基于阿米巴理論的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算執(zhí)行創(chuàng)新研究

郭治宇

摘 要 由于房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品周期性較長，預算執(zhí)行過程中員工追求寬松的環(huán)境，導致一個項目的決算利潤經(jīng)常達不到項目投資測算利潤。主要原因就是企業(yè)預算的執(zhí)行未到位，反映出傳統(tǒng)的預算控制方法已經(jīng)越來越難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求，同時與之匹配的績效評價指標以財務報表數(shù)據(jù)為依據(jù)，考核具有延時性。為了有效地將預算執(zhí)行到位，以保證企業(yè)預期目標的實現(xiàn)，同時保證客觀及時對現(xiàn)任管理層進行績效評價，本文提出阿米巴的預算執(zhí)行管理方法，以此激發(fā)企業(yè)人員的主動性，創(chuàng)造超過預算利潤的超額利潤。

關(guān)鍵詞 預算執(zhí)行 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 阿米巴理論

一、阿米巴理論

“阿米巴”（Amoeba）本是指一種變形蟲，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，其特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。日本京瓷公司經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟危機都屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展，原因就在于其經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營”。這種方式把企業(yè)內(nèi)部組織盡可能地細分為多個阿米巴，并認為每個阿米巴都是一個利潤中心，獨立核算自身創(chuàng)造的利潤。由于公司是由多個環(huán)環(huán)相扣的阿米巴構(gòu)成，上一環(huán)節(jié)生產(chǎn)的產(chǎn)品可作為下一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)資料，所以確定各個阿米巴的目標價格和成本后，每個阿米巴的利潤就可以體現(xiàn)出來。如果每個阿米巴都通過經(jīng)營和管理增加收入、改進成本、減少費用，就產(chǎn)生了超額利潤，各阿米巴獲取相應超額收益的同時，整個公司的盈利水平就自然得到提升。

二、阿米巴理論與開發(fā)企業(yè)預算執(zhí)行的結(jié)合創(chuàng)新

（一）管理模式的創(chuàng)新

一般地產(chǎn)企業(yè)在取得土地前，會進行項目的調(diào)研及項目的投資測算;拿地之后再根據(jù)具體的用地指標，確定項目的收入、成本、利潤概算;之后根據(jù)確定的施工圖編制控制性的項目預算。這是一個由粗到細的過程，進行到編制的項目預算時，已經(jīng)基本考慮了所有細節(jié)問題，確定了具體的目標收入、目標成本、目標費用、目標稅金及目標利潤。在不發(fā)生大的市場波動及不可抗力的情況下，預算執(zhí)行得好壞就成為制約利潤實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。但是，由于項目周期較長而員工的短期行為，會造成預算執(zhí)行上存在前松后緊的情況，加之人員流動頻繁，會給企業(yè)帶來不可逆的損失。同時，在預算控制過程中，無論剛性的預算或柔性的預算控制，均會造成較大的管理成本，也會在預算寬松時造成項目集中花錢的情況，形成不必要的支出。所以，只有形成良好的預算執(zhí)行機制，發(fā)揮每個人的主觀能動性，才能在外界環(huán)境發(fā)生變化時，及時尋找自身的變化，以保證企業(yè)利潤最大化。

根據(jù)阿米巴的靈活性及地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行的特性，可以將企業(yè)組織整體細分為多個阿米巴，每個阿米巴承擔一定的目標利潤額。實際利潤額超過目標利潤額的差額作為超額利潤額，超額利潤額以一定的方式分配給創(chuàng)造價值的員工，以此激發(fā)員工將預算執(zhí)行到位。例如，將一個項目預算分解為A巴利潤、B巴利潤、C巴利潤，分別考核不同的阿米巴。A巴利潤以項目收入減項目成本減項目營銷費用，再減與收入相關(guān)的稅金為目標利潤額，B巴利潤以成本不超支為目標利潤額（即期初設(shè)定為0），C巴利潤以預算的理財收入、其他收入減人資行政費用為目標利潤額，實現(xiàn)權(quán)責對等。

在執(zhí)行過程中，A巴以實際收入減實際營銷費用減實際稅金為實際利潤，以實際利潤減目標利潤作為超額利潤。由于銷售收入通常在多個年度實現(xiàn)，為了實現(xiàn)當年考核的即時性，通常一房一價表進行對比計算收入，形成動態(tài)收入，即每套房的實際簽約回款數(shù)據(jù)代替同房源預算中簽約回款數(shù)據(jù)后計算的項目收入總數(shù)（未簽約的數(shù)據(jù)保持不變）。B巴以預算成本減實際成本為超額利潤。但同樣為了即期的考核，可以將每期的動態(tài)成本節(jié)約作為超額利潤。動態(tài)成本是指把工程項目中的即時成本，即當期已實現(xiàn)的數(shù)據(jù)替換預算中或上期對應的數(shù)據(jù)后的新預算與實際成本的混合成本。實際實現(xiàn)的數(shù)據(jù)包括實際簽約的建筑成本合同、設(shè)計合同或結(jié)算的成本。C巴以實際收入減實際人資行政費用為實際利潤，以實際利潤減目標利潤為超額利潤，同樣把每期的收入費用作為動態(tài)數(shù)據(jù)。把預算數(shù)據(jù)定義為第0期的動態(tài)數(shù)據(jù)，之后每期實現(xiàn)的數(shù)據(jù)分別定義為第一期、第二期……以當期實現(xiàn)的動態(tài)數(shù)據(jù)與上期動態(tài)數(shù)據(jù)相比的差額作為實現(xiàn)的超額利潤。（如表1）

需要說明的是，由于本期的成本費用未支出，可能在下一期才會支出，而本期的收入增加有可能是多賣貨值形成的，并不一定形成真正的利潤增加，所以動態(tài)收入、成本的內(nèi)容就十分重要。動態(tài)數(shù)據(jù)是指始終包含項目整體收支的數(shù)據(jù)，銷售數(shù)量增加而不提質(zhì)的收入或成本支付的后移并不能形成超額利潤。

（二）組織創(chuàng)新完善

阿米巴經(jīng)營可以把每個人定義為一個阿米巴，也可以把一個部門或一類部門定義為一個巴，但過細的阿米巴劃分會增加太多的核算工作量，反而會影響企業(yè)的發(fā)展。每個企業(yè)不同，可以根據(jù)自身的需求設(shè)置細化程序不同的阿米巴，也可以設(shè)立不同級別層次的阿米巴，以每個巴的巴長為責任人，巴長可建立下一層級的阿米巴，對大的阿米巴再進行細分。以X公司為例，考慮企業(yè)發(fā)展的需求，初期設(shè)立了兩級阿米巴，把各項目公司及集團總部作為一級巴，把項目公司功能相近的部門及集團總部功能相近的部門確定為二級巴。其中，項目公司營銷、策劃部門確定為營銷巴;項目公司的工程部、設(shè)計部、成本部確定為建設(shè)巴;項目公司的總經(jīng)辦、財務部、人力資源部、行政部確定為服務巴;集團總部中心部門設(shè)置為集團營銷中心巴、集團建設(shè)中心巴、集團服務中心巴。每個巴確定一名巴長，在預算管理體系中，巴長的權(quán)責大于部門或中心負責人，巴長可組織各巴內(nèi)的資源，協(xié)調(diào)預算事項。

（三）制度的創(chuàng)新完善

為了匹配阿米巴的經(jīng)營模式，需要建立系列管理制度，以明確各崗位的權(quán)責，特別是激勵措施，以保證目標的實現(xiàn)，同時確保超額利潤的分享公平公正。包括《阿米巴的經(jīng)營管理制度》《阿米巴超額收益的分配辦法》，收益分配辦法包括企業(yè)與員工之間的超額收益分配方案、各巴與集團總部之間的收益分配方案及各巴內(nèi)超額收益的分配方案。以上方案均需在報董事會批準后，在年初與確定的預算目標同時發(fā)布。例如，X公司在年初確定本年度的收入、成本、費用及稅金指標后，董事會批準發(fā)布超額收益分配方案：超額利潤的20%由員工分享，80%留存企業(yè)擴大再投資;員工分享的超額利潤中的20%分配至集團總部各中心，在集團總部內(nèi)再分配，以平衡集團為各項目提供的服務，集團總部員工分享的利潤包括費用節(jié)約部分和各項目公司分配的20%利潤兩部分內(nèi)容。各巴內(nèi)的分配由各巴長考慮貢獻大小進行分配，報集團備案同意后執(zhí)行，同時，分配機制考慮員工工齡長短、職務高低。

同時，為了留住員工及避免其短期行為，同時驗證創(chuàng)造收益的可實現(xiàn)性，在實現(xiàn)的超額收益發(fā)放時，采取分階段按比例發(fā)放的方式，當期發(fā)放總額的40%，下期發(fā)放總額的30%，項目結(jié)束時發(fā)放總額的30%。（如表2）

另外，為了避免因過分追求經(jīng)濟利益而不擇手段，集團管控的重點應該向工程質(zhì)量管理上轉(zhuǎn)移，同時，集團內(nèi)部審計部門加大審計力度，避免各種形式的造假，同步跟進《阿米巴審計制度》。

（四）預算執(zhí)行的經(jīng)濟效益評價體系

由于地產(chǎn)企業(yè)周期長的特點，一個會計年度內(nèi)一個項目不能夠?qū)崿F(xiàn)利潤的結(jié)轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)上使用財務報告數(shù)據(jù)計算凈資產(chǎn)報酬率和總資產(chǎn)報酬率，實際是計算的過去幾年已實現(xiàn)的利潤在現(xiàn)時的反映，現(xiàn)階段管理層在過去一期實現(xiàn)的凈利潤未能正確的反映，也不能夠及時反映企業(yè)現(xiàn)階段的盈利能力。本文介紹的方法使用動態(tài)的數(shù)據(jù)計算盈利能力及銷售增長情況，為績效評價提供了相對及時的數(shù)據(jù)。

企業(yè)的績效考核采用動態(tài)數(shù)據(jù)與報表的結(jié)合進行計算，企業(yè)的盈利能力考慮“凈資產(chǎn)動態(tài)利潤率”和“人均動態(tài)利潤額”指標。凈資產(chǎn)動態(tài)利潤率的計算指標以“動態(tài)利潤/凈資產(chǎn)”來計算，人均動態(tài)利潤額以“動態(tài)利潤/平均在崗人數(shù)”來計算，盈利能力的計算更加準確地反映了當期創(chuàng)造的利潤情況，實現(xiàn)了對現(xiàn)任管理層的考核。

三、X公司開發(fā)企業(yè)預算執(zhí)行創(chuàng)新的應用與成效

（一）為不同層級的管理提供了績效評價手段

因為細分了各阿米巴，各巴獨立核算，各巴中的核算數(shù)據(jù)來自更小單元記錄，所以企業(yè)更容易準確定位創(chuàng)造利潤的單元，容易匹配超額利潤與員工分享的激勵機制。在管理層對各部門進行預算執(zhí)行評價時，由各巴的核算數(shù)據(jù)提供詳細的支撐，對預算執(zhí)行給予一定績效分值的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的發(fā)展提供利潤貢獻的部門和個人給予績效高分，各部門也可以把高分評價給創(chuàng)造超額利潤的個人。

例如，X公司多年來預算執(zhí)行不到位情況嚴重，營銷部門始終強調(diào)市場環(huán)境原因而要求調(diào)低價格，成本部門以材料價格上漲等原因調(diào)高成本。實施了阿米巴后，營銷部門細分了產(chǎn)品的受眾群體，制定了專門的針對性營銷措施，并采取差異化的定價策略，實現(xiàn)了快速去化。其中，北京公司在2019年度營銷因為提價實現(xiàn)超額收益1100萬元;建設(shè)巴為了實現(xiàn)超額收益，在2019年度主動與營銷部門協(xié)調(diào)，接觸客戶了解其實際需求，主動優(yōu)化不必要的成本支出，包括電梯、空調(diào)等;服務巴通過閑置資金理財管理，使資金利用率達到90%以上，全年實現(xiàn)理財收益352萬元。集團2019年整體實現(xiàn)超額利潤3448萬元，其中南京項目建設(shè)巴實現(xiàn)0.14億元。建設(shè)巴的成本節(jié)約來自設(shè)計部的一項地下車庫設(shè)計優(yōu)化，并已報規(guī)劃管理部門通過。由于南京項目建安成本目標為4.3億元，此事件使設(shè)計部門的績效分值提高3.3個百分點=0.14/4.3。

（二）取得了可觀的經(jīng)濟效益

2019年一個會計年度，集團整體實現(xiàn)超額收益3448萬元，計算應分配至員工728.8萬元，實際在當年分配至員工291.52萬元，極大地提高了員工對預算執(zhí)行的積極性、主動性，并在過程中提供了很多新方法，技術(shù)創(chuàng)新也得到了極大發(fā)展，員工為了后期的收益兌現(xiàn)，離職率明顯下降。同時，由于企業(yè)留存超額收益額增加0.25億元，形成計算動態(tài)稅后凈利潤0.19億元，凈資產(chǎn)動態(tài)收益率提高5.43%（集團合并凈資產(chǎn)為3.5億元）。

可以看到的是，由于武漢項目不可抗力造成的動態(tài)成本上升/利潤下降，使集團整體的超額利潤分配并未形成企業(yè)與員工之間的8︰2的關(guān)系，但并不代表員工在預算執(zhí)行過程中未經(jīng)努力，虧損部分應由企業(yè)承擔較為合理。并且在執(zhí)行過程中作為收入巴的A巴仍然創(chuàng)造了超額利潤，只是被成本巴的虧損抵消了。不可抗力應作為預算執(zhí)行過程中的例外情形，從制度設(shè)計的初衷考慮，A巴應該在經(jīng)集團評審后仍然享有分配超額利潤的權(quán)力。具體金額可在制度中明確，由董事會商定后發(fā)放。

（作者單位為北京天瑞金置業(yè)集團有限公司）

參考文獻

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