零售商多渠道驅(qū)動(dòng)力、跨渠道整合與雙元能力

和 ?。ńT職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣東江門 529030）

零售企業(yè)的渠道驅(qū)動(dòng)力、跨渠道整合與雙元能力分析

（一）多渠道驅(qū)動(dòng)力

所謂多渠道驅(qū)動(dòng)力，指的是促使企業(yè)進(jìn)行多渠道轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力和要達(dá)到的目的。一般而言，這種驅(qū)動(dòng)力分為外部驅(qū)動(dòng)力和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力兩方面，前者包括顧客需求、市場競爭等；后者包括提高顧客的滿意度和忠誠度、創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢(shì)等。比起單一渠道購物群體，多渠道購物群體的購買力更高，并且整個(gè)生命周期能夠創(chuàng)造的價(jià)值更高，此外，通過開展多渠道零售，企業(yè)可以在這一過程中逐漸習(xí)得如何有效整合多渠道，從而為顧客提供一致的購物體驗(yàn)，這種隱性知識(shí)是極具價(jià)值的、稀缺的、難以被競爭對(duì)手模仿和替代的，是企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢(shì)的來源。

（二）跨渠道整合

跨渠道整合是指公司通過協(xié)調(diào)其多渠道的目標(biāo)、設(shè)計(jì)和布局來為公司創(chuàng)造協(xié)同和為顧客提供獨(dú)特價(jià)值的程度。從顧客導(dǎo)向視角來看，跨渠道整合可以為顧客提供額外價(jià)值，通過提供無縫化的購物體驗(yàn)來提高顧客滿意度、忠誠度和轉(zhuǎn)化率。從公司導(dǎo)向視角來看，則更加關(guān)注跨渠道整合為公司帶來的收益，比如實(shí)現(xiàn)交叉銷售、獲得規(guī)模效益和提高盈利性。

在線上購物發(fā)展初期，許多線下零售商都開辟了線上渠道，但僅是把線上渠道當(dāng)做是傳統(tǒng)渠道的一種延伸和補(bǔ)充，二者有很大的相似性。然而，隨著線上購物的蓬勃發(fā)展，線上渠道己經(jīng)逐漸形成了自身特有的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，顧客希望不管是在線上渠道，還是線下渠道購物都能獲得一致的購物體驗(yàn)，這迫使零售商不得不對(duì)跨渠道整合加以重視。

（三）雙元能力

雙元性的概念最早由Duncan（1976）提出，認(rèn)為成功的組織應(yīng)該具備一種雙元能力，即利用能力和探索能力，既能高效地運(yùn)作當(dāng)前的事業(yè)，又能保持對(duì)未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力。利用能力包括從事強(qiáng)化、選擇、效率、執(zhí)行、復(fù)制等活動(dòng)的能力，組織把現(xiàn)有的知識(shí)和能力不斷復(fù)制到當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)。但由于環(huán)境的不確定性，外部的市場需求和競爭格局時(shí)刻發(fā)生變化，組織在開發(fā)和利用現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上，還需具備不斷發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)的探索能力，探索能力包括從事試驗(yàn)、變異、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、靈活怍、創(chuàng)新等活動(dòng)的能力。

由于利用和探索在組織內(nèi)部往往會(huì)同時(shí)進(jìn)行，這往往會(huì)引發(fā)對(duì)公司內(nèi)部稀缺資源的爭奪。為同時(shí)做好利用和探索這兩種能力，學(xué)者提出了結(jié)構(gòu)雙元和情境雙元，前者將利用和探索兩種活動(dòng)分離開來，由組織內(nèi)的不同部門獨(dú)立完成，一些部門從事利用性活動(dòng)，另外一些部門從事探索性活動(dòng)，并采用不同的績效考核機(jī)制。后者則認(rèn)為組織無須將利用和探索活動(dòng)分離開來，而是應(yīng)該在組織內(nèi)部形成一種一致性導(dǎo)向，設(shè)計(jì)一種機(jī)制和營造一種環(huán)境可以使員工同時(shí)從事這兩種活動(dòng)，這兩種活動(dòng)都是為實(shí)現(xiàn)同一個(gè)組織目標(biāo)而服務(wù)。

蘇寧與麥考林跨渠道整合案例分析

（一）多渠道零售驅(qū)動(dòng)力案例分析

蘇寧多渠道零售驅(qū)動(dòng)力分析。2008年，蘇寧電器憑借著穩(wěn)健的經(jīng)營超越國美電器，成為中國最大的家電連鎖零售企業(yè)，年銷售額達(dá)千億元。盡管如此，蘇寧在家電零售市場依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)與壓力。一方面，網(wǎng)絡(luò)逐漸成為消費(fèi)者購買家電產(chǎn)品的主要渠道之一，據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)，2009年中國家電網(wǎng)絡(luò)購物顧客規(guī)模就已經(jīng)達(dá)到了4200萬人，交易規(guī)模達(dá)到110億元，同比增長115%，增長幅度巨大，未來幾年依舊會(huì)保持高速增長的態(tài)勢(shì)，可見，一個(gè)新的消費(fèi)群體逐漸形成并蓬勃發(fā)展，家電網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模占家電零售總體交易規(guī)模中的比重顯著上升。另一方面，作為中國家電B2C電子商務(wù)網(wǎng)站的代表者，京東商城僅用10年的時(shí)間便完成了家電產(chǎn)品的全面覆蓋，且銷售額增速迅猛。

面對(duì)此種情況，蘇寧為迎合消費(fèi)者線上購買的趨勢(shì)和需求，應(yīng)對(duì)未來多渠道零售趨勢(shì)，于2009年推出線上銷售渠道——蘇寧易購，正式成力涵蓋線上渠道和線下渠道的多渠道零售商。由此可見，競爭壓力是促使蘇寧電器轉(zhuǎn)型為多渠道零售商的主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力。蘇寧多渠道零售驅(qū)動(dòng)力分析如表1所示。

麥考林多渠道零售驅(qū)動(dòng)力分析。麥考林作為中國第一家獲得政府批準(zhǔn)的從事郵購業(yè)務(wù)的三資企業(yè)，公司從創(chuàng)立之時(shí)就一直開展郵購業(yè)務(wù)，目前，其業(yè)務(wù)范圍遍布全國，成為中國直復(fù)營銷行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。隨后，麥考林在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上推出了B2C電子商務(wù)網(wǎng)站——麥網(wǎng)，由此形成線上線下“郵購+網(wǎng)購”雙輪驅(qū)動(dòng)模式。

雖然麥考林順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，開通了麥網(wǎng)，但在其線上業(yè)務(wù)開展過程中，不可避免地遇到了多數(shù)線上零售商都面臨的問題——顧客購買產(chǎn)品后出現(xiàn)較多的退換貨情況，尤以服裝類產(chǎn)品的退換貨率居高，達(dá)到15%。從顧客角度來看，退換貨會(huì)在一定程度上增加時(shí)間、金錢成本，因此他們希望能夠在購買前試穿產(chǎn)品。從企業(yè)角度看，退換貨則會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)品牌的滿意度和忠誠度。另一方面，隨著傳統(tǒng)線下服裝企業(yè)大量進(jìn)軍線上市場，不僅為消費(fèi)者提供了更多的購買渠道，同時(shí)也在不斷沖擊著原有網(wǎng)絡(luò)市場份額，使得純線上零售品牌增長受到制約。

鑒于此，為提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)，麥考林在2006年開始布局線下市場，設(shè)立了第一家線下實(shí)體店，正式轉(zhuǎn)型為多渠道零售商。隨后，在2009年麥考林為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者跨渠道間一致的購物體驗(yàn)，其通過“直營+連鎖加盟”的方式，對(duì)線下實(shí)體進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。可見，提高顧客的滿意度和忠誠度是麥考林轉(zhuǎn)型為多渠道零售商的主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力。麥考林多渠道零售驅(qū)動(dòng)力分析如表2所示。

（二）跨渠道整合案例分析

蘇寧跨渠道整合分析。為順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，蘇寧于2009年開通線上B2C電子商務(wù)網(wǎng)站——蘇寧易購，正式轉(zhuǎn)型為多渠道零售商。在轉(zhuǎn)型初期，蘇寧易購僅是作為蘇寧試水電子商務(wù)的一個(gè)補(bǔ)充渠道，但隨后線上市場的快速發(fā)展，讓蘇寧對(duì)線上渠道加以重視，并于2012年對(duì)其投入了大量資源，使得蘇寧易購的交易規(guī)模、用戶量、訪問量等大幅增長，營業(yè)收入由2011年的59億迅速攀升至180億元，同比增長210%，并完成了對(duì)3C品類的全面覆蓋。

然而，與多渠道零售商一樣，蘇寧也同樣面臨著線上線下渠道之間的沖突，即由于線上渠道無需像線下實(shí)體支付大量租金和人工成本，使得前者的價(jià)格普遍低于后者，從而出現(xiàn)消費(fèi)者線下體驗(yàn)，線上購買的情況，這在很大程度上對(duì)線下實(shí)體業(yè)績?cè)鲩L造成不利影響。

鑒于此，蘇寧將跨渠道整合上升為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，2013年2月，蘇寧更名為“蘇寧云商”，成為“電商+店商+零售服務(wù)商”，并開始了一系列大刀闊斧的變革。

在產(chǎn)品品類方面，蘇寧易購上線初始，面對(duì)公司內(nèi)部出現(xiàn)的線上線下品類差異化策略和線上線下品類同質(zhì)化策略兩種爭議，蘇寧首先采取了品類同質(zhì)化戰(zhàn)略，這樣有利于將自身在品牌和供應(yīng)鏈方面形成的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，從而提升在市場中的競爭力。隨著網(wǎng)購市場的快速發(fā)展和線上消費(fèi)者需求的多樣性，以及線上渠道具有的低成本優(yōu)勢(shì)，蘇寧進(jìn)一步明確產(chǎn)品品類策略，不斷拓展品類，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)線下渠道品類的全面覆蓋，顧客可以在某一渠道缺貨的情況下通過另外一個(gè)渠道獲得該商品。

在定價(jià)機(jī)制方面，蘇寧易購上線初始，面臨著線上線下同價(jià)或異價(jià)的問題，如果線上線下同價(jià)，對(duì)于價(jià)格相對(duì)敏感的網(wǎng)購人群，并不利于線上業(yè)務(wù)的推廣；而如果采取線上線下異價(jià)，則易造成渠道沖突，對(duì)線下業(yè)績產(chǎn)生不利影響。經(jīng)過博弈，公司決定，為了支持線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，線上渠道價(jià)格要低于線下渠道，但要嚴(yán)格控制二者的差距，大家電的差距在3-5個(gè)百分點(diǎn)，小家電的差距在1-3個(gè)百分點(diǎn)。但隨著“云商”戰(zhàn)略的實(shí)施，盡管遇到業(yè)績上的陣痛，但是蘇寧正式開啟“雙線同價(jià)”，同一款商品線上渠道和線下渠道的價(jià)格是一致的。

表1 蘇寧多渠道零售驅(qū)動(dòng)力分析

表2 麥考林多渠道零售驅(qū)動(dòng)力分析

表3 渠道分離導(dǎo)向和渠道融合導(dǎo)向在跨渠道整合方面的對(duì)比

在促銷策略方面，蘇寧線上渠道的促銷頻率和強(qiáng)度要高于線下渠道，這是因?yàn)?，一是，線上購物仍處于成長期，相對(duì)于線下零售，擁有相對(duì)廣闊的市場空間，因此，為吸引更多的網(wǎng)購人群，需對(duì)線上渠道促銷的頻率和強(qiáng)度加以提升。二是，從成本方面而言，線上渠道進(jìn)行促銷活動(dòng)的成本要遠(yuǎn)低于線下渠道。雖然如此，蘇寧卻沒有顧此失彼，而是將二者進(jìn)行積極互動(dòng)。當(dāng)蘇寧線下實(shí)體店開展促銷活動(dòng)時(shí)，蘇寧易購也會(huì)憑借其低成本的優(yōu)勢(shì)，在線上開辟專門的促銷頻道為線下實(shí)體店的促銷活動(dòng)做宣傳，推動(dòng)實(shí)體店的銷售；蘇寧線下實(shí)體店也會(huì)張貼蘇寧易購的促銷海報(bào)、宣傳冊(cè)等，為蘇寧易購帶去線上訪問量。

在顧客服務(wù)方面，在2012年，蘇寧通過與IBM公司的合作，搭建了IT架構(gòu)，通過各種線上終端蘇寧可快速獲得消費(fèi)者在購買產(chǎn)品方面相關(guān)的信息，并在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上有針對(duì)性的為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。此外，隨著“云商”戰(zhàn)略的推行，蘇寧的這種數(shù)據(jù)資源可在不同渠道間進(jìn)行共享，線上線下渠道都可通過相關(guān)數(shù)據(jù)，來預(yù)測(cè)顧客的需求，從而為顧客提供更為完善和及時(shí)的服務(wù)。

在供應(yīng)鏈方面，為提升用戶在物流方面的用戶體驗(yàn)，2014年蘇寧通過成立獨(dú)立的物流公司，直接對(duì)接國內(nèi)領(lǐng)先的物流公司。此外，為實(shí)現(xiàn)快速配送，提升物流效率，蘇寧還專門開發(fā)了商品尋源系統(tǒng)，消費(fèi)者在網(wǎng)上下單后，商品尋源系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)搜索出與消費(fèi)者收件地址最近的實(shí)體店，并有線下直接進(jìn)行配送，如果線下門店出現(xiàn)缺貨的情況，系統(tǒng)則自動(dòng)從最近的倉庫對(duì)實(shí)體門店進(jìn)行補(bǔ)貨，消費(fèi)者可以根據(jù)需要選擇送貨上門或自提。

在收益分配方面，蘇寧對(duì)線上線下渠道考核機(jī)制進(jìn)行了變革，蘇寧易購和蘇寧實(shí)體店不再作為獨(dú)立的成本和利潤核算中心，而是兩個(gè)客戶服務(wù)終端。新的考核機(jī)制將從事業(yè)部產(chǎn)品和區(qū)域顧客兩個(gè)維度去核算產(chǎn)品和地區(qū)的銷售、成本和收益。

在組織結(jié)構(gòu)方面，蘇寧更名為“蘇寧云商”時(shí)，便開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，將原來的矩陣式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群式的組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)變得更加扁平、垂直、開放和融合。這種以渠道為單元分隔不同業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，可以更加專注地服務(wù)于特定渠道的顧客并且能夠更加靈活地應(yīng)對(duì)市場需求的變化，但是其也存在弊端，線上電子商務(wù)經(jīng)營總部與連鎖平臺(tái)經(jīng)營總部二者是獨(dú)立平行的關(guān)系，是獨(dú)立的成本和利潤核算中心，容易產(chǎn)生渠道沖突。為此，2014年，蘇寧將線上電子商務(wù)經(jīng)營總部與連鎖平臺(tái)經(jīng)營總部合并為“大運(yùn)營總部”，將線上和線下兩個(gè)平臺(tái)合二為一，實(shí)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)線上和線下資源的徹底整合，打通了兩個(gè)渠道間的鴻溝，成為共同的利益體。

麥考林跨渠道整合分析。2000年，為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流，麥考林開通了B2C電子商務(wù)網(wǎng)站——麥網(wǎng)，主要經(jīng)營服飾、首飾、健康用品、家居用品、寵物用品等，但隨著消費(fèi)者需求的變化以及線上市場競爭的激烈。2006年，麥考林進(jìn)行線下布局，設(shè)立實(shí)體店，轉(zhuǎn)型成為多渠道零售商。2009年麥考林，采取“直營+連鎖加盟”的方式進(jìn)一步擴(kuò)大線下實(shí)體店的規(guī)模，但隨著線上線下多渠道的開展，渠道間出現(xiàn)激烈的沖突，線上渠道和線下渠道并沒有實(shí)現(xiàn)良好地互動(dòng)。

在產(chǎn)品品類方面，麥考林基于市場細(xì)分的角度以及減少不同渠道間沖突的目的，采取品類差異化得策略，即線上線下渠道分別銷售不同種類的產(chǎn)品，前者主要銷售服裝、飾品和家居等品類，后者則主要經(jīng)營對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)需求較高的服裝品類。

在定價(jià)機(jī)制方面，麥考林采取的是線上線下不同價(jià)的定價(jià)策略，即同款商品，線上線下的價(jià)格并不一樣，由于線上經(jīng)營成本相對(duì)較低，因而在折扣力度方面線上較線下要大，價(jià)格由此也低于線下，這使得原本屬于線下實(shí)體店的銷量被轉(zhuǎn)移到了線上渠道，極易引發(fā)渠道沖突。

在促銷策略方面，由于線上渠道開展促銷具有低成本性的優(yōu)勢(shì)，麥考林線上渠道的促銷頻率和強(qiáng)度要高于線下實(shí)體店，但由于其線上線下渠道的促銷活動(dòng)各自為營，因此二者沒能實(shí)現(xiàn)有效的良性互動(dòng)，彼此相互引流。

在顧客服務(wù)方面，麥考林雖然建立了一個(gè)覆蓋超過250萬用戶的數(shù)據(jù)庫，并設(shè)有專門的數(shù)據(jù)分析部門對(duì)消費(fèi)者信息進(jìn)行分析，以針對(duì)不同顧客銷售產(chǎn)品，但是這些數(shù)據(jù)更多的是來自麥網(wǎng)和目錄郵購業(yè)務(wù)，而加盟的線下實(shí)體店并不愿意把顧客數(shù)據(jù)共享給麥考林，以致跨渠道間顧客數(shù)據(jù)共享程度不高。

在供應(yīng)鏈方面，麥考林為了扶持線下實(shí)體店的發(fā)展，建立了多個(gè)倉儲(chǔ)物流中心，來自電話呼叫中心、麥網(wǎng)和實(shí)體店的訂單將統(tǒng)一轉(zhuǎn)至倉儲(chǔ)物流中心，由于實(shí)體店的銷量遲遲沒有達(dá)到預(yù)期，投資的倉儲(chǔ)物流中心并沒有得到有效利用，只能分銷給其他商家來攤薄成本。

在收益分配方面，目錄郵購、B2C網(wǎng)購和線下實(shí)體店這三個(gè)渠道都是獨(dú)立的成本和利潤核算中心，顧客通過哪個(gè)渠道完成交易，該筆交易的業(yè)績便劃歸到該渠道，即使出現(xiàn)顧客是在線下實(shí)體店試穿之后到線上渠道完成購買這種情況，各個(gè)渠道之間不存在相互協(xié)作而產(chǎn)生的收益共享。

在組織結(jié)構(gòu)方面，目錄郵購、網(wǎng)購渠道和線下實(shí)體店這三個(gè)渠道分別歸屬于不同的事業(yè)部來管理，各自獨(dú)立地承擔(dān)著內(nèi)部運(yùn)營和外部市場開拓職能，這些事業(yè)部之間并沒有一個(gè)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)部門，事業(yè)部之間存在著利益和資源的爭奪。

（三）跨渠道整合兩種導(dǎo)向：渠道分離導(dǎo)向VS渠道融合導(dǎo)向

通過對(duì)以上企業(yè)在跨渠道整合方面的分析，本文發(fā)現(xiàn)，開展多渠道零售的企業(yè)在進(jìn)行跨渠道整合時(shí)存在兩種不同的導(dǎo)向，分別是渠道分離導(dǎo)向和渠道融合導(dǎo)向，這兩種不同的導(dǎo)向決定了開展多渠道零售的企業(yè)在跨渠道整合方面的實(shí)踐水平。

對(duì)于渠道分離導(dǎo)向的多渠道零售企業(yè)而言，其跨渠道整合的目標(biāo)是盡可能實(shí)現(xiàn)不同渠道的分離，減少渠道間的沖突，不同渠道各自發(fā)展，各自貢獻(xiàn)業(yè)績。新興渠道僅是原有渠道的一個(gè)補(bǔ)充，在戰(zhàn)略層面并不具備與原有渠道相當(dāng)?shù)闹匾?，新興渠道承擔(dān)的角色更多是銷售產(chǎn)品或?qū)ふ倚碌臉I(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)。本文中，麥考林是屬于典型的渠道分離導(dǎo)向的多渠道零售企業(yè)，在這一導(dǎo)向的影響下，其在跨渠道整合方面并沒有投入太多精力，屬于跨渠道整合水平較低的多渠道零售企業(yè)，這類企業(yè)跨渠道整合的主要目標(biāo)是盡可能實(shí)現(xiàn)不同渠道的分離，減少渠道間的沖突，因此，這類企業(yè)往往基于市場細(xì)分的角度去開展跨渠道整合，線上渠道和線下渠道在產(chǎn)品品類方面有明顯區(qū)分，不同的渠道覆蓋不同的細(xì)分市場，不同的渠道又由不同的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)營，多渠道之間難以形成良性互動(dòng)，顧客在跨渠道間難以體驗(yàn)到一致的購物體驗(yàn)。

對(duì)于渠道融合導(dǎo)向的多渠道零售企業(yè)而言，其跨渠道整合的目標(biāo)是盡可能實(shí)現(xiàn)不同渠道之間的協(xié)同，為顧客提供跨渠道間一致的購物體驗(yàn)，新興渠道與原有渠道具有同等重要性，是其多渠道零售戰(zhàn)略中的重要組成部分，最終的目的不是銷售產(chǎn)品，而是與原有渠道良性互動(dòng)，共同為顧客提供跨渠道間一致的購物體驗(yàn)。本文中，蘇寧屬于典型的渠道融合導(dǎo)向的多渠道零售企業(yè)，因此，在這一導(dǎo)向的影響下，即使面臨著短期甚至長期的業(yè)績震蕩壓力，其在跨渠道整合方面始終投入大量精力，屬于跨渠道整合水平較高的多渠道零售企業(yè)。他們始終堅(jiān)持線上線下同款同價(jià)，在組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、收益分配等方而都做出大膽變革，致力于為顧客提供一致的購物體驗(yàn)。渠道分離導(dǎo)向和渠道融合導(dǎo)向在跨渠道整合方面的對(duì)比如表3所示。

（四）雙元能力分析

蘇寧采取的是渠道融合導(dǎo)向的跨渠道整合策略，新的渠道與原有渠道同樣重要，致力于通過不同渠道間的協(xié)同為顧客提供一致的購物體驗(yàn)，同一款商品，線上線下價(jià)格完全相同，跨渠道整合水平較高。蘇寧通過情境雙元，在組織內(nèi)部形成一種渠道融合導(dǎo)向，設(shè)計(jì)一種機(jī)制和營造一種環(huán)境使得線上渠道和線下渠道有效互動(dòng)，進(jìn)而有效地在原有渠道和新的渠道之間分配精力和資源，在充分利用原有渠道滿足現(xiàn)有顧客需求的同時(shí)，還能夠探索新的渠道以滿足新的顧客需求，很好地提高了跨渠道整合水平。

麥考林采取的是渠道分離導(dǎo)向的跨渠道整合策略，開辟新的渠道更多是為了尋找一個(gè)新的業(yè)繢增長點(diǎn)，新的渠道只是原有渠道的一個(gè)補(bǔ)充，基于市場細(xì)分的角度，麥考林采取的是結(jié)構(gòu)雙元，線上渠道和線下渠道獨(dú)立運(yùn)行，更多的是不斷利用和開發(fā)原有渠道，對(duì)新的渠道重視度不夠，在新的渠道探索方面投入資源相對(duì)不足，因此跨渠道整合水平稍顯不足。

啟示

第一，總體上看，渠道融合導(dǎo)向的跨渠道整合策略要優(yōu)于渠道分離導(dǎo)向的跨渠道整合策略，因此，多渠道零售企業(yè)應(yīng)該在組織內(nèi)部營造渠道融合導(dǎo)向，不斷提升自身的跨渠道整合水平，為顧客提供跨渠道間一致的的購物體驗(yàn)。

第二，多渠道零售企業(yè)應(yīng)該通過情境雙元來實(shí)現(xiàn)雙元組織的構(gòu)建，通過在組織內(nèi)部樹立一致性導(dǎo)向，在原有渠道和新的渠道之間合理地分配資源和精力，實(shí)現(xiàn)不同渠道之間的協(xié)同發(fā)展；但是，當(dāng)組織資源十分有限時(shí)，可以考慮通過將部分業(yè)務(wù)外包給合作伙伴以實(shí)現(xiàn)雙元組織的構(gòu)建。

第三，由于雙元能力的差異，有些企業(yè)無法采取渠道融合導(dǎo)向的跨渠道整合策略，對(duì)于這些企業(yè)而言，可以基于市場細(xì)分的角度去進(jìn)行跨渠道整合，不同的渠道覆蓋不同的細(xì)分市場，實(shí)現(xiàn)不同渠道之間品類的差異化，進(jìn)而盡可能減少渠道間的沖突。

第四，理想狀態(tài)下，企業(yè)應(yīng)該從產(chǎn)品品類、定價(jià)機(jī)制、促銷策略、顧客服務(wù)、供應(yīng)鏈、收益分配和組織結(jié)構(gòu)七個(gè)方而進(jìn)行跨渠道整合，其中收益分配是跨渠道整合的關(guān)鍵，通過設(shè)計(jì)合理的考核和激勵(lì)機(jī)制，可以促使渠道成員實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)和協(xié)同發(fā)展。

第五，企業(yè)應(yīng)該對(duì)線上渠道和線下渠道進(jìn)行不同的功能定位，線上渠道應(yīng)該成為顧客搜集信息和下訂單的場所，而線下渠道應(yīng)該成為顧客體驗(yàn)產(chǎn)品和品牌形象宣傳的場所。