梁波
摘 要:全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合,明確適度的分權(quán)授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要,進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持?;诖?,本文從上市公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題分析,并針對(duì)這些問(wèn)題闡述構(gòu)建全面預(yù)算管理措施策略,如提高全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)、堅(jiān)持戰(zhàn)略引導(dǎo)和價(jià)值引導(dǎo)、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行及結(jié)果管控、加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核等,以期能夠幫助上市公司構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。
關(guān)鍵詞:上市公司 ?全面預(yù)算管理 ?問(wèn)題 ?策略 ?體系
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷深入,越來(lái)越多的公司開(kāi)始涉及或參與國(guó)際貿(mào)易活動(dòng),特別是一些上市公司,除在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)發(fā)展以外,制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)還需延伸到國(guó)際市場(chǎng),以此來(lái)獲得更寬廣的發(fā)展空間。而國(guó)外大部分公司都采用全面預(yù)算管理方法,和國(guó)內(nèi)公司采用傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法完全不相同。為了能夠適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)化發(fā)展,就需要在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全面預(yù)算管理制度,保證企業(yè)和國(guó)際接軌,以此來(lái)滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展需要。
一、全面預(yù)算及全面預(yù)算管理
上市公司開(kāi)展的全面預(yù)算能夠在一定的時(shí)間段反應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財(cái)務(wù)計(jì)劃情況。在上市公司開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算,可以幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),并且減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),以此來(lái)保證企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)性的管理方法,它以企業(yè)的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向,以企業(yè)按規(guī)范的流程編制的全面預(yù)算為基礎(chǔ),涉及全方位、監(jiān)督全過(guò)程、面向全員,集執(zhí)行、監(jiān)控、考評(píng)、激勵(lì)于一體的企業(yè)綜合管理控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司采用全面預(yù)算,該種預(yù)算的主要目的是保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)按照預(yù)定目標(biāo)開(kāi)展,同時(shí)采用的全面預(yù)算管理,還可以有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益。
二、上市公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與存在問(wèn)題
(一)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足
所謂的“全面預(yù)算”不可以僅僅停留在書(shū)面或口頭上,要從整體的財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理上著手,貫徹及執(zhí)行預(yù)算的“編制、分析、執(zhí)行、考核”等一系列過(guò)程,更需要生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、后勤、人力、財(cái)務(wù)等各部門的協(xié)同分工,環(huán)環(huán)相扣,緊密配合。由于國(guó)內(nèi)目前對(duì)于“全面預(yù)算”認(rèn)知的不足,往往會(huì)認(rèn)為“預(yù)算”就是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的工作及責(zé)任,從而造成各部門無(wú)法協(xié)同作業(yè),僅僅為了完成預(yù)算工作而工作,以至于在預(yù)算管理上無(wú)法高質(zhì)量完成,影響上市公司整體運(yùn)行。
(二)全面預(yù)算目標(biāo)制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向
全面預(yù)算是整個(gè)上市公司的先行軍,是公司調(diào)節(jié)、安排、細(xì)分的導(dǎo)向。全面預(yù)算管理規(guī)則要細(xì)化到各部門的工作規(guī)劃中,從而實(shí)現(xiàn)上市公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。由于目前國(guó)內(nèi)上市公司對(duì)于全面預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏認(rèn)識(shí),僅僅局限于眼前的短期目標(biāo),無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的細(xì)致劃分,導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)預(yù)算執(zhí)行及結(jié)果管控不足
上市公司制定預(yù)算管理制度時(shí),沒(méi)有注重對(duì)預(yù)算管理制度的落實(shí),也沒(méi)有注重預(yù)算管理的事中和事后控制,然而以上方面才是預(yù)算管理的重點(diǎn)。
(1)事中管控不足,即全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程控制不足。上市公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象缺少必要的處罰手段和管控方法,從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行時(shí)隨意性很大,甚至有人情管理情況,當(dāng)某個(gè)部門的項(xiàng)目預(yù)算超支,可以找理由增加預(yù)算,更有甚者,將增加的預(yù)算挪用在其它方面。同時(shí),上市公司進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)還表現(xiàn)為超支管控不足,對(duì)超支預(yù)算沒(méi)有嚴(yán)格的管控,進(jìn)而會(huì)打擊那些認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算控制人員的積極性,導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算管理無(wú)法執(zhí)行。
(2)事后管控不足,即全面預(yù)算管理執(zhí)行差異分析不足。許多上市公司在全面預(yù)算管理時(shí)除預(yù)算管理事中管控不足以外,還存在事后差異分析不足問(wèn)題。預(yù)算本就是一種計(jì)劃和預(yù)測(cè),在實(shí)際執(zhí)行情況肯定會(huì)有差異,關(guān)鍵是出現(xiàn)預(yù)算結(jié)果差異以后,既沒(méi)有及時(shí)對(duì)差異形成原因進(jìn)行分析,也沒(méi)有針對(duì)差異原因?qū)︻A(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的控制和調(diào)整。
(四)預(yù)算考核制度不完善
上市公司預(yù)算考核制度不完善主要表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面。
(1)考核指標(biāo)不全面。上市公司在預(yù)算考核制度制定過(guò)程中,制定的考核指標(biāo)單一。所謂的單一,是指制定的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)只是注重財(cái)務(wù)指標(biāo),其它指標(biāo)方面沒(méi)有側(cè)重考慮,比如沒(méi)有考慮創(chuàng)新率指標(biāo)、市場(chǎng)占有率指標(biāo)等。評(píng)價(jià)指標(biāo)單一,不能夠綜合考核,導(dǎo)致員工的工作積極性不高。
(2)考核獎(jiǎng)懲力度不足??己酥笜?biāo)和獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合要客觀公正,才能夠激勵(lì)員工共同努力奮斗。但是一些上市公司,制定的預(yù)算考核制度,只是對(duì)高管進(jìn)行獎(jiǎng)懲,也只和高管的業(yè)績(jī)相掛鉤,其它的預(yù)算執(zhí)行人員,往往沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度,導(dǎo)致的后果是預(yù)算管理只是少數(shù)人員執(zhí)行,沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員參與。還有的上市公司對(duì)員工進(jìn)行預(yù)算獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行時(shí),注重員工的收支平衡,這種獎(jiǎng)懲原則下,導(dǎo)致員工獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)多時(shí)不敢發(fā)放,員工處罰過(guò)重時(shí)又不敢處罰等情況,嚴(yán)重影響員工的預(yù)算控制執(zhí)行積極性。
三、上市公司全面預(yù)算管理應(yīng)對(duì)措施
(一)提高全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)
上市公司開(kāi)展全面預(yù)算管理時(shí),需要提高整個(gè)公司對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)
(1)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。全面預(yù)算能否順利實(shí)施,領(lǐng)導(dǎo)在全面預(yù)算管理中有著重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算重視,員工開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)才會(huì)有方向。領(lǐng)導(dǎo)重視公司的全面預(yù)算管理,整個(gè)公司開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)員工才會(huì)有積極性,有利于提高預(yù)算管理效率。
(2)提高全體員工參與的積極性。如果全面預(yù)算管理只是少部分人參與,則不利于預(yù)算管理的全面推行。因此公司使用全面預(yù)算管理時(shí),所有人員必須積極參與,而全員參與的積極性與預(yù)算認(rèn)知程度有直接關(guān)系,這就需要:一是進(jìn)行宣傳工作,采用合適的宣傳方法幫助整個(gè)公司人員了解全面預(yù)算知識(shí),提高認(rèn)知程度;二是建立獎(jiǎng)懲制度采用合適的獎(jiǎng)懲方法來(lái)提高員工參與的積極性。
(3)樹(shù)立戰(zhàn)略觀。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理需對(duì)市場(chǎng)及企業(yè)資源進(jìn)行充分調(diào)查和研究。在了解企業(yè)實(shí)際情況后,還需明確企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定全面預(yù)算,以此來(lái)保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展,避免預(yù)算工作中存在預(yù)算編制的盲目性問(wèn)題。
(4)樹(shù)立市場(chǎng)觀。公司開(kāi)展預(yù)算活動(dòng)需面向市場(chǎng),并經(jīng)受市場(chǎng)檢驗(yàn)。企業(yè)制定預(yù)算是以銷售預(yù)算為起點(diǎn),因?yàn)橹挥邢却_定銷售預(yù)算,才可以圍繞其開(kāi)展生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等等。銷售預(yù)算的組成是由預(yù)計(jì)的銷售單價(jià)和銷售額決定,而銷售額和單價(jià)是市場(chǎng)所決定,由此可見(jiàn),預(yù)算制定和市場(chǎng)有直接關(guān)系。公司開(kāi)展預(yù)算編制工作時(shí),除結(jié)合公司實(shí)際情況以外,還需有市場(chǎng)觀念。
(二)堅(jiān)持戰(zhàn)略引導(dǎo)和價(jià)值引導(dǎo)
戰(zhàn)略是企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)。全面預(yù)算是戰(zhàn)略實(shí)施的工具和機(jī)制,企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃過(guò)程中可以使用全面預(yù)算管理方法使制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方法有效銜接在一起。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),需對(duì)市場(chǎng)分析,還需對(duì)整個(gè)行業(yè)分析,再結(jié)合自身的優(yōu)點(diǎn)來(lái)制定戰(zhàn)略目標(biāo)。從戰(zhàn)略目標(biāo)制定完成到如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),該過(guò)程則需對(duì)資源進(jìn)行有效配置。因而企業(yè)使用全面預(yù)算管理方法,可根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行有效分配,以此來(lái)保證戰(zhàn)略的實(shí)施。同時(shí),企業(yè)使用全面預(yù)算管理,還可以提高預(yù)算管理的功能,實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略制定的正確性和有效性進(jìn)行判斷。
企業(yè)在全面預(yù)算引導(dǎo)中可以采用價(jià)值引導(dǎo)的方法,該種方法中主要是使用企業(yè)最大化收益為引導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn),要求企業(yè)所有部門開(kāi)展預(yù)算時(shí)需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化,以此來(lái)保證企業(yè)的發(fā)展。
(三)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制
(1)預(yù)算執(zhí)行控制的形式。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員主動(dòng)進(jìn)行的對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的跟蹤反應(yīng)、分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過(guò)兩種手段來(lái)實(shí)現(xiàn):自我控制和管理控制。
一是自我控制:采用自我控制措施中,主要是在企業(yè)的相關(guān)部門開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),在企業(yè)部門內(nèi)部有職權(quán)的人員需要使用自我監(jiān)控的方法對(duì)自己的職權(quán)范圍進(jìn)行控制,同時(shí)職權(quán)人員還需對(duì)制定的預(yù)算進(jìn)行觀察,主要是觀察實(shí)際執(zhí)行和預(yù)算之間存在的差異,并且對(duì)形成的差異因素分析,而且還需要和上級(jí)財(cái)務(wù)部門取得聯(lián)系,并且上報(bào)差異原因,接受上級(jí)財(cái)務(wù)部門的專業(yè)指導(dǎo),以此來(lái)控制預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。二是管理控制:管理控制采用的是一種制度控制方法,該種制度控制需要上級(jí)對(duì)控制制度制定,并且由下級(jí)單位執(zhí)行。在執(zhí)行過(guò)程中還需要接受上級(jí)部門的監(jiān)管,以此來(lái)保證預(yù)算的順利執(zhí)行。
(2)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度,確保預(yù)算執(zhí)行。上市公司強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度可以從兩個(gè)方面開(kāi)展工作:一是實(shí)施審批人制度,即公司需建立授權(quán)審批制度,明確各部門的分工責(zé)任。審批時(shí)必須按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行,審批人還需承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任;二是將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到公司基層,即預(yù)算控制工作開(kāi)展時(shí)還需逐層落實(shí)。
(四)加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核
加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核,首先需要制定合理的考核指標(biāo),根據(jù)考核指標(biāo)評(píng)定全面預(yù)算執(zhí)行情況??己酥笜?biāo)的制定過(guò)程中,要體現(xiàn)公開(kāi)公平性,只有公開(kāi)、公平的考核指標(biāo),才能夠提高員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性。在制定全面預(yù)算考核指標(biāo)時(shí),可以采取員工討論的方法,這樣能夠體現(xiàn)考核指標(biāo)制定的公平性和公開(kāi)性。指標(biāo)制定完成后,需要加強(qiáng)考核指標(biāo)的落實(shí),而落實(shí)時(shí)需要建立監(jiān)督制度,以保證考核指標(biāo)執(zhí)行的效果。同時(shí),為提高預(yù)算考核效果,公司開(kāi)展的預(yù)算考核可以將預(yù)算考核與薪酬計(jì)劃融合,使薪酬計(jì)劃能有效借助預(yù)算管理運(yùn)行系統(tǒng)。
四、搭建全面預(yù)算管理體系
針對(duì)前述上市公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、問(wèn)題,以及針對(duì)性采取應(yīng)對(duì)措施后,還需要整合并借此搭建全面預(yù)算管理體系,以確保全面預(yù)算合理有效。
(一)優(yōu)化全面預(yù)算編制方法,達(dá)到預(yù)算閉環(huán)管理
(1)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的總結(jié)。預(yù)算管理工作開(kāi)展時(shí),需認(rèn)真分析和總結(jié)前一年度預(yù)算管理開(kāi)展過(guò)程中存在的不足問(wèn)題,并且在制定下一年度的預(yù)算時(shí),參考和融合之前分析的問(wèn)題及解決措施,以此來(lái)保證預(yù)算編制及控制能夠及時(shí)有效,而又順利開(kāi)展。預(yù)算工作開(kāi)展時(shí)還可以樹(shù)立預(yù)算管理先進(jìn)單位,采用預(yù)算管理先進(jìn)單位為典型,影響其它部門跟隨效仿。
(2)正確選擇預(yù)算編制內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣、規(guī)模比較龐大的企業(yè),可以編制全面預(yù)算。當(dāng)然如果是小型企業(yè),可以編制單一預(yù)算就可以滿足公司對(duì)預(yù)算的需求。不管是大企業(yè)編制預(yù)算,還是小企業(yè)編制預(yù)算,都需要正確選擇合適的預(yù)算編制內(nèi)容以滿足企業(yè)實(shí)際需要這一要求。
(3)正確選擇預(yù)算編制方法。因?yàn)槊糠N預(yù)算編制方法都有其各自的優(yōu)缺點(diǎn),適合不同的企業(yè)或企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)階段,不能一概而論,所以我們就必須了解和掌握每種預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和適用范圍,同時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律及市場(chǎng)變化,充分考慮符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、所處的經(jīng)營(yíng)階段,以及實(shí)際情況,合理選擇、綜合運(yùn)用一種或多種預(yù)算編制方法。常見(jiàn)的全面預(yù)算編制方法有:定期預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法、增量預(yù)算法和零基預(yù)算法、固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法等。
(4)明確預(yù)算編制的程序。上市公司編制全面預(yù)算,通常采用“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式,具體包括如下五個(gè)方面:一是公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度預(yù)算總目標(biāo),以及預(yù)算編制方法和要求,并經(jīng)公司股東會(huì)或董事會(huì)審批;二是預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)分、子公司的發(fā)展規(guī)劃及實(shí)際情況,將年度預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解,并下發(fā)給分、子公司;三是各子公司,子公司依據(jù)分解目標(biāo)編制各預(yù)算明細(xì)草案及相應(yīng)工作計(jì)劃,并逐級(jí)上報(bào);四是各分、子公司預(yù)算草案匯總后,預(yù)算管理委員會(huì)開(kāi)展分析和討論工作,以便檢查、審核及確定預(yù)算方案,如審核無(wú)誤則形成預(yù)算匯總草案上報(bào)公司股東會(huì)或董事會(huì)審議;五是公司股東會(huì)或董事會(huì)審議批準(zhǔn)預(yù)算匯總草案,并且下達(dá)執(zhí)行。
(二)構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系,提高預(yù)算的管理作用及風(fēng)險(xiǎn)防控
(1)合理構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系。即以指標(biāo)值的形式進(jìn)行量化,包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。同時(shí),預(yù)算指標(biāo)要多維度考量,以便于責(zé)任的分解及落實(shí)。而且,指標(biāo)體系要具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性,要符合指標(biāo)具體性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性及時(shí)限性等。
(2)明確指標(biāo)體系構(gòu)建的工作思路。即按照“找差異、抓短板、促效益”的思路,抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵性指標(biāo),從業(yè)務(wù)前端入手,不斷完善全面預(yù)算指標(biāo)體系,突出預(yù)算考核指標(biāo)在預(yù)算管理中的作用。并通過(guò)對(duì)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債率、帶息負(fù)債比率等債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)控制線等措施,嚴(yán)格控制債務(wù)規(guī)模過(guò)快增長(zhǎng),結(jié)合速動(dòng)比率、流動(dòng)負(fù)債比率等指標(biāo)分析,優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu),切實(shí)防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(三)建立及健全預(yù)算調(diào)整制度,確保預(yù)算編制的靈活性
公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn),原則上不作調(diào)整。公司應(yīng)明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件、原則、方式、審批流程及權(quán)限等一系列制度,并完善預(yù)算調(diào)整的監(jiān)督機(jī)制。
(1)明確預(yù)算調(diào)整條件及原則,完善預(yù)算調(diào)整方式,即:一是嚴(yán)格明確預(yù)算調(diào)整的條件,只有符合條件方可申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整;二是堅(jiān)持和掌握預(yù)算調(diào)整的原則,確保預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)謹(jǐn)性,并符合公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);三是完善預(yù)算調(diào)整的方式,確保預(yù)算調(diào)整的客觀、合理、可行。
(2)建立及健全預(yù)算調(diào)整審批制度,即:一是嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限管理,明確授權(quán)審批的方式;二是建立預(yù)算調(diào)整的審批流程,并不斷完善流程管理,嚴(yán)格履行審批程序。
(3)建立及健全預(yù)算調(diào)整監(jiān)督機(jī)制,即:一是完善預(yù)算調(diào)整信息公開(kāi)制度;二是健全預(yù)算調(diào)整條件、原則及方式的前端監(jiān)督;三是健全預(yù)算調(diào)整審批及執(zhí)行的中端監(jiān)督;四是健全預(yù)算調(diào)整考核的后端監(jiān)督。
(四)合理配置預(yù)算管理軟件,加強(qiáng)信息化管理
在搭建的全面預(yù)算管理體系中,需要跟隨時(shí)代發(fā)展,在企業(yè)內(nèi)部建立信息化管理系統(tǒng),信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)中,需要完成兩個(gè)方面的建設(shè),一個(gè)是對(duì)信息化硬件設(shè)備的建設(shè),包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè),計(jì)算機(jī)使用等方面的內(nèi)容;另一方是對(duì)軟件的使用,包括全面預(yù)算管理軟件的使用等,以此來(lái)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的信息化管理。
五、結(jié)束語(yǔ)
上市公司開(kāi)展全面預(yù)算管理時(shí),首先需對(duì)預(yù)算管理中遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析。上市公司開(kāi)展全面預(yù)算遇到的問(wèn)題主要包括四個(gè)方面,分別是全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不足、全面預(yù)算目標(biāo)制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、全面預(yù)算考核不完善。構(gòu)建全面預(yù)算制度時(shí),需根據(jù)以上問(wèn)題采取有效措施構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系,具體可以采用以下方法,一是轉(zhuǎn)變固有觀念,強(qiáng)化戰(zhàn)略及市場(chǎng)意識(shí);二是改進(jìn)預(yù)算編制內(nèi)容與方法;三是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度;四是建立及健全預(yù)算調(diào)整制度;五是加強(qiáng)全面預(yù)算管理考核。做好以上五個(gè)方面,確保全面預(yù)算及管理的質(zhì)量。
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