企業(yè)并購重組后的財務管理對策解析

吳錦

摘要：企業(yè)與企業(yè)之間的并購重組，目的就是為了實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應，但由于并購重組后經營環(huán)境的不確定性因素和財務管理風險的增加，使得企業(yè)并購重組后面臨著較多的財務風險，如何規(guī)避這些風險和做好財務管理工作，是企業(yè)并購重組后面臨的最重大也是最重要的工作。本文以國有企業(yè)并購民營企業(yè)為例，揭示企業(yè)并購重組后的財務風險及管理對策。

關鍵詞：并購重組;財務管理;管理對策

一、企業(yè)并購重組的涵義

企業(yè)并購重組包含著兼并和收購。兼并也稱為合并，是兩家或更多的獨立企業(yè)出于更好經營需求而合并為一家企業(yè)，一般情況下是一家較占優(yōu)勢的公司吸收兼并另一家或多家企業(yè);收購則是指一家企業(yè)采用現(xiàn)金或等價物等支付方式收購另一家企業(yè)股權或資產，以獲得對該家企業(yè)全部資產或部分資產的所有權，或擁有對該家企業(yè)的控制權?；诖耍胁簧偃藢⑵髽I(yè)并購重組直接稱為合并，多家企業(yè)合并成新企業(yè)后，多個法人就會變成一個法人。企業(yè)并購重組并非是對企業(yè)的簡單疊加，而是將所有資源進行最優(yōu)分配和整合，以提升企業(yè)資源的利用率[1]。

二、企業(yè)并購重組后可能存在的財務風險

（一）財務管理體系存在的風險

每一家獨立的企業(yè)都有著自己與眾不同的財務管理體系，這個不同的財務管理體系在企業(yè)并購重組前的財務管理工作上發(fā)揮著重要作用，但是對于并購重組后新的企業(yè)而言則可能是一個財務管理工作的阻礙，只有對不同的財務管理體系進行重新整合，才有利于并購重組后的新企業(yè)做好財務管理工作，促進其后期運營、投資等工作的良好開展。反之，就會給企業(yè)帶來財務風險。

比如，國企在并購民營企業(yè)后，兩個不同類型的企業(yè)因為各自經營需求而有著不同的財務管理體系，在并購重組后，如果仍然沿用比較有優(yōu)勢的企業(yè)的財務管理體系，而沒有對兩個不同類型的企業(yè)財務管理體系根據重組后未來的運營、投資、規(guī)劃等而調整財務管理體系，沒有將兩家公司的資源和產品等重新規(guī)劃整合，就會出現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)對下屬企業(yè)監(jiān)管不力的現(xiàn)象，再加上各企業(yè)追求的都是自身利潤和現(xiàn)金流量最大化，最終就難以實現(xiàn)集團規(guī)模效益最大化。如此直接導致的后果有兩點：一是利益方面，企業(yè)并購重組的作用與目標未能得到顯現(xiàn)和實現(xiàn);二是內部控制和財務管理方面，并購重組后的財務組織結果無法準確反映企業(yè)財務狀況和經營成果，給企業(yè)決策上帶來失誤，使企業(yè)面臨財務管理風險。

（二）財務管理實施過程中的風險

對于企業(yè)并購重組后的財務管理實施過程中可能出現(xiàn)的風險，在此同樣以國企并購民營企業(yè)為對象進行分析。首先，在國企并購民營企業(yè)后，如果并購重組目標企業(yè)本身的資產結構不夠合理、資產負債率過高、不良資產較多等因素，都會給并購后國企的財務管理帶來負擔，使得其財務管理實施將面臨著諸如現(xiàn)金流風險、財務授權配置風險、固定資產管理風險等。其次，在國企并購重組民企之后，就會面臨一個財務授權配置問題，即國企對并購企業(yè)的財務授權配置，財務授權配置得當，那么后期的財務管理工作就會順利開展，同時也能有效的防控企業(yè)財務管理風險;反之就會導致財務管理工作無法正常、有效開展，從而給企業(yè)帶來較大財務風險，甚至影響到企業(yè)的正常運營。事實上，在國企并購民企之后，由于雙方的財務管理模式不同，國企在對并購企業(yè)財務授權配置上，時常難以做到合理授權配置，比如在開展當下業(yè)務或者擬定未來開展的業(yè)務中，并沒有對其并購企業(yè)所擁有的財務分配能力和規(guī)劃能力給予授權配置，再比如對于一項共同開展的業(yè)務，并購企業(yè)的財務分配能力和規(guī)劃能力并沒有得到合理授權配置。最后，在國企并購民企之后，需要進行戰(zhàn)略、人才、組織、財務等方面的整合，而在整合過程中，如果沒有強大的人才隊伍（包括戰(zhàn)略人才、財務人才、管理人才、銷售人才、生產人才等）和技術設備（包括生產設備、管理設備、財務信息系統(tǒng)等），就很容易導致并購重組后的新企業(yè)財務運作不當，給國企帶來經營、財務風險。

三、企業(yè)并購重組后的財務管理與風險應對

（一）建立和實行統(tǒng)一財務管理

要規(guī)避企業(yè)并購重組后的財務管理風險，那么就有必要先健全并購重組后企業(yè)的財務管理機構，在其內部建立并實行統(tǒng)一財務管理。具體可從如下兩個方面開展工作：一是對并購的企業(yè)，應根據并購方的財務管理目標，建立現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理體制，并深化財務管理模式，在兩家或多家并購重組企業(yè)中建立起統(tǒng)一化的財務中心管理體系，這個財務中心體系是以最具優(yōu)勢的并購企業(yè)的財務中心為中心，以各目標企業(yè)財務部為網絡的財務中心管理體系[2]。二是并購重組后的企業(yè)需要以國家會計準則為參考標準，建立起適合企業(yè)的統(tǒng)一會計核算體系，該體系需有明確而又統(tǒng)一的會計核算制度和會計核算程序，以促使各企業(yè)都能有標準的會計核算制度和程序可供參考和執(zhí)行。

在建立和實行統(tǒng)一財務管理體系中需做好如下三個方面的工作（以國企并購民營企業(yè)為例）：一是財務管理體系的建立應以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標，明確并購重組后企業(yè)中各領導和員工的職責，實現(xiàn)“責任到人”的良好局面，使得財務管理工作能夠真正落實和滲透到新并購重組企業(yè)的生產經營活動的各個方面;二是國企并購民營企業(yè)后，國企需要對民企的財務管理機制進行重新整合，以國企的財務管理機制為中心進行整合，在新整合而成的財務管理機制中，需明確各部門員工的具體職責，以實現(xiàn)母子公司的多級管理模式;三是實行財務管理體系要從日常監(jiān)督抓起，國企財務部門和并購企業(yè)財務部門共同擔負起監(jiān)督管理責任。財務管理體系建立起來并非一勞永逸，而是需要不斷完善的，完善需從實際工作中著手，各級領導和主要員工都擁有不斷完善和健全并購重組后新企業(yè)的財務管理體制的權力和責任，對此母公司應建立起相應監(jiān)督和激勵機制，以促進該方面工作的順利開展。

（二）重視并購重組后的財務整合

第一，在并購重組后的財務整合中，許多業(yè)務都和現(xiàn)金流轉有密切關系，所以做好現(xiàn)金流方面的財務整合是有必要的，整合得當會改變資金浪費問題，規(guī)避現(xiàn)金流量短缺等財務風險的發(fā)生。因此，國企需要盡快對民企現(xiàn)金流轉進行整合和調整。

第二，國企在并購重組民企后，需要做好財務制度體系的整合工作，要求從整個集團利益角度出發(fā)來并結合并購企業(yè)自身特點來整合制訂并購企業(yè)的財務制度，財務制度體系整合包括預算管理、資金管理、支付管理、稅務管理、資產管理、投資管理、融資管理、財務風險管理等制度的整合，內容具有復雜性。因此，在進行財務制度整合時要充分考慮被并購企業(yè)業(yè)務特性，才能保證財務管理制度整合的成功。

第三，國企在并購重組民企后，需要做好財務信息系統(tǒng)的整合工作，財務信息系統(tǒng)是企業(yè)財務管理的重要工具，能夠實現(xiàn)財務信息集中化，能使財務信息收集和整理更加方便快捷。因此，對并購企業(yè)財務信息系統(tǒng)整合十分重要。財務信息系統(tǒng)整合主要包括財務核算系統(tǒng)、報表管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、流程類管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)等。在整合過程中既要注重并購方和被并購企業(yè)財務信息系統(tǒng)的統(tǒng)一性，又要考慮被并購企業(yè)的業(yè)務特性，才能保證整合的成功。

第四，國企在并購重組民企后，需要做好債務方面的整合工作，對資本結構重新優(yōu)化，并提出新的適合國企和民企的資本結構，以降低并購重組后的財務風險和資金運營成本。在財務授權配置方面，國企也應當召開董事會，明確規(guī)劃哪些業(yè)務是應當授予并購企業(yè)配置的財務權利，哪些是應當限制的，合理的財務授權配置，可以有效降低企業(yè)的投融資、重大資金支付、合法合規(guī)等風險。

第五，國企需加強對并購企業(yè)的財務監(jiān)管，建立和完善財務風險防控體系，包括財務制度體系和財務信息系統(tǒng)的建立，以加強對并購重組后新企業(yè)經營和管理風險實時動態(tài)監(jiān)控及差異分析[3]。為了促使該動態(tài)監(jiān)控能夠長期順利開展和取得良好成績，那么就有必要針對監(jiān)控人建立獎懲機制，對動態(tài)監(jiān)控工作開展良好，能進行事先防范或及時發(fā)現(xiàn)異常并積極采取控制措施，減少問題影響的人員給予相應獎勵;而對耽誤動態(tài)監(jiān)控工作，未能及時發(fā)現(xiàn)問題，而導致影響擴大的人員給予相應懲罰。

第六，國企在并購民企之后，為規(guī)避財務風險，就應該對財務工作人員的素質給予重視。在招聘方面，應招聘專業(yè)財務人才或實施委派財務負責人制度;在人才培訓方面，國企應為財務工作人員擬定培養(yǎng)計劃，每年為財務工作人員提供多次內訓和至少一次外訓，以提高其理論知識和實際業(yè)務操作能力。在提高財務工作人員素質的同時，國企還應該為專業(yè)財務人才配備專業(yè)設施，為合并后開展債權、債務等財務整合工作提供良好條件。

四、結論

總而言之，不管是國企并購民企，還是其他性質企業(yè)的并購重組，同樣都是出于利益協(xié)同效應的目的。但由于不同經營性質的企業(yè)之間存在不同的財務管理體系，在并購重組后就需要進行財務管理整合，并建立和實行統(tǒng)一財務管理，如此才能規(guī)避并購重組后可能出現(xiàn)的財務風險，發(fā)揮并購重組的作用和實現(xiàn)并購重組目標，促進我國國有經濟的健康長穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 姚惠琴.企業(yè)并購兼并重組財務管理研究[J].現(xiàn)代經濟信息，2017（08）：271-271.

[2] 杜紅英.國有企業(yè)并購重組策略及財務管理[J].現(xiàn)代經濟信息，2015（22）：221-221.

[3] 朱旻.國有企業(yè)并購重組中財務風險的防范與控制研究[J].財經界（學術版），2016（23）：246-246.