平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用研究

單銳麗 王穎馳

[摘 要]醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)，加劇了醫(yī)療行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)醫(yī)院提出了更高的要求。醫(yī)院通過績(jī)效管理，能夠使員工明確自身的崗位目標(biāo)，進(jìn)而提高工作效率，幫助醫(yī)院更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡被應(yīng)用到公共組織后，產(chǎn)生了良好的效果，相比于其他績(jī)效評(píng)價(jià)方法，平衡計(jì)分卡的包容性更強(qiáng)。基于此，本文分析了當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題，結(jié)合平衡計(jì)分卡提出了相應(yīng)建議，希望能推動(dòng)醫(yī)院績(jī)效管理工作有效開展。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡;績(jī)效管理;醫(yī)院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.072

[中圖分類號(hào)]R197.32[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2020）24-0-02

1? ? ?平衡計(jì)分卡概述

1.1? ?內(nèi)涵

1992年，卡普蘭與諾頓第一次提出平衡計(jì)分卡的概念，自此，經(jīng)過不斷地豐富和發(fā)展，平衡計(jì)分卡成為一種以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的績(jī)效管理工具，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)。最初平衡計(jì)分卡是專為企業(yè)設(shè)計(jì)的，主要通過績(jī)效管理幫助營(yíng)利性企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但隨著平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用，該工具逐漸被醫(yī)院等公共組織應(yīng)用?？ㄆ仗m與諾頓認(rèn)為，“平衡計(jì)分卡在改善政府部門和非營(yíng)利性組織的管理上效果更好。”運(yùn)用平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展、督促各部門之間順暢溝通。目前，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為醫(yī)院最先進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。

1.2? ?特點(diǎn)

1.2.1? ?戰(zhàn)略為核心

平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，始終以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力為核心，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為主要目的。從戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的績(jī)效指標(biāo)看，每位員工所在崗位的責(zé)任目標(biāo)，都與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)。

1.2.2? ?實(shí)現(xiàn)有效平衡

平衡計(jì)分卡的運(yùn)用能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)各方面的平衡，這種平衡不是單純的平均主義，而是一種有效平衡，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，通過合理設(shè)計(jì)4個(gè)層面的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部資源與價(jià)值的有效平衡。

1.2.3? ?因果關(guān)系貫穿全過程

基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以戰(zhàn)略為核心，

4個(gè)層面的因果關(guān)系比較明確，從上往下層層牽引，從下往上層層支撐。

2? ? ?醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理相關(guān)理論研究與案例研究比較少，主要停留在績(jī)效評(píng)價(jià)階段。從不同目的出發(fā)，分為人事管理目的及經(jīng)濟(jì)管理與科室管理目的的績(jī)效評(píng)價(jià)。前者較為傳統(tǒng)，根據(jù)年度評(píng)價(jià)與聘用評(píng)價(jià)結(jié)果，作為該員工在該年度的工作評(píng)價(jià)，也作為下一年度該員工工資、聘任、晉升等的依據(jù)。以經(jīng)濟(jì)與科室管理為目的的績(jī)效評(píng)價(jià)，顧名思義，是以醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理與科室管理為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。關(guān)于我國(guó)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的層次，主要分為醫(yī)院、科室與崗位的三級(jí)評(píng)價(jià)體系。首先，在醫(yī)院層面，由醫(yī)療行業(yè)的相關(guān)部門，通過出臺(tái)相應(yīng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、舉辦一些活動(dòng)，引導(dǎo)醫(yī)院制定更科學(xué)的管理手段，提高醫(yī)院的整體水平。其次，在科室層面，經(jīng)常采用目標(biāo)管理法，我國(guó)的績(jī)效評(píng)價(jià)較多停留在這個(gè)層次。最后，在員工層面，我國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)工作實(shí)施較少，通常把科室層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)分解到員

工個(gè)人。

3? ? ?醫(yī)院績(jī)效管理存在的問題

3.1? ?與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

目前，我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院并沒有制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是那些規(guī)模較小的縣級(jí)醫(yī)院，更沒有制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃;而制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)的醫(yī)院，也只是把戰(zhàn)略目標(biāo)制定好之后，便置之不理;有的醫(yī)院雖然在績(jī)效管理過程中結(jié)合了戰(zhàn)略目標(biāo)，但在下級(jí)員工實(shí)際執(zhí)行的過程中，往往達(dá)不到戰(zhàn)略意識(shí)的高度，導(dǎo)致實(shí)際的工作與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃之間出現(xiàn)較大的偏差。

3.2? ?忽視醫(yī)院的公益性角色

醫(yī)院設(shè)立之初的主要宗旨是診治疾病、保障人民的身體健康、解決老百姓的看病問題、提高社會(huì)生產(chǎn)力，這些奠定了醫(yī)院本身的社會(huì)性與公益性，但隨著我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，民營(yíng)醫(yī)院逐漸興起，加劇了醫(yī)療行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。醫(yī)院為謀求自身的發(fā)展利益，過于注重投資回報(bào)比，忽視了醫(yī)院作為非營(yíng)利性公益組織的特性。

3.3? ?不注重醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展

目前，醫(yī)院績(jī)效管理還停留在評(píng)價(jià)階段，無論是以人事管理為目的，還是以經(jīng)濟(jì)、科室管理為目的的績(jī)效評(píng)價(jià)，管理人員都將精力投放在現(xiàn)階段行為效率及效果的評(píng)價(jià)上。員工現(xiàn)階段工作行為的評(píng)價(jià)結(jié)果決定了員工獎(jiǎng)金的高低、職務(wù)變動(dòng)，如果管理人員的績(jī)效管理目光短淺，沒有站在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度上，將無法培養(yǎng)能夠勝任醫(yī)院績(jī)效管理工作的人才。

4? ? 醫(yī)院出現(xiàn)績(jī)效管理問題的原因

4.1? ?績(jī)效管理體系較陳舊

當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院，尤其是縣級(jí)醫(yī)院，績(jī)效評(píng)價(jià)工作還停留在比較傳統(tǒng)的人事管理階段，由人事部門結(jié)合員工個(gè)人的年度評(píng)價(jià)、崗位、職稱等情況得出當(dāng)年度的評(píng)價(jià)結(jié)果，并作為下一年度的評(píng)價(jià)依據(jù);或者有些醫(yī)院制定以經(jīng)濟(jì)、科室管理為目的導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，較多關(guān)注醫(yī)院當(dāng)下的創(chuàng)收能力，沒有從宏觀上結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.2? ?偏重盈利

為了提高收入，醫(yī)院在績(jī)效管理中把創(chuàng)收能力作為考核員工績(jī)效水平的主要因素，經(jīng)常使用收入增長(zhǎng)率、成本降低率等指標(biāo)衡量各二級(jí)科室的業(yè)績(jī)情況，使用工作量衡量員工個(gè)人的業(yè)績(jī)，這里的工作量通常對(duì)應(yīng)員工個(gè)人對(duì)科室收入的貢獻(xiàn)量。在醫(yī)院的績(jī)效管理中，對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的傾斜，代表了對(duì)其他指標(biāo)的忽視。

4.3? ?績(jī)效管理的目光短淺

現(xiàn)階段，大多醫(yī)院在績(jī)效管理過程中都將精力放在對(duì)現(xiàn)階段業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)上，沒有深入分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，不能發(fā)現(xiàn)已存在的問題，無法及時(shí)解決員工反饋的問題。另外，還有的醫(yī)院不注重員工培養(yǎng)工作，缺乏用長(zhǎng)期發(fā)展的眼光引導(dǎo)員工持續(xù)更新專業(yè)知識(shí)、提升專業(yè)能力，不利于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5? ? 在醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡的建議

5.1? ?明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是醫(yī)院開展績(jī)效管理工作的核心內(nèi)容，一套行之有效的績(jī)效管理體系能夠結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，醫(yī)院在制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮每一位員工的作用，推動(dòng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，還要積極應(yīng)用平衡計(jì)分卡，在明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，繪制戰(zhàn)略地圖，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)相融合。

5.2? ?構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)

方便、快捷的信息化系統(tǒng)能夠幫助醫(yī)院提高績(jī)效管理效率，進(jìn)而快速傳遞、整合、計(jì)算、匯總醫(yī)院內(nèi)部的績(jī)效信息，精簡(jiǎn)工作人員的業(yè)務(wù)流程，節(jié)省業(yè)務(wù)處理時(shí)間。同時(shí)，績(jī)效管理信息系統(tǒng)可以開通員工個(gè)人的訪問權(quán)，使員工能夠自主登錄該信息系統(tǒng)，了解自身崗位的績(jī)效指標(biāo)，明晰自身績(jī)效工資的計(jì)算依據(jù)。

5.3? ?加強(qiáng)績(jī)效管理培訓(xùn)

醫(yī)院的績(jī)效管理需要全院工作人員的共同努力，而全院工作人員的專業(yè)能力、綜合素質(zhì)水平參差不齊，不論是在績(jī)效管理政策的解讀上，還是在績(jī)效管理工作的執(zhí)行力上，都需要院方給予一定的指導(dǎo)和幫助，強(qiáng)化全院每一位工作人員的戰(zhàn)略目標(biāo)意識(shí)，明確自身崗位的績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容，提前調(diào)整自身的工作方向與重心。

5.4? ?增強(qiáng)組織內(nèi)部溝通與反饋

信息的傳遞與溝通是醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，醫(yī)院績(jī)效管理流程紛繁復(fù)雜，涉及所有的科室與人員，需要醫(yī)院加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，消除一線員工在實(shí)際工作過程中對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的誤解，減少由于溝通不及時(shí)、不清晰的人為因素給績(jī)效管理質(zhì)量帶來的不良影響。另外，績(jī)效管理層應(yīng)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給創(chuàng)造業(yè)績(jī)的一線員工，使員工能夠及時(shí)改進(jìn)并調(diào)整自身的工作狀態(tài)，把自身的工作目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，推動(dòng)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5.5? ?做好指標(biāo)設(shè)計(jì)工作

5.5.1? ?財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)代表組織經(jīng)營(yíng)的績(jī)效結(jié)果，是傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中用來衡量組織業(yè)績(jī)情況的唯一因素，單一地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)醫(yī)院的績(jī)效水平，容易形成公立醫(yī)院的逐利性。與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比，構(gòu)建的基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系引入了非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，消除了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的單一性。在財(cái)務(wù)層面，往往從收入或成本兩方面入手，改善組織的財(cái)務(wù)狀況，常用的指標(biāo)包括投資報(bào)酬率、收入增長(zhǎng)率、單位成本等。但醫(yī)院作為非營(yíng)利性的公共組織，在引用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，需要考慮自身的社會(huì)性與公益性，不應(yīng)把財(cái)務(wù)績(jī)效作為最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。此外，醫(yī)院還要結(jié)合自身的實(shí)際情況，從財(cái)務(wù)層面考量，從數(shù)據(jù)層面上為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

5.5.2? ?患者層面

醫(yī)院患者層面主要是醫(yī)院為了迎合醫(yī)療市場(chǎng)加入的關(guān)于患者方面的評(píng)價(jià)內(nèi)容，醫(yī)院要想在當(dāng)今醫(yī)療市場(chǎng)上獲得一席之地，留住患者，必須充分了解患者的想法與需求，積極調(diào)整與改進(jìn)自身的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院可以與患者進(jìn)行積極主動(dòng)的溝通交流，這體現(xiàn)了醫(yī)院的人文關(guān)懷;及時(shí)傳遞消費(fèi)清單，消除患者對(duì)就醫(yī)費(fèi)用的疑慮;提供更便捷的就醫(yī)流程、更舒適的就醫(yī)環(huán)境，以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，提升患者滿意度。

5.5.3? ?內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

現(xiàn)階段，醫(yī)院對(duì)業(yè)務(wù)流程的管控，不應(yīng)只局限在醫(yī)院內(nèi)部，還要加強(qiáng)醫(yī)院的外部監(jiān)控，以及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化醫(yī)院自身的內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)，提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，改善患者的就醫(yī)體驗(yàn)，增強(qiáng)醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在實(shí)際工作中，醫(yī)院應(yīng)以提升患者的就醫(yī)效率和質(zhì)量為最終目的，簡(jiǎn)化患者的就醫(yī)流程，使其在最短的就醫(yī)時(shí)間內(nèi)享受最有效的醫(yī)療服務(wù)，相關(guān)指標(biāo)包括平均住院日、門診與住院診斷符合率、處方合格率等。

5.5.4? ?學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力代表醫(yī)院的無形資產(chǎn)，可以概括為人力資源、信息技術(shù)、組織能力，是醫(yī)院未來進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。因此，醫(yī)院應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，加大對(duì)自身未來成長(zhǎng)能力的投資力度，考慮到該投資獲取回報(bào)的長(zhǎng)期性，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮其時(shí)間性。其中，相關(guān)指標(biāo)主要包括院內(nèi)培訓(xùn)次數(shù)、人員進(jìn)修培訓(xùn)率、新技術(shù)開展數(shù)量等。

主要參考文獻(xiàn)

[1]李風(fēng)娟.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用研究[J].財(cái)經(jīng)界，2019（9）：71-72.

[2]廖可佳.平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用研究[J].中外企業(yè)家，2019（29）：28-29.