關(guān)于推行績效考核優(yōu)化內(nèi)部工資分配的實踐與思考

張紅艷

摘要：薪酬管理是一門科學，更貴在實踐。幾年來，我單位利用路局實施工資分配制度改革、下放分配權(quán)力的東風，主動應變，順勢而為，構(gòu)建內(nèi)部分配和績效考核機制，強化正向激勵作用，有效地激發(fā)了車間班組和全體干部職工的積極性。

關(guān)鍵詞：考核;分配;實踐;思考

幾年來，我單位按路局總體要求，結(jié)合段實際，構(gòu)建內(nèi)部分配和績效考核機制，不斷修訂和完善績效考核和內(nèi)部工資分配辦法，強化正向激勵作用，有效地激發(fā)了車間班組和全體干部職工的積極性，確保了職工隊伍穩(wěn)定。

一、原有考核分配辦法存在的突出問題

1.考核內(nèi)容缺乏針對性有效性，操作繁瑣復雜。考核內(nèi)容多而雜，相互重疊，重點不突出，操作繁瑣，費時、費神又費力。原有辦法沒有明確車間對班組的分配標準，各車間對班組的分配標準不統(tǒng)一，不按考核結(jié)果進行分配，隨意性大，分配秩序較為混亂。

2.假捆綁、假考核問題突出，考核流于形式。原有考核辦法執(zhí)行考核標準不統(tǒng)一，隨意性大，在操作過程中又缺乏嚴肅性，假捆綁、假考核、人情考核等問題突出，考核基本流于形式。

3.缺乏激勵約束作用，干部職工履職承責意識淡化。由于考核體系不健全，考核內(nèi)容、項點未能及時進行細化完善，考核與分配的激勵約束作用無法體現(xiàn)，在考核上失去客觀、公正的評價作用，干部職工積極性受到極大影響。

二、科學設(shè)計績效考核機制和內(nèi)部工資分配管理機制

績效考核和內(nèi)部分配以“三級考核、兩區(qū)并行、捆綁積分、干部聯(lián)掛”為核心，明晰了各層級人員績效工資標準、考核形式、傾斜方式等，解決了考核項目繁雜重疊、重點不突出、操作繁瑣、隨意性大，及考核分配兩層皮等問題。三級考核，即段每月考核車間、車間每月考核班組、班組每日考核職工。兩區(qū)并行，即根據(jù)車間生產(chǎn)性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，突出線路車間的主體地位，將其定為A組，道口、綜合維修、綜合機修等其它車間為B組。對象差異化的顯性，體現(xiàn)了考核的公正性。捆綁積分，即對職工個人實行工資捆綁和積分制正激勵考核。日評分向上道或野外作業(yè)人員傾斜，苦臟險累工作加分標準車間自定，按積分清算獎金。干部聯(lián)掛，將科室、車間全體干部納入安全逐級負責制考核評定，實行“科長業(yè)績定科室、班組績效掛工長、聯(lián)系點類別聯(lián)包保干部”，體現(xiàn)責任共擔、獎罰同步。

三、找準抓手，戮力實踐，努力開發(fā)薪酬分配整體功能

1.全員全程參與，民主推進贏得職工信賴。一是事前充分醞釀。經(jīng)過反復調(diào)研討論、模擬試行、不斷修訂完善，舉辦培訓班，廣開言路，辦法在職代會上全票通過。二是標準職工自定。引導每名職工積極參與，自己完善考核項點和減分標準、自己確定苦累臟險工作加分條件，并經(jīng)3次以上工班長及車間層干部會議討論、職工代表會議審議通過。三是考核全段公示。每月各層級考核結(jié)果和所有獎金分配金額均通過段辦公網(wǎng)、車間公示板、班組工作園地進行公示。四是考后跟蹤閉環(huán)。組成專項督導組，對全段16個車間80多個班組跟蹤檢查，并將每月抽查2個車間、4個班組作為常態(tài)制度，常抓不懈。

2.創(chuàng)新獎懲方式，直獎直罰緊聯(lián)職工績效。在堅持基礎(chǔ)考核的前提下，對重要的單項具體工作事項實行直接獎罰。如，對設(shè)備故障處理、事故救援處置不及時或組織不力，核減工資500-3000元;防止事故或特殊作業(yè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)突出的車間或個人，視具體情況一次性獎勵200-5000元。通過建立嚴厲的經(jīng)濟責任追究制度，根除好人主義，解決了“嚴不起來、落不下去”的問題。

3.改善考核模式，日清日畢彰顯激勵效應?？亢啽愕目己撕头峙浞绞街鸺壪路艡?quán)限。變以往每月段集中覆蓋、直考車間班組的考核方式，為現(xiàn)在的分級考核、放權(quán)車間、班組對職工日清日畢的考核方式。把考核班組、單項獎勵分配權(quán)限全部下放車間，不再大包大攬，車間考核班組，班組長每日公開講評職工業(yè)績，簡化考核方式，提高工作效率。

四、盤點收獲，激發(fā)內(nèi)力，創(chuàng)新薪酬分配管理取得了一定成效

1.思想觀念在教育引導和行政手段的驅(qū)使下得到了轉(zhuǎn)變。由于黨政正職親自抓，充分考慮職工心理承受能力，在加強思想教育的基礎(chǔ)上輔以剛性要求和嚴厲問責手段，大家不敢否定自我、不愿改變習慣和不想沖擊職工利益的思想明顯得到了轉(zhuǎn)變。

2.捆綁力度的加大，體現(xiàn)了干好干壞不一樣。職工人均捆綁1300余元，提高了單位分值額度。生產(chǎn)骨干月收入比其他職工高近500元，工作紀律渙散，完不成本職工作任務(wù)的職工績效工資要比生產(chǎn)骨干人員少1000多元。日常吃苦在前、任勞任怨的骨干更加積極主動，拈輕怕重、投機取巧者也主動擔活干活，非正常請假、“泡病號”、“上花班”現(xiàn)象明顯減少。

3.日清日畢考核方式，讓職工更加滿意信服。工班長每天公開講評職工表現(xiàn)，現(xiàn)場互動評議，減少月底一次性“人情考核”現(xiàn)象，猜疑當場說明，誤解立即解除，矛盾當下化解，職工更加信服。

4.工班長愿意干了，作用發(fā)揮更加突出。以線路車間為例，工長每月要比職工獎金高出700元左右，班長每月要比職工高出300元左右，生產(chǎn)骨干競爭工班長的勁頭高漲，工班長“惜崗”意識濃厚，責任心不斷增強。

5.邊遠和艱苦工區(qū)的職工安心了，思想趨于穩(wěn)定。以條件艱苦的蒙克山維修工隊為例，職工每月享受段400元傾斜獎勵，再加上逐年改善的食宿條件，職工感受組織溫暖，工作比較安心。

五、進一步優(yōu)化績效考核內(nèi)部工資分配工作的思考

1.突出重點，向一線崗位傾斜。要始終堅持向一線職工特別是在關(guān)鍵崗位、苦累臟險和艱苦地區(qū)的職工傾斜，留出一部分傾斜獎勵基金用于傾斜獎勵那些關(guān)鍵崗位職工以及地處偏遠、工作條件艱苦、工作繁忙的職工，讓職工明白企業(yè)工資分配的導向。

2.進一步加大考核力度。要進一步轉(zhuǎn)變職工思想，將職工收入與勞動效率、貢獻程度以及單位效益、效率緊密聯(lián)系，進一步加大考核捆綁工資所占比重，加大考核力度，通過合理的收入差距調(diào)動職工積極性，營造單位內(nèi)部比學趕幫超的良好氛圍。

3.不斷完善考核評價體系，保持考核體系的科學性、合理性?？茖W合理的績效考核評價體系要不斷改進，始終貼近工作實際。特別是對職工個人的考核，應結(jié)合單位的實際情況，根據(jù)每個崗位的責任、工作量、勞動成果、貢獻等掛鉤，真正的體現(xiàn)按勞分配，多勞多得。