業(yè)需進一步加強自身管理，通過提高自身工作效率與質(zhì)量等辦法來提高自身競爭力，為此，企業(yè)可將預算管理、績效考核進行融合應用，通過二者有效協(xié)作，來促進預算管理、績效考核工作效率及質(zhì)量提升，從而促進企業(yè)資源合理配置，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。下面將對“企業(yè)預算管理和績效考核的融合應用”展開探討。

一、企業(yè)預算管理與績效考核的簡述

（一）預算管理

預算管理是指企業(yè)通過某些科學、合理的手段，對企業(yè)所處內(nèi)、外環(huán)境進行分析和預測，然后以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，對接下來一段時間內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營活動、財務結(jié)果進行預測與籌劃，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)資源合理配置，促進企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展目標實現(xiàn)。通過預算管理，企業(yè)可以明確財務資金的安排與使用情況，幫助企業(yè)節(jié)省不必要的費用支出，提高資源利用率，除此之外，預算管理還可幫助企業(yè)調(diào)節(jié)內(nèi)部部門之間的關(guān)系，促進企業(yè)內(nèi)部和諧，令企業(yè)凝聚力上升。總之，有效的預算管理可提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展目標達成，從而保障企業(yè)員工、股東的多方利益。

（二）績效考核

績效考核是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中為達到生產(chǎn)經(jīng)營目標而采取的一種管理手段，績效考核當中的“績效”，可理解為企業(yè)中相關(guān)人員的業(yè)績與企業(yè)實際獲得的經(jīng)營效益。企業(yè)在開展績效考核工作時，主要工作內(nèi)容可總結(jié)為——企業(yè)在評價指標、評級方法的幫助下，對企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的業(yè)績進行定量、定性分析。科學、合理的績效考核，可幫助企業(yè)充分了解自身經(jīng)營情況，可激勵員工認真、投入地工作，并令企業(yè)、員工共同發(fā)展，在大幅度提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率的同時有效減少企業(yè)內(nèi)耗。

二、企業(yè)預算管理與績效考核融合應用的可行性分析

（一）企業(yè)預算管理工作與績效考核工作擁有一致工作目標

企業(yè)預算管理工作與績效考核工作擁有一致的工作目標為二者的融合應用提供了可行性。企業(yè)不管是開展預算管理工作還是開展績效考核工作，都是為了保障自身內(nèi)部自序、提高自身綜合競爭力，從而促進自身正常經(jīng)營、良好發(fā)展，在達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時保障員工、股東等相關(guān)人員的利益。

（二）企業(yè)預算管理工作與績效考核工作并非完全獨立展開

企業(yè)預算管理工作與績效考核工作并非完全獨立展開為二者的融合應用提供了可行性。比如，績效考核指標的制定往往需要聯(lián)系績效管理工作，要結(jié)合預算目標數(shù)據(jù)，以此來保證績效考核工作符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保證員工工作及發(fā)展方向與企業(yè)發(fā)展方向一致。再比如，績效考核可為預算管理工作的優(yōu)化及調(diào)整提供有效參考，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的偏差并進行應對，從而幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標。

三、企業(yè)預算管理與績效考核融合應用的前提條件

（一）預算管理與績效考核的融合應用需要企業(yè)管理層支持

預算管理與績效考核的融合應用必須獲得企業(yè)管理層支持，可以認為，企業(yè)管理層的認同和支持，是預算管理與績效考核能否融合應用的先決條件。這是因為預算管理工作對企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展至關(guān)重要，它涉及公司發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)資金運作、企業(yè)生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)均有牽扯，若不能獲得企業(yè)管理層的認可與支持，績效管理工作與績效考核工作的融合應用得不到管理層人員引導，那么負責預算管理工作、績效考核工作開展的相關(guān)部門將無法順利達成協(xié)作，如此一來，預算管理與績效考核的融合應用自然難以推進。

（二）預算管理與績效考核的融合應用需要強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息支持

預算管理與績效考核的融合應用必須獲得強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息支持，這是因為預算管理與績效考核融合應用時涉及多項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、交流與運用。比如，財務預算工作推進過程中需要大量準確的、完整的、有價值的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部市場信息，只有在這些數(shù)據(jù)和信息的支持下，企業(yè)才能制定出合理、科學的預算目標，也只有在這些數(shù)據(jù)和信息的支持下，制定出的績效考核指標才具備合理性。因此在企業(yè)預算管理與績效考核融合應用時，企業(yè)必須為二者的融合應用提供強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息支持。企業(yè)可考慮制定一套規(guī)范的數(shù)據(jù)及信息保障體系并引入先進信息技術(shù)，將企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的數(shù)據(jù)與信息收集整合起來，并通過數(shù)據(jù)及信息分析等辦法，進一步提煉出有價值的數(shù)據(jù)及信息，以此為企業(yè)預算管理與績效考核工作的開展提供充足數(shù)據(jù)及信息保障，同時促進二者融合應用。

（三）預算管理與績效考核的融合應用需要強大的執(zhí)行力支持

預算管理與績效考核的融合應用需要強大的執(zhí)行力支持，簡單來講，只有企業(yè)在具備強大執(zhí)行力的情況下，預算管理與績效考核的融合應用才能夠真正落實到企業(yè)管理當中。若缺乏強大的執(zhí)行力支持，企業(yè)在開展預算管理工作與績效考核工作時，很可能出現(xiàn)預算管理執(zhí)行不到位、績效考核形同虛設(shè)的問題，以北京貝能達信息技術(shù)股份有限公司（以下簡稱貝能達公司）為例，貝能達公司在預算編制時綜合了公司內(nèi)、外環(huán)境信息，預算編制科學、合理，但在后續(xù)的預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，因相關(guān)部門及人員執(zhí)行力差，公司績效考核不到位，導致預算編制無法高效、認真落實，超預算情況偶有發(fā)生，最終令預算管理與績效考核工作均無法達到預期效果。

四、企業(yè)預算管理和績效考核在融合應用時可能存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標流于形式

企業(yè)預算管理和績效考核融合應用時可能存在的問題會導致預算管理與績效考核脫節(jié)，二者無法順利融合應用并取得良好的協(xié)同效應。例如，預算管理與績效考核融合應用時，戰(zhàn)略目標流于形式的問題就有可能導致企業(yè)預算管理與績效考核無法順利實現(xiàn)融合應用。戰(zhàn)略目標流于形式，總結(jié)起來有兩點：第一點，企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但戰(zhàn)略目標的制定過于粗糙，導致戰(zhàn)略目標不具備可實現(xiàn)性或戰(zhàn)略目標格局太小，無法為企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展提供有效引導;第二點，某些企業(yè)的戰(zhàn)略目標雖然合理、科學，但企業(yè)在實際經(jīng)營管理時并未充分聯(lián)系戰(zhàn)略目標，導致企業(yè)實際經(jīng)營及管理與戰(zhàn)略目標不符。不管是戰(zhàn)略目標的制定過于粗糙還是企業(yè)實際經(jīng)營管理并未充分聯(lián)系戰(zhàn)略目標，都可能導致預算管理和績效考核無法順利融合應用。比如，貝能達公司的市場開發(fā)戰(zhàn)略目標是開拓新城市市場，讓貝能達公司產(chǎn)品在全國各地只要有地鐵建設(shè)的城市就要有公司的產(chǎn)品。但在績效考核時，貝能達公司并未結(jié)合該市場戰(zhàn)略目標針對市場部門進行績效考核指標制定（例如沒有把新城市市場開發(fā)進度納入績效考核），此情況下，市場部門的績效考核結(jié)果并不能準確、客觀反映出市場部門的工作情況，市場部門的工作方向可能與公司戰(zhàn)略目標不符?？傊?，戰(zhàn)略目標流于形式會導致預算管理與績效考核的作用和意義都大打折扣，使前者無法有效幫助企業(yè)實現(xiàn)資源合理配置與使用，后者無法有效發(fā)揮出激勵效應，二者即使融合應用也無法取得較好成效。

（二）預算管理與績效考核的融合應用過于粗糙

在預算管理與績效考核融合應用時，績效考核所用的考核評價體系是以企業(yè)預算目標為依據(jù)而制定，此時，績效考核可視作預算執(zhí)行的手段之一。融合應用過于粗糙是預算管理與績效考核融合應用時存在的問題之一。該問題主要表現(xiàn)為以下三點：第一點，企業(yè)僅僅重視預算目標中的財務預算目標，績效考核指標的制定也往往只結(jié)合財務預算目標，這導致績效考核指標存在明顯缺陷，不能準確反映出企業(yè)的經(jīng)營管理情況;第二點，在比較預算管理目標與績效考核結(jié)果時，企業(yè)往往只重視整體收入的比較，未進一步分析導致整體收入差異的原因，這導致企業(yè)在后續(xù)決策過程中無法找準企業(yè)經(jīng)營管理的方向，無法準確抓住利潤點并實現(xiàn)增收;第三點，在二者融合應用時，未深入探討績效考核結(jié)果與成本控制之間的關(guān)系，未分析企業(yè)人員的哪些操作容易導致成本控制艱難，令企業(yè)難以借助績效考核的幫助進一步實現(xiàn)成本控制。除上述情況外，某些企業(yè)在預算管理與績效考核的融合應用時，甚至還存在“預算管理不到位、績效考核裝樣子”的情況，預算管理與績效考核完全是敷衍了事，二者的融合應用根本無法發(fā)揮出價值。

（三）預算管理與績效考核融合應用時激勵作用不明顯

預算管理與績效考核融合應用時激勵作用不明顯，是貝能達公司實際管理過程中存在的問題之一。關(guān)于預算管理與績效考核融合應用時激勵作用不明顯，主要表現(xiàn)為以下兩點：第一點，在預算管理與績效考核融合應用時忽略了考核結(jié)果的運用，比如企業(yè)在進行崗位調(diào)動、人員晉升、更多的工作內(nèi)容的擔當時未結(jié)合考核結(jié)果，企業(yè)內(nèi)人員不能清晰感受到自身的職級、工資及福利均與績效考核結(jié)果有關(guān);第二點，預算管理與績效考核融合應用的過程缺乏監(jiān)督與管理，導致預算管理不能達到預期效果、考核結(jié)果不能服眾，比如，因管理層對績效考核過程疏于監(jiān)管，在績效考核時，負責提供數(shù)據(jù)或評分者總是充當“老好人”及修改數(shù)據(jù)，導致業(yè)績考核不實，甚至出現(xiàn)某一員工的業(yè)績被另一員工霸占的情況，此情況下，利益受損的員工（例如被霸占業(yè)績的員工）的工作積極性必將受到打擊，甚至可能導致利益受損的員工離職，造成企業(yè)人才流失。

五、實現(xiàn)預算管理與績效考核融合運用的措施

企業(yè)預算管理與績效考核融合運用可進一步使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與員工發(fā)展保持一致，將企業(yè)利益與員工利益緊密融合一體。在預算管理與績效考核融合運用時，要保障二者順利融合并發(fā)揮出融合應用的價值，可采取如下措施：

（一）嚴格遵守預算管理與績效考核的原則

嚴格遵守預算管理與績效考核的原則可為預算管理與績效考核的融合運用夯實基礎(chǔ)。預算管理與績效考核的主要原則如下：原則一，目標一致原則，簡單來講就是在進行預算管理與績效考核時企業(yè)、管理者、員工三者的長期、短期目標均應保持一致;原則二，可控性原則，其實就是指預算管理與績效考核的過程中，相關(guān)人員必須對可控內(nèi)容負責、不必對不可控內(nèi)容負責，比如因生產(chǎn)或技術(shù)人員疏忽導致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題，那么在績效考核時導致該出現(xiàn)問題的相關(guān)人員就必須對該問題負責。而對于不可控內(nèi)容，比如因外部市場環(huán)境巨變而導致的銷售部業(yè)績下滑，則不必在績效考核時要求銷售部相關(guān)人員對此負責;原則三，協(xié)調(diào)性原則，該原則可以理解為企業(yè)內(nèi)某人員同時負責A、B兩項業(yè)務，其中A業(yè)務是主要業(yè)務且對企業(yè)能否實現(xiàn)預算目標及戰(zhàn)略目標有較大影響，B業(yè)務不及A業(yè)務重要，在績效考核時應當更加偏重于A業(yè)務的考核，另外，若A業(yè)務完成十分優(yōu)秀可獲得獎勵一，B業(yè)務完成十分優(yōu)秀可獲得獎勵二，那么獎勵一的價值應當高于獎勵二，不然就違背了協(xié)調(diào)性原則;原則四，公平公正及客觀原則，其實就是當預算管理與績效考核存在聯(lián)系，而績效考核結(jié)果又關(guān)系著企業(yè)獎懲體系時，相關(guān)工作的開展必須做到公平、公正、客觀，必須保證績效考核結(jié)果可以服眾。

（二）加強預算管理體系與績效考核體系之間的聯(lián)系

加強預算管理體系與績效考核體系之間的聯(lián)系，主要做法包括以下三點：第一點，企業(yè)在制定長遠戰(zhàn)略目標后，首先將戰(zhàn)略目標進行初步細化，比如將企業(yè)接下來五年的戰(zhàn)略目標細化為每年的經(jīng)營及發(fā)展目標，然后以此為引導制定出年度預算，然后再以年度預算為基礎(chǔ)，將企業(yè)的經(jīng)營及發(fā)展任務由上至下層層傳遞，落到具體部門及人員身上;第二點，在年底對當年的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況與年度預算完成情況進行深入分析與對比，除分析財務指標外還應分析非財務指標，通過系統(tǒng)、全方位的對比分析，找出導致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實際情況與年度預算存在差異的原因，找出企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的利潤點等等;第三點，將第二點的對比分析結(jié)果導入績效考核體系，比如經(jīng)預算管理環(huán)節(jié)的對比分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)某業(yè)務較其它業(yè)務更具前景，更容易幫助企業(yè)實現(xiàn)增收，而目前該業(yè)務的開展范圍較小，下一步企業(yè)為獲取更多利潤，會擴大該業(yè)務的開展范圍，那么在后續(xù)績效考核時，企業(yè)就必須聯(lián)系此情況，對績效考核的相應內(nèi)容進行調(diào)整，比如提高該業(yè)務對應的績效考核指標的權(quán)重。

（三）科學合理設(shè)計預算管理與績效考核體系

科學合理地設(shè)計預算管理與績效考核體系是促進二者融合應用并取得較好應用成效的關(guān)鍵之一，關(guān)于設(shè)計預算管理和績效考核體系，主要有以下四點需注意：第一點，預算管理是否科學合理主要與預算編制是否科學合理有關(guān)，企業(yè)在進行預算編制時必須結(jié)合企業(yè)過往的經(jīng)營情況，聯(lián)系當前企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境，在收集大量信息及數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上來進行預算編制;第二點，在得到科學合理的預算編制后，必須重視預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理與監(jiān)督，通過有效管理與監(jiān)督促進企業(yè)執(zhí)行力提升，并做好預算管理過程中的信息反饋，以此為企業(yè)優(yōu)化自身經(jīng)營、企業(yè)決策提供信息參考;第三點，以預算為導向開展企業(yè)績效考核時，必須同時考慮財務指標與非財務指標，做到非財務指標精準量化，比如，負責接待客戶的前臺人員被客戶投訴的次數(shù)，可作為前臺人員的績效考核指標之一;負責項目管理的項目經(jīng)理，可以設(shè)計客戶滿意度調(diào)查表，將客戶的滿意度作為項目經(jīng)理的績效考核指標之一;第四點，在對績效考核指標權(quán)重進行確定時需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標與預算管理目標，比如貝能達公司將企業(yè)定位于高端制造裝備企業(yè)，公司的戰(zhàn)略目標與預算管理目標中，具有高技術(shù)含量的車地一體化乘客信息系統(tǒng)（PIS）、自動售檢票系統(tǒng)（AFC）、站臺廣播系統(tǒng)（PA）是公司主要業(yè)務與重要業(yè)務，那么這幾項業(yè)務相關(guān)的績效考核指標權(quán)重理應較大。

（四）充分發(fā)揮預算管理與績效考核激勵效應

充分發(fā)揮預算管理與績效考核激勵效應的主要手段為——在預算管理與績效考核都是為了促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成、企業(yè)與員工利益一致的基礎(chǔ)上，將績效考核結(jié)果充分運用于企業(yè)人員的工資獎金發(fā)放、晉升等環(huán)節(jié)，構(gòu)建出一套完善的獎懲體系。在構(gòu)建并完善獎懲體系時，應注意——目標責任是否履行到位與企業(yè)人員薪酬有直接關(guān)系。比如，貝能達公司在實際經(jīng)營及管理過程中，根據(jù)戰(zhàn)略目標制定出今年公司研發(fā)部門的業(yè)務目標——研發(fā)部門必須在今年完成地鐵視頻監(jiān)控及人臉識別技術(shù)的階段性成果。于是在預算中設(shè)置了“技術(shù)研發(fā)階段性成果獎”，若負責該任務的研發(fā)部門及人員完成了該項任務，則可得到該筆特殊性獎金。在這種情況下，激勵效應發(fā)揮作用，為獲得高額獎金負責該任務的相關(guān)人員必將更加積極地投入自身工作當中，從而促進貝能達公司階段性預算目標的達成。

六、結(jié)束語

預算管理與績效考核的融合應用目標一致，都為促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，當二者融合應用時，企業(yè)首先應當為二者的融合應用創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，讓二者的融合應用獲得企業(yè)管理層支持、獲得大量基礎(chǔ)信息及數(shù)據(jù)的支持、獲得強大的執(zhí)行力支持，在具備融合應用條件的基礎(chǔ)上，再將預算管理與績效考核融合應用于企業(yè)實際經(jīng)營管理當中，然后結(jié)合融合應用過程中可能存在的問題，積極尋找保障融合應用成效的措施，從而令預算管理與績效考核的融合應用充分發(fā)揮出自身價值。

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