企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范措施

張丹

[摘 要] 并購(gòu)作為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段之一，可以消除重復(fù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)資源整合。但就目前國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)案例來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)失敗的企業(yè)不在少數(shù)，因此加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、管理和防范十分必要。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購(gòu);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)防范措施

[中圖分類號(hào)] F234[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2020）03-0084-02

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的當(dāng)下，各類企業(yè)都想在異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，獲得優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)入快速發(fā)展通道。企業(yè)管理者們必須充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，增強(qiáng)企業(yè)造血能力。同時(shí)，還應(yīng)充分利用外部機(jī)會(huì)，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢(shì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整，合理配置企業(yè)資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)的形式取得外部?jī)?yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)資源，是企業(yè)快速做大做強(qiáng)的重要途徑。但在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐中，我們看到許多企業(yè)由于忽視了潛在風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

一、企業(yè)并購(gòu)的概念及類型

（一）企業(yè)并購(gòu)的概念

并購(gòu)是一種戰(zhàn)略性投資，由收購(gòu)與合并構(gòu)成。是企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的一種形式，指企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)第三方企業(yè)的全部或部分股份或資產(chǎn)，以獲得對(duì)第三方企業(yè)全部或部分控制權(quán)的一種投資行為，令自身在公平交易的前提下實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

（二）企業(yè)并購(gòu)的類型

企業(yè)并購(gòu)有許多具體形式，這些形式可以從不同的角度加以分類。按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否進(jìn)行分類，可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)三種;按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同，可分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu);按并購(gòu)方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu);按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同，可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)。不同的并購(gòu)形式，導(dǎo)致企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不盡相同。在這里，我們主要討論企業(yè)在大多數(shù)并購(gòu)活動(dòng)中可能遇到的共性風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）決策不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購(gòu)前，必須組織素質(zhì)過(guò)硬的專業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)真詳盡地分析自身的實(shí)力以及被并購(gòu)方企業(yè)的潛在成本和未來(lái)收益。合理分析并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)在資本市場(chǎng)中的市場(chǎng)形象的影響。正確認(rèn)識(shí)并購(gòu)活動(dòng)完成后可能帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，以及并購(gòu)活動(dòng)的難易程度。實(shí)踐中，我們看到有些企業(yè)管理者好大喜功，盲目追求資本擴(kuò)張，盲目認(rèn)為資產(chǎn)規(guī)模越大越好，過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)自身的融資能力及管理能力，過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)被并購(gòu)方所在產(chǎn)業(yè)的未來(lái)前景，過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)并購(gòu)雙方所處的市場(chǎng)環(huán)境及經(jīng)濟(jì)環(huán)境，過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同收益，對(duì)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)選擇視而不見(jiàn)。最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗，甚至帶來(lái)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)危機(jī)。

（二）目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)

選定目標(biāo)企業(yè)之后，目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估就是并購(gòu)雙方最終較量的焦點(diǎn)。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估，以此作為雙方交易的底價(jià)是公平交易的前提。否則，并購(gòu)方就可能承受支付過(guò)高并購(gòu)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從一開(kāi)始就面臨效益的挑戰(zhàn)，甚至陷入泥潭無(wú)法自拔。在并購(gòu)實(shí)踐中，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估往往會(huì)存在兩方面的風(fēng)險(xiǎn)。第一，被并購(gòu)企業(yè)提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不完整導(dǎo)致并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱。這種風(fēng)險(xiǎn)在敵意并購(gòu)中更為明顯。任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀都是由眾多內(nèi)外部因素合力導(dǎo)致的。只有全面且客觀的掌握目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、供需情況、資產(chǎn)狀況、管理體系等等，才有目標(biāo)價(jià)值分析的基礎(chǔ)。第二，并購(gòu)企業(yè)缺乏相應(yīng)的評(píng)估組織，缺乏能夠勝任評(píng)估工作的專業(yè)人員，缺乏完善的評(píng)估價(jià)值體系，缺乏獨(dú)立出具評(píng)估意見(jiàn)的企業(yè)環(huán)境，從而導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的評(píng)估不準(zhǔn)確。并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)一般屬于非經(jīng)常性活動(dòng)，企業(yè)一般不會(huì)配置專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，而企業(yè)財(cái)務(wù)人員的知識(shí)儲(chǔ)備以及職業(yè)經(jīng)驗(yàn)一般也不足以勝任對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。

（三）并購(gòu)支付方式導(dǎo)致的籌資風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)往往是一項(xiàng)重要事項(xiàng)，并購(gòu)對(duì)價(jià)對(duì)于企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)也往往數(shù)額巨大。并購(gòu)雙方除對(duì)交易價(jià)格達(dá)成一致外，還應(yīng)積極磋商并購(gòu)對(duì)價(jià)的支付方式。企業(yè)并購(gòu)可以選擇的支付方式主要有股份支付、現(xiàn)金支付和混合支付等，但無(wú)論以何種支付形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)，并購(gòu)方通常都需要為取得目標(biāo)企業(yè)的部分或全部股權(quán)付出一定數(shù)量的貨幣資金。并購(gòu)方在實(shí)施并購(gòu)時(shí)，如果其主體資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債，就稱為杠杠收購(gòu)。如果主體資金來(lái)源是自有資金，則稱為非杠杠收購(gòu)。一般而言，并購(gòu)活動(dòng)所需要的全部資本構(gòu)成中，并購(gòu)者自有資本大約只占并購(gòu)資本總額的10%-15%，另外85%-90%的并購(gòu)資本則需要通過(guò)對(duì)外籌資來(lái)解決。

企業(yè)的籌資渠道一般可分為兩類：一是所有者投入資金，二是向債權(quán)人借入資金。所有者投入資金的籌資風(fēng)險(xiǎn)在于其使用效益的不確定性上。如果企業(yè)投入資金獲取的收益不能滿足投資者的收益目標(biāo)，就有可能會(huì)給企業(yè)今后的股權(quán)籌資帶來(lái)不利影響;借入資金的籌資風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為企業(yè)能否按時(shí)還本付息。一旦企業(yè)的籌資渠道不暢，不能按時(shí)歸還外部借款本金及利息，則會(huì)在很大程度上影響企業(yè)在資本市場(chǎng)中的形象，對(duì)企業(yè)的后續(xù)融資活動(dòng)造成非常大的影響，有可能引起企業(yè)資金鏈斷裂，甚至迫使企業(yè)走向破產(chǎn)倒閉的境地。

（四）并購(gòu)后企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)后的整合狀況將最終決定企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)成功與否。并購(gòu)后的企業(yè)還面臨著組織、制度、人員、企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)協(xié)同等諸多方面的整合、調(diào)整工作，需要投入非常多的人力物力及時(shí)間等資源完成并購(gòu)后的企業(yè)整合。由于每個(gè)企業(yè)的管理方式及行為準(zhǔn)則都有其形成的歷史原因，長(zhǎng)久以來(lái)固化的管理模式都有其自身的特點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)體系和運(yùn)維方式也各有差異，如果不能很好的進(jìn)行整合的話，并購(gòu)后的企業(yè)將很難管理，甚至無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)，那么將難以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)，并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)將大大增加?？v觀企業(yè)并購(gòu)失敗的案例，很多企業(yè)因缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有處理好復(fù)雜的并購(gòu)整合工作，而導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，最終嚴(yán)重影響企業(yè)效益。

三、防范企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

（一）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高決策水平

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分考慮可能面臨的各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，研究制定切合企業(yè)實(shí)際的并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照事先制定的標(biāo)準(zhǔn)篩選符合要求的目標(biāo)企業(yè)。并購(gòu)企業(yè)在選定并購(gòu)目標(biāo)，啟動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)之前，一定要充分論證其可行性，減少主觀判斷，杜絕盲目樂(lè)觀。企業(yè)還應(yīng)不斷規(guī)范內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)部控制系統(tǒng)，建立合理的約束機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部稽核，約束高級(jí)管理人員盲目擴(kuò)張的沖動(dòng)。同時(shí)，應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，貫徹執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理制度，提高管理水平，減少?zèng)Q策失誤，高度重視并購(gòu)活動(dòng)可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)轉(zhuǎn)化為全體員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，最大限度減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分調(diào)查，合理確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值

第一，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該廣泛地、多渠道多途徑地收集與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)的內(nèi)外部信息，包括各類歷史數(shù)據(jù)和對(duì)未來(lái)的合理預(yù)測(cè)。對(duì)收集的信息應(yīng)進(jìn)行專業(yè)化的篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合，獲取真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的一手資料，以最大程度解決并購(gòu)雙方之間的信息不對(duì)稱問(wèn)題。第二，在企業(yè)內(nèi)建立專業(yè)、高效、獨(dú)立的并購(gòu)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，也可以聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，綜合運(yùn)用多種評(píng)估方法，多角度、多層次分析目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，潛在風(fēng)險(xiǎn)以及未來(lái)盈利情況，合理確定目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值，有效降低并購(gòu)活動(dòng)中對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

（三）綜合使用支付方式，選擇合理的融資方式

首先，并購(gòu)雙方應(yīng)該積極磋商并購(gòu)支付方式。并購(gòu)企業(yè)可以盡量選擇混合支付方式，提高股份支付的比例，減少現(xiàn)金支付壓力，避免擠占營(yíng)運(yùn)資金，減少及時(shí)付現(xiàn)的約束。其次，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)融資隊(duì)伍建設(shè)，維護(hù)資本市場(chǎng)形象，維護(hù)與債權(quán)人及潛在投資人的關(guān)系。制定科學(xué)的融資方案，增強(qiáng)融資工作的前瞻性和預(yù)判性，綜合分析各類融資方式的優(yōu)劣，積極拓展多種融資渠道，嘗試使用可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證等多樣化的有效融資工具。

（四）重視并購(gòu)后的整合工作

企業(yè)的并購(gòu)不單單是指兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單羅列組合，而要通過(guò)全方位多步驟的協(xié)調(diào)，使兩家企業(yè)從文化氛圍、管理理念與行為準(zhǔn)則等各個(gè)方面趨于融合，最終達(dá)到期望目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)借鑒并購(gòu)成功的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，整合目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和管理體系，使并購(gòu)后的企業(yè)能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一管理，投資與融資活動(dòng)的統(tǒng)一規(guī)劃。在企業(yè)并購(gòu)整合的整個(gè)過(guò)程中，需要培養(yǎng)和選擇出合適的負(fù)責(zé)并購(gòu)整合工作的管理人員，自上而下推動(dòng)企業(yè)管理體系建設(shè)和完善，提高企業(yè)運(yùn)行效率，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)、管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為公司爭(zhēng)取利益最大化。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的兩面性顯而易見(jiàn)。運(yùn)用的好，可以使企業(yè)快速發(fā)展壯大，獲得協(xié)同效益。一旦失敗，也有可能使企業(yè)大傷元?dú)?，影響企業(yè)后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至破產(chǎn)倒閉。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，一定要充分重視可能面臨的各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎論證其可行性，客觀、詳盡的分析評(píng)估目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)效益，采取科學(xué)的方法做好企業(yè)并購(gòu)整合規(guī)劃工作。積極采取有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，防范并購(gòu)過(guò)程中各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯：趙磊]