淺析物流企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題與對(duì)策

朱燦

摘要：美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利說(shuō)過(guò)：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一?！比骖A(yù)算管理逐漸被企業(yè)廣泛應(yīng)用，不論是中小企業(yè)還是集團(tuán)企業(yè)，全面預(yù)算管理都是行之有效的，許多優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算管理已經(jīng)取得了不俗的成績(jī)，非常值得物流企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。文章通過(guò)對(duì)物流企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出了相應(yīng)的解決方案及建議。提出物流企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)，從粗放管理過(guò)渡到精細(xì)管理;從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層員工都要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理體系的認(rèn)識(shí)程度。實(shí)現(xiàn)全員參與預(yù)算，全面覆蓋業(yè)務(wù)范圍，全程跟蹤管理流程，更好地保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略管理

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，物流企業(yè)同樣意識(shí)到從預(yù)算管理到全面預(yù)算管理，二者之間的差別對(duì)于指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及風(fēng)險(xiǎn)管控是有很大不同的。全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)未來(lái)目標(biāo)期間的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，編制預(yù)算方案，對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行控制和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、物流企業(yè)推行全面預(yù)算管理的意義

我國(guó)物流企業(yè)起步低，不需要很高的門檻，只要能攬到業(yè)務(wù)都有不錯(cuò)的效益。隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，中小物流企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)，企業(yè)管理層都在謀求更先進(jìn)更完善的管理模式，紛紛選擇全面預(yù)算管理。

（一）幫助物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，是以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向。將目標(biāo)層層分解到每個(gè)月份、每個(gè)板塊、每個(gè)部門及每位員工，讓企業(yè)每個(gè)人清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么，自己要完成的任務(wù)是什么？目標(biāo)管理的最大好處是使目標(biāo)管理人能夠控制他們自己的成績(jī)，這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)其盡最大的力量把工作做好。物流企業(yè)全體員工能清晰地進(jìn)行自我小目標(biāo)管理，企業(yè)戰(zhàn)略大目標(biāo)一定可以實(shí)現(xiàn)。

（二）有助于物流企業(yè)促進(jìn)部門之間的協(xié)作

對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行，每位員工、每個(gè)部門都要去力爭(zhēng)完成，全面預(yù)算管理需要部門配合和協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合也是很重要的方面，業(yè)務(wù)需要財(cái)務(wù)來(lái)反映盈利情況，財(cái)務(wù)需要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)分析各項(xiàng)指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)其中的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)去推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。全面預(yù)算管理是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在制定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，需要財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、人力資源等不同部門之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，同心協(xié)力去實(shí)現(xiàn)，在不斷調(diào)整中，部門間進(jìn)行良性溝通才能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（三）有助于物流企業(yè)考核并分析利潤(rùn)形成

物流企業(yè)一直以來(lái)對(duì)于員工績(jī)效的發(fā)放依據(jù)是完成利潤(rùn)的百分比，年底拿多少績(jī)效都取決于完成利潤(rùn)的情況。對(duì)于每個(gè)員工能為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤(rùn)沒(méi)有明確的目標(biāo)，也沒(méi)有具體的指標(biāo)和考核機(jī)制，通過(guò)全面預(yù)算執(zhí)行和考核，會(huì)定期檢查執(zhí)行情況并進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析、因素分析及多維分析，指出利潤(rùn)影響因素并對(duì)偏離預(yù)算情況及時(shí)調(diào)整，讓每個(gè)業(yè)務(wù)單位清楚知道影響其KPI的是什么，知道企業(yè)的利潤(rùn)形成跟每個(gè)人的工作情況是相關(guān)的，了解每個(gè)人績(jī)效的影響因素是什么，通過(guò)月度、季度、年度業(yè)績(jī)分析一步步推動(dòng)目標(biāo)的完成。

（四）有助于物流企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算管理體系結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)體系和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系，預(yù)算管理的控制與監(jiān)督功能對(duì)物流企業(yè)的短、中、長(zhǎng)期預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期和不定期監(jiān)察，明確經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，對(duì)偏離預(yù)算情況查找原因和制定解決對(duì)策，責(zé)任能落實(shí)到對(duì)應(yīng)部門及崗位，有助于將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)植入員工頭腦中，警惕流程中蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，物流環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。例如：送貨司機(jī)對(duì)貨物捆扎不牢導(dǎo)致貨物垮塌、倉(cāng)庫(kù)保管員發(fā)貨不按照提貨單復(fù)核數(shù)量導(dǎo)致多發(fā)、倉(cāng)庫(kù)碼垛達(dá)不到消防要求存在火災(zāi)隱患等細(xì)節(jié)都會(huì)影響目標(biāo)的達(dá)成，可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)偏離對(duì)應(yīng)明確的績(jī)效考核辦法，每個(gè)部門及每位員工都能意識(shí)到出現(xiàn)任何的風(fēng)險(xiǎn)都與自己的收入相關(guān)，會(huì)從被動(dòng)做事轉(zhuǎn)為主動(dòng)維護(hù)，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感，很大程度上降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

二、物流企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

（一）物流企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理缺乏配套的應(yīng)用環(huán)境

某些物流企業(yè)做預(yù)算多年，只知道是一項(xiàng)必須完成的工作，更有甚者認(rèn)為就是財(cái)務(wù)人員的事，可能很多管理者都認(rèn)識(shí)不到全面預(yù)算與應(yīng)用環(huán)境之間的關(guān)系，應(yīng)用環(huán)境是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的前提條件和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、組織架構(gòu)等都是其中的一部分，最重要的配置是內(nèi)部管理制度和信息系統(tǒng)。缺乏這兩個(gè)因素，預(yù)算的編制就是紙上談兵，落不到實(shí)處。不要總認(rèn)為少支出就好，值得企業(yè)投入的一定不要吝嗇，會(huì)在未來(lái)的會(huì)計(jì)期間帶來(lái)持續(xù)不斷的回報(bào)。

（二）物流企業(yè)缺乏科學(xué)的預(yù)算分析

物流企業(yè)缺乏科學(xué)的預(yù)算分析，應(yīng)該要選取合適本企業(yè)的分析方法，做預(yù)算不是目的，達(dá)成目標(biāo)才是最終。做完預(yù)算后對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析，才能保障物流企業(yè)順利完成自身戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。物流企業(yè)一般都太注重利潤(rùn)指標(biāo)，確實(shí)賺錢是第一要?jiǎng)?wù)，但是對(duì)于利潤(rùn)的高低形成的原因卻很少分析，難以形成企業(yè)強(qiáng)大的持續(xù)動(dòng)力，引導(dǎo)企業(yè)立于不敗之地。

（三）預(yù)算編制方法落后，缺少績(jī)效考核環(huán)節(jié)

績(jī)效的發(fā)放一定要與考核結(jié)合，某些物流企業(yè)做預(yù)算，就是公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置，財(cái)務(wù)部門編制，簡(jiǎn)單下任務(wù)，增量預(yù)算法和定期預(yù)算法運(yùn)用的非常普遍。簡(jiǎn)單的把數(shù)據(jù)羅列后相加減，完成預(yù)算。收入要在去年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)多少，利潤(rùn)要在去年實(shí)際的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)多少，要求財(cái)務(wù)在去年的報(bào)表數(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。至于完不完得成，實(shí)際發(fā)生了再說(shuō)，編制預(yù)算應(yīng)付，執(zhí)行力不強(qiáng)，員工缺乏動(dòng)力，預(yù)算相關(guān)性不足，僅僅是完成一個(gè)年度任務(wù)。因?yàn)闆](méi)有適當(dāng)?shù)目?jī)效考核和激勵(lì)制度，所以從上到下，都對(duì)預(yù)算的編制及執(zhí)行不夠重視，以被動(dòng)應(yīng)付為主。

（四）缺乏企業(yè)整體目標(biāo)，員工缺乏主人翁意識(shí)

物流企業(yè)員工沒(méi)有主人翁責(zé)任感，物流企業(yè)一直存在“企業(yè)是企業(yè)，我是我”的觀念，且根深蒂固。因?yàn)槎嗄陙?lái)，物流企業(yè)業(yè)務(wù)類型多，缺乏合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)部門之間缺乏溝通和合作，而且員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)比較迷茫，缺乏憧憬。

三、加強(qiáng)物流企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）營(yíng)造良好的應(yīng)用環(huán)境

物流企業(yè)首先要健全應(yīng)用環(huán)境，有具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，完善的業(yè)務(wù)計(jì)劃、相應(yīng)的組織架構(gòu)、先進(jìn)的信息系統(tǒng)等。企業(yè)管理者的一言一行，都必須兼顧臨時(shí)之計(jì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。首先企業(yè)要制定一個(gè)五年及以上的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)作為本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為之制定中期的預(yù)算規(guī)劃，再編制年度的業(yè)務(wù)計(jì)劃來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。通過(guò)建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算與實(shí)際情況偏離時(shí)及時(shí)通過(guò)系統(tǒng)預(yù)警，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整，保證年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。一定要有完善的制度來(lái)保證各項(xiàng)工作的進(jìn)行，內(nèi)控制度、風(fēng)控制度、績(jī)效考核制度等。若預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各預(yù)算單位沒(méi)有執(zhí)行或執(zhí)行不到位，就會(huì)有相應(yīng)的制度約束，保證業(yè)務(wù)計(jì)劃的絕對(duì)執(zhí)行，達(dá)不到目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成KPI考核，也就拿不到相應(yīng)的績(jī)效，通過(guò)績(jī)效促進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行。所有這些形成一個(gè)閉環(huán)，相互聯(lián)系、相互影響;徹底擺脫粗放管理模式，全面實(shí)行精細(xì)管理，可以為物流企業(yè)帶來(lái)新的活力和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的分析

物流企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，在差異分析、對(duì)比分析、結(jié)構(gòu)分析、因素分析等方法中選取適合的方法來(lái)進(jìn)行預(yù)算編制。預(yù)算編制后的執(zhí)行控制是重中之重，只有執(zhí)行控制好了，才能在每個(gè)偏離預(yù)算點(diǎn)上及時(shí)糾偏，并對(duì)偏離預(yù)算的實(shí)際情況進(jìn)行分析。當(dāng)不可抗力或政策面發(fā)生很大變化時(shí)，可以向預(yù)算管理委員會(huì)提交流程申請(qǐng)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，一定要注意預(yù)算的剛性和柔性相結(jié)合。

在收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都要進(jìn)行因素分析和結(jié)構(gòu)分析，甚至可以對(duì)每個(gè)部門的情況進(jìn)行排名，透明化管理。物流企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有長(zhǎng)有短，從簽訂合同開(kāi)始，到業(yè)務(wù)跟進(jìn)，業(yè)務(wù)操作過(guò)程、業(yè)務(wù)完成、開(kāi)具發(fā)票、催收運(yùn)費(fèi)、客戶維護(hù)、供應(yīng)商篩選及銜接、付款時(shí)點(diǎn)、索賠細(xì)節(jié)等，環(huán)節(jié)多，事情雜，通過(guò)人力資源預(yù)算，確定幾位員工能完成，要工作適量又不會(huì)過(guò)分松弛。預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算，還包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和人力資源預(yù)算等。物流企業(yè)的員工沒(méi)有意識(shí)到銷售、采購(gòu)、人力資源等都會(huì)結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)考核體系，要通過(guò)企業(yè)文化和日常培訓(xùn)讓員工了解相關(guān)體系，滲入日常經(jīng)營(yíng)管理中，細(xì)化分析結(jié)果，可以月度分析、季度分析、年度分析都用公告的形式讓所有人知悉。分析的結(jié)果和相關(guān)人員的收入密切相關(guān)，獎(jiǎng)罰分明，這樣才能充分調(diào)動(dòng)大家參與預(yù)算管理的積極性。

（三）完善績(jī)效考核制度

績(jī)效考核結(jié)合每個(gè)部門的KPI指標(biāo)來(lái)執(zhí)行，首先要確保KPI制定的合理性和先進(jìn)性，既要有難度，通過(guò)努力又能夠達(dá)到。KPI是要建立在預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，預(yù)算目標(biāo)是和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)綁定在一起的，每個(gè)部門的KPI所對(duì)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)就是總目標(biāo)的一部分，所有部門分解完成預(yù)算總目標(biāo)。只有一步一步達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，部門及個(gè)人的KPI才能完成，才能順利拿到屬于自己的績(jī)效工資。對(duì)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，指揮的目的是根據(jù)企業(yè)的利益，使他單位里的所有的人做出最好的貢獻(xiàn)。這樣層層分解企業(yè)目標(biāo)，通過(guò)每一位員工去努力實(shí)現(xiàn)自身考核，群力完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)完善的績(jī)效考核制度使得個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)、公司目標(biāo)高度統(tǒng)一。

（四）增強(qiáng)員工的歸屬感

物流企業(yè)要通過(guò)企業(yè)文化等方式增強(qiáng)員工的歸屬感，認(rèn)定企業(yè)是自己的家，要充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)要分解到個(gè)人，才會(huì)有危機(jī)感和原動(dòng)力。建立一套有吸引力和激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性，指標(biāo)連著收入、目標(biāo)連著業(yè)績(jī)，做了就會(huì)有，不做就為空，每位員工將自己的小目標(biāo)完成，匯聚起來(lái)，推動(dòng)企業(yè)大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

常言道，凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢。物流企業(yè)必須將全面預(yù)算管理植入本企業(yè)的日常管理中，從上到下每位員工都意識(shí)到自己是其中的一個(gè)重要影響因素，認(rèn)識(shí)到自己對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都能貢獻(xiàn)一份力量，形成企業(yè)文化。建立制度、健全環(huán)境，系統(tǒng)支持，企業(yè)高層成立預(yù)算委員會(huì)一定要絕對(duì)以完成預(yù)算目標(biāo)為優(yōu)先，全面預(yù)算管理才算真正實(shí)現(xiàn)并發(fā)揮出價(jià)值。才能幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的物流市場(chǎng)生存下去，開(kāi)辟一片天地。

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（作者單位：中國(guó)外運(yùn)華南有限公司湖南分公司）