集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和創(chuàng)新探討

文| 金 哲

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

1.集權(quán)式管理。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)母公司實(shí)施的一種統(tǒng)一財(cái)權(quán)的管理方式，這種模式下的財(cái)務(wù)決策權(quán)完全由母公司掌控，子公司并沒有獨(dú)立決策的權(quán)利，投資籌資功能也由母公司決定。因此，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢就在于權(quán)利的統(tǒng)一，在規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行動(dòng)的同時(shí)強(qiáng)化母公司對資金的統(tǒng)一調(diào)配。同時(shí)其缺點(diǎn)也因?yàn)榧瘷?quán)性而顯現(xiàn)出來，子公司缺少獨(dú)立性，對母公司的過度依賴會使母公司決策有誤就會帶動(dòng)整體的錯(cuò)誤發(fā)展，嚴(yán)重挫傷子公司的創(chuàng)新性。

2.分權(quán)式管理。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的子公司對財(cái)務(wù)有獨(dú)立管理、決策的權(quán)利，但這并不代表子公司可以全權(quán)處理一切財(cái)務(wù)事物，重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)決策依舊需要母公司來決定。因此，這種模式下的子公司競爭意識較為強(qiáng)烈，極大地減少母公司的決策壓力，靈活性強(qiáng)，出現(xiàn)問題也能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。然而獨(dú)立性強(qiáng)也使得母公司難以有效協(xié)調(diào)各子公司，過分追求自身利益也會影響集團(tuán)的整體發(fā)展，母公司在對子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面把控力較小。

3.混合式管理?；旌县?cái)務(wù)管理模式下集團(tuán)有著明確的會計(jì)制度，規(guī)定了母公司和子公司分別對財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限，在一件財(cái)務(wù)事件發(fā)生時(shí)，以重要性為原則判斷決策權(quán)是否應(yīng)交給母公司，可以說這種模式下的財(cái)務(wù)管理是以資金為聯(lián)系，在給予子公司一定的獨(dú)立權(quán)時(shí)，母公司最大程度地把控了重大事項(xiàng)的決策，統(tǒng)一調(diào)配資金的同時(shí)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有一定的掌握?；旌鲜截?cái)務(wù)管理模式融合了二者的優(yōu)勢，規(guī)避了潛在的風(fēng)險(xiǎn)，也是其本身優(yōu)勢所在。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

1.健全財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前我國集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)單一性的現(xiàn)象，對于財(cái)務(wù)管理和會計(jì)工作沒有明確的劃分，兩者的職權(quán)相重疊，過于重視會計(jì)的核算作用，忽視了財(cái)務(wù)管理工作對于決策的重要性，使得運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)增加。因此，集團(tuán)就要健全自身的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)自身的情況應(yīng)用相符合的模式，盡量在保障母公司控制權(quán)的同時(shí)，強(qiáng)化與子公司的財(cái)務(wù)交流，提高決策準(zhǔn)確性。

同時(shí)還要將財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算工作相分離，明確兩者的職能，提高工作效率，例如會計(jì)核算主要負(fù)責(zé)日常的會計(jì)確認(rèn)和計(jì)量，財(cái)務(wù)管理主要負(fù)責(zé)資金管理、資金籌集、風(fēng)險(xiǎn)防范等。以此來從日?；A(chǔ)到上層決策方面實(shí)現(xiàn)綜合性統(tǒng)籌，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理重要性的同時(shí)，保障財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)工作的高效性。

2.建立責(zé)任會計(jì)管理體系?，F(xiàn)代的集團(tuán)已經(jīng)朝著國際化方向發(fā)展，這就意味了集團(tuán)企業(yè)勢必會有龐大的分支機(jī)構(gòu)，在人員繁雜，機(jī)構(gòu)眾多的情況下，對于資金的管理就容易出現(xiàn)漏洞，例如單一的向銀行貸款的投資渠道影響集團(tuán)的擴(kuò)張，投資責(zé)任不明，分公司亂投資導(dǎo)致資金使用率低等等，都會影響集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，此時(shí)投向責(zé)任會計(jì)管理體系的重要性就逐漸凸顯。

3.加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息溝通。集團(tuán)由于規(guī)模較大，母公司要想掌握整體的財(cái)務(wù)信息，逐個(gè)去子公司調(diào)查是不現(xiàn)實(shí)的，因此只能要求子公司提供財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，根據(jù)提交的財(cái)務(wù)報(bào)告去進(jìn)行財(cái)務(wù)的管理，然而子公司提供的財(cái)務(wù)報(bào)告通常只是一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，只能反映以往的經(jīng)營狀況，無法得知經(jīng)營現(xiàn)狀，這就導(dǎo)致母公司的財(cái)務(wù)信息具有滯后性，無法對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。因此，集團(tuán)在創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式時(shí)需要重視對財(cái)務(wù)信息的雙向反饋，改變原有的信息傳遞模式，強(qiáng)化集團(tuán)各部門對財(cái)務(wù)信息的溝通，可以建立專門的信息系統(tǒng)，有利于集團(tuán)總部及時(shí)掌握各分公司的經(jīng)營狀況，有效的分配資金，提高決策準(zhǔn)確性。

4.完善風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制。集團(tuán)由于其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)較為活躍，往往會面臨著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然而當(dāng)前集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)普遍缺乏對事前預(yù)算的控制，通常都是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后才去進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這就導(dǎo)致了事后彌補(bǔ)必然會出現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)損失。因此，集團(tuán)要重視對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制的完善，從原先分析以往的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行決策轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)考察市場，發(fā)現(xiàn)市場運(yùn)行規(guī)律，例如當(dāng)前政府對經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、相關(guān)行業(yè)的變化、市場物價(jià)水平的波動(dòng)、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等，以此來尋找自身不足進(jìn)行有針對性的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警部門，將風(fēng)險(xiǎn)管理由被動(dòng)到主動(dòng)，從事前就對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的控制，為集團(tuán)的順利發(fā)展提供保障。

結(jié)語

綜上所述，我國集團(tuán)應(yīng)用的大多是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、混合式財(cái)務(wù)管理模式三種，其適用于不同類型的集團(tuán)和企業(yè)，但在應(yīng)用過程中也各有利弊。因此，集團(tuán)在對財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新時(shí)，要根據(jù)集團(tuán)自身的實(shí)際情況，通過健全財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、建立責(zé)任會計(jì)管理體系、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息溝通、完善風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制等來解決存在的問題，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用的同時(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的最大作用，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)更加持續(xù)的發(fā)展。