核電工程項目管理探索

桑園

摘要：為進一步提升我國的核電工程實力，使得核電工程更好地促進我國經濟發(fā)展和人民生活水平的提高，有必要對核電工程項目管理進行探索。本文對我國核電工程項目管理模式、組織的定位、職責分工、組織的運作和資源配置進行了分析，最后對核電工程項目管理提出了展望。旨在總結我國核電工程發(fā)展目前存在的問題并提出一些解決方案，為我國核電工程發(fā)展提供一下理論基礎指導。

關鍵詞：核電工程，管理，項目組織模式

一、核電工程建設項目管理現狀

在核電工程建設中，核電工程項目管理是不可或缺的重要環(huán)節(jié)，核電工程項目管理能不能做好，很大程度上決定了我國的核電工程項目的質量與水平。目前我國的核電工程建設已經初步取得了一些成績，也正在向國際上高水平的核電建設靠攏，但就目前我國核電工程項目管理的發(fā)展來看，還存在許多問題亟待解決。

第一個問題是，我國目前開展的核電工程項目中，各個部門、子項目之間的銜接存在較大的問題。從最初的工程經費的確定到土建的開展和管理，中間各個建設流程之間的銜接都有著較大的漏洞，反應出相應的承包商等對核電工程項目的經驗不足。

第二個問題是，目前核電工程建設項目缺少相應的核電工程專業(yè)的管理人員。核電工程與普通工程存在差異，主要體現在核電工程的特殊性上，沒有專業(yè)的核電工程的人才，對于核電工程開展過程中存在的一系列問題就不能得到很好的把握。核電工程建設過程中的用料和器材的確定、經費計算、部門之間的銜接和管理、施工管理等方面均需要專業(yè)的核電工程管理人才。只有專業(yè)的人才才能干專業(yè)的事，不解決核電工程人才缺乏的問題，核電工程項目的管理問題便一直難以解決。

二、項目管理模式

目前為止，在國內和國際上認可度較高的項目組織模式主要分為以下四種，即矩陣型、項目型、產品型、職能型。其中，矩陣型組織模式根據組織中的業(yè)務團隊、職能團隊、項目團隊等所擁有的資源利用權力和所承擔責任劃分不同，還可以進一步細分為弱矩陣、強矩陣和平衡矩陣。鑒于國內核電工程項目還處于發(fā)展階段，同時還考慮到不同核電工程集團的項目開展能力和運作能力不同，以及員工對于所處企業(yè)的認同度和忠誠度不同，采用平衡矩陣的項目組織模式較為可靠。

三、組織定位與職責分工

在核電工程項目運作過程中，組織的定位與職責的分工對整個工程能否順利進行以及能否高效進行起著重要的作用。項目部組織機構由許多人員和團隊構成，各個部門、業(yè)務中心等派出的有著專業(yè)素養(yǎng)的人員以及他們臨時構建而成的小團隊是項目部組織機構的主體，他們應該具備專業(yè)的知識，受過相關的培訓教育，在工程項目運作過程中掌握著主要的信息以及決策能力。他們與后臺業(yè)務中心的其他人員區(qū)分開，各司其職，使得整個項目運行得更加高效。

在整個工程項目的大團隊中，實現不同定位和不同職責人員的小團體劃分，即將一個大的矩陣分為一個個小的矩陣。每個小矩陣中又有著相應的領頭人帶領團隊運作，即平衡矩陣的項目組織模式。各個小矩陣的劃分能夠使得工程項目在實際運作中做到統一、協調，實現資源和信息的高校的有序流動，進一步使得公司的人力、物力等有限資源得到最大化的平衡，實現高效、環(huán)保和可持續(xù)。

四、組織運作和資源配置

上文中提到項目組織采用平衡矩陣的模式，組織定位和職責分工采用大矩陣中劃分小矩陣的模式，那么在組織的運作中對資源權力的賦予和責任的劃分就尤為重要，其中便有涉及到工程成本控制、資源的管理和分配、崗位的劃分和管理、員工的激勵與考核、組織的激勵和考核等方面。

1、成本控制。成本控制涉及到較多的內容，譬如成本管理、組織管理、預算管理、采購等方面，實現較為有效的成本控制難度較大。而使用上文中所提到的平衡矩陣項目管理模式則能較好地解決該問題。在項目的運作中確定一名項目總經理，該項目總經理作為項目的第一責任人，也具有最大的人力和物力等資源的調動權。通過設立項目總經理實現權力和責任的集中與對等，使得成本控制過程更為高效。

2、資源的管理和分配。首先，工程項目中各部門根據工程需要和市場資源分配，對預算和一系列支出費用進行預評估，之后再集中給部門審核，最后作出任務的下達。在資源的分配方面，以上文所提到的第一責任人為資源配置的直接人選，對人力、物力等資源的流動進行實行有序的分配。

3、崗位的劃分和管理。崗位劃分方面，首先要明確崗位的職級劃分，各個項目分部分別設置階段性的崗位。員工在擁有一個永久性崗位的同時，在工程中分配一個臨時崗位。該劃分方式主要強調崗位的存續(xù)期，員工的臨時崗位直接由項目部和后臺的業(yè)務中心進行授予，對于崗位流動性較大的項目，能做到崗位銜接高效化。崗位管理方面，在上述的劃分方式基礎上，各業(yè)務中心公布相應的崗位要求條例，做到崗位管理和崗位流動相協調。

4、員工的激勵與考核。在上文提到的平衡矩陣項目模式中，對于員工的獎金的分發(fā)由各項目業(yè)務分部負責。同時項目業(yè)務分部也全部承擔著員工的考核、管理職責。而對于項目業(yè)務分部的負責人等的考核，則采用雙考核的模式，即同時還要對業(yè)務、管理等能力進行考核。

5、組織的激勵與考核。項目業(yè)務分部作為項目大矩陣中的一個小矩陣，直接負責了項目任務的一部分，因此考核的指標應該設置為雙重雙向責任，一方面加強業(yè)務分部與總部、前后臺等的協作，提高效率，另一方面明確職責分工，避免團隊的內部爭斗和責任推卸。

五、核電工程項目管理的展望

核電工程項目管理是核電工程建設中的重要一環(huán)，核電工程項目管理的進一步優(yōu)化和發(fā)展是 促進我國核電工程取得更好發(fā)展的基礎。因此，本文在上述內容的基礎上，對于核電工程的管理發(fā)展提出幾點展望與思考。

1、加大對核電工程相關技術的研發(fā)和優(yōu)化。其中，核電工程管理信息化則是核電工程發(fā)展的關鍵舉措。隨著互聯網技術的發(fā)展，以及物聯網等技術的進一步應用，在未來的核電工程建設中，加強核電工程管理的信息化，深入信息化系統的建設和應用，對于提高核電工程項目管理的效率和進一步的可持續(xù)發(fā)展有著重大意義。

2、提高對核電工程相關人才的培養(yǎng)，提高團隊的總體素質、專業(yè)性和技術性。在國家大力推進核電工程建設的今天，我國仍然缺少大量的核電工程人才。只有培養(yǎng)出一批高素質高水平的專業(yè)人才，進一步推進人才強國戰(zhàn)略，我國才能真正實現核電工程項目的進一步高速發(fā)展，實現與發(fā)達國家核電水平的進一步趕超。

六、結語

近些年來我國正進一步加大對核電工程的建設，但我國的核電實力與發(fā)達國家還存在差距。核電工程項目管理是核電工程的重要一環(huán)，而目前其還存在許多問題亟待解決。但是只要我們落實好項目管理模式，確定好各組織的定位、保證其運作，確定職責分工和資源分配，同時培養(yǎng)一批核電高精尖人才，我國的核電工程終將取得傲人的成績。

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