公共部門(mén)人力資源管理中的彼得原理現(xiàn)象分析

汪圣

摘要：我國(guó)公共部門(mén)人力資源管理實(shí)踐當(dāng)中存在的彼得原理現(xiàn)象，導(dǎo)致了人力資源的不合理配置、組織規(guī)模的擴(kuò)張、組織運(yùn)作效率低下。建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)、科學(xué)的晉升機(jī)制、復(fù)合的激勵(lì)機(jī)制、合理的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制和系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制是突破彼得原理的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；彼得原理；突破路徑

中圖分類(lèi)號(hào)：D63 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2013）23-0029-02

一、彼得原理

美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯·J·彼得在其《彼得原理》一書(shū)當(dāng)中，提出了這樣一個(gè)發(fā)現(xiàn)即：在實(shí)行等級(jí)制度的組織中，每個(gè)組織成員都會(huì)晉升到他所不能勝任的那一級(jí)[1]。最終，組織中的每一個(gè)職位都將由一個(gè)無(wú)力勝任的人擔(dān)任，組織的工作是由組織中那些尚未被提升到其無(wú)力勝任那一級(jí)職位的組織成員來(lái)從事和完成的，這種現(xiàn)象被稱(chēng)為彼得現(xiàn)象。彼得認(rèn)為，隨著組織成員越來(lái)越接近自身所不能勝任的職位，他們感到日益力不從心、焦躁不安，缺乏安全感，習(xí)慣于執(zhí)行儀式化的組織行為，他們的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神受到抑制，成了“排隊(duì)木偶”式的人物，最終成為影響組織運(yùn)行的阻礙因素。

在不同類(lèi)型的組織當(dāng)中，組織成員晉升中的彼得原理現(xiàn)象引起人們的高度關(guān)注。彼得原理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)形式，是如何形成影響的，怎樣避免彼得原理現(xiàn)象的發(fā)生成為組織管理者、管理學(xué)家所關(guān)注的問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的公共部門(mén)人力資源管理一直經(jīng)受著彼得原理現(xiàn)象的困擾，結(jié)合我國(guó)公務(wù)員管理活動(dòng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題，尋找出公共部門(mén)人力資源管理中低效問(wèn)題的突破口，對(duì)于我國(guó)的行政管理實(shí)踐活動(dòng)有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

二、我國(guó)公共部門(mén)人力資源管理中的彼得現(xiàn)象與成因

（一）彼得原理在公共部門(mén)人力資源管理中的表現(xiàn)

1.人力資源的不合理配置

公共部門(mén)的組織成員，因年資的積累，逐漸被提升到更高層次的職務(wù)上去，并最終到達(dá)他所不能勝任的那一級(jí)。在這一職級(jí)上，不勝任者占據(jù)了一定職位，卻缺乏相關(guān)的能力，無(wú)法正常的完成本職工作；而因此空缺出來(lái)的職位，可能因?yàn)殡y以找到勝任的人選導(dǎo)致工作的失敗。結(jié)果就可能形成墨守成規(guī)、不求創(chuàng)新、盲目服從的庸人治理局面，勝任者的晉升途徑被阻塞，優(yōu)秀人才得不到重用，造成了人力資源的不合理配置與浪費(fèi)。

2.組織規(guī)模的擴(kuò)張

職位上的不勝任者有幾條路徑可選來(lái)解決其不勝任的問(wèn)題。一是選擇讓出職位，顯然這是不能的，因?yàn)樽尦雎毼灰馕吨鴨适硎芤幌盗懈＠?、待遇的資格。二是選擇一位能力強(qiáng)的助手協(xié)助自己，但這也行不通，因?yàn)椴粍偃握邠?dān)心其過(guò)強(qiáng)的能力將會(huì)威脅到自身的地位。三是選擇幾位能力低于自己的人協(xié)助自己，顯然這是常用的做法。因?yàn)椴粍偃握呓璐丝梢栽黾幼约嚎刂频娜藬?shù)，鞏固自己的地位，增加自身掌控的資源數(shù)量。結(jié)果是組織成員的數(shù)量急劇增加，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織運(yùn)行成本上升。

3.組織運(yùn)作效率低下

不勝任者因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)的能力，無(wú)法抓住問(wèn)題的根本，將個(gè)人精力過(guò)多的放在無(wú)關(guān)緊要的瑣事上，過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)而不能從整體上把握問(wèn)題。若上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會(huì)以過(guò)程（職業(yè)的機(jī)械行為）來(lái)評(píng)判部署[2]。組織領(lǐng)導(dǎo)者更加強(qiáng)調(diào)成員對(duì)自己的忠誠(chéng)與服從，強(qiáng)調(diào)儀式、規(guī)范，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的一致和諧，而弱化組織服務(wù)效率的地位，發(fā)生逆向考核的現(xiàn)象。組織的內(nèi)耗將會(huì)增加，最終的結(jié)果將是組織缺乏良好的文化氛圍，缺乏進(jìn)取的斗志和信心，偏離既定的目標(biāo)，并導(dǎo)致組織運(yùn)行的低效。

（二）我國(guó)公共部門(mén)人力資源管理中彼得原理現(xiàn)象的成因分析

1.科層制的公務(wù)員管理制度

我國(guó)的公務(wù)員制度，將我國(guó)的公務(wù)員分為了自國(guó)務(wù)院總理至辦事員的十二個(gè)職務(wù)和十五個(gè)級(jí)別，是典型的金字塔結(jié)構(gòu)的組織。其強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的層級(jí)控制，管理的基本職能是控制，組織內(nèi)信息的傳遞是自上而下式的，導(dǎo)致組織反應(yīng)遲緩，產(chǎn)生組織機(jī)構(gòu)重疊和官僚主義等問(wèn)題。決策權(quán)和組織資訊由高層的管理者控制，命令由決策中心發(fā)布，然后依托于縱向的層級(jí)和橫向的部門(mén)來(lái)推行，以便指揮和命令得到有效地控制，組織內(nèi)層級(jí)分明，層級(jí)壁壘森嚴(yán)，滿足了彼得現(xiàn)象發(fā)生在等級(jí)制度組織中的條件。

2.論資排輩的公務(wù)員晉升制度

組織成員要晉升到上一層級(jí)的職務(wù)上去，必須具備下一層級(jí)職務(wù)的工作年限，逐層向上提升，這就形成了注重年資的晉升方式。這種論資排輩的年資晉升制度滿足了彼得原理發(fā)揮作用的條件之一，能力平平卻具備較長(zhǎng)工作年限的組織成員最終走向他所不能勝任的較高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，而具備相應(yīng)能力的資歷較淺人才卻因此得不到合理使用。歐文·休斯認(rèn)為，根據(jù)資歷選拔人才的制度要么意味著績(jī)效是無(wú)法衡量的，要么意味著在行政工作中每個(gè)人都有相同的績(jī)效，這是一種幾乎只保證產(chǎn)生庸才的制度。

3.公職人員任用上的非公正性

彼得認(rèn)為，有兩種方法可以使組織成員更快的被提升到他所不能勝任的那一級(jí)職位上，這兩種方法分別被稱(chēng)為“推”和“拉”。所謂的“拉”是指組織成員通過(guò)與等級(jí)制度中其職位在其上面的一個(gè)人的血緣、婚姻或熟人關(guān)系而得到提升。而“推”的方法則常常是組織成員通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)而達(dá)到更高層級(jí)的任職條件。領(lǐng)導(dǎo)者在任用下屬的過(guò)程中，可能會(huì)將更多地職位留給忠誠(chéng)于自己的親信、下屬，在人員任命問(wèn)題上的人治色彩濃厚，出現(xiàn)任人唯親、裙帶關(guān)系、山頭主義等一系列用人的弊端，加速了成員晉升到不勝任職位上。

4.橫向晉升導(dǎo)致的不勝任

我國(guó)的公務(wù)員職位分為領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者職位，在非領(lǐng)導(dǎo)者職位上表現(xiàn)突出者可能因?yàn)檩^好的工作業(yè)績(jī)而被橫向晉升到領(lǐng)導(dǎo)者職位上去，這個(gè)問(wèn)題的結(jié)果往往是專(zhuān)業(yè)化人才無(wú)法發(fā)揮自身所長(zhǎng)，由于其不具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)能力，不能成為一個(gè)合格的管理者，而空缺出來(lái)的職位難以尋找到適合的繼任者。許多情況下這種橫向的晉升使許多優(yōu)秀的人才落入職務(wù)晉升中的彼得陷阱之中，成為平庸的管理者和不當(dāng)晉升的犧牲品。

三、我國(guó)公共部門(mén)突破彼得原理的路徑探析

（一）建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

改變傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，建立以分權(quán)、減少管理層次為核心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)使彼得原理失去發(fā)揮作用的組織基礎(chǔ)，成為突破彼得原理的重要途徑。扁平化的組織以橫向發(fā)展的工作團(tuán)隊(duì)為核心，向地方或地方部門(mén)分權(quán)，實(shí)現(xiàn)了權(quán)力的下移。扁平化組織本質(zhì)上可被視為是一知識(shí)體系，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立主要在于如何通過(guò)在一個(gè)精益的組織內(nèi)，對(duì)組織所擁有的知識(shí)、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場(chǎng)、面向用戶。扁平型組織使得上下級(jí)溝通充分和迅速，有利于員工的發(fā)展，可以提高決策的民主化，提升組織面對(duì)和回應(yīng)問(wèn)題與顧客多樣化需要的能力[3]。在扁平化結(jié)構(gòu)的組織當(dāng)中，組織成員將向?qū)＜一某蓡T角色轉(zhuǎn)變，減少追求更高職級(jí)的行為動(dòng)機(jī)，從而有效地避免陷入彼得陷阱之中。

（二）建立科學(xué)的晉升機(jī)制

建立科學(xué)的公務(wù)員晉升機(jī)制，其前提就是進(jìn)行職位的優(yōu)化設(shè)計(jì)。首先，要進(jìn)行組織工作流程和內(nèi)容上的再造，簡(jiǎn)化工作構(gòu)成，降低工作內(nèi)容在操作上的難度，使相關(guān)人員能勝任其原先不勝任的職務(wù)。其次，要科學(xué)合理的制定職位說(shuō)明書(shū)，改變以往粗略的職位說(shuō)明，明確各個(gè)崗位所必須承擔(dān)的責(zé)任，細(xì)化各個(gè)崗位對(duì)具體的管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等不同能力的要求，做到因事設(shè)崗、因崗定職、因職選人，選擇最為匹配的人員走向工作崗位。最后，在人才的選拔上要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，進(jìn)行公開(kāi)選拔、民主推選公職人員，使合適的人才脫穎而出，使組織成員可以橫向流動(dòng)、縱向流動(dòng)。人員的晉升要強(qiáng)調(diào)其績(jī)效考評(píng)的結(jié)果和可勝任性，弱化對(duì)于年資的要求，使具備相關(guān)資質(zhì)卻資歷尚淺的組織成員能有更多的機(jī)會(huì)到達(dá)合理的職級(jí)層次，減少人力資源的閑置成本，提高優(yōu)秀人才的工作積極性，使公務(wù)員的晉升路徑更加多樣，晉升機(jī)制更具彈性。

（三）建立合理的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

在管理學(xué)界有句名言：你考核什么你就能得到什么。因此，轉(zhuǎn)變考核方式、完善考核內(nèi)容，成為突破彼得原理的一大重要路徑。劉云山在全國(guó)部長(zhǎng)會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，要全面考核干部的德、能、勤、績(jī)、廉，真正把那些忠于黨和人民、綜合素養(yǎng)好、能力過(guò)得硬、群眾信得過(guò)的干部選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔，要在科學(xué)考評(píng)的基礎(chǔ)上公開(kāi)進(jìn)行，并做好反饋工作。建立領(lǐng)導(dǎo)崗位試用期制度，因?yàn)榍捌诳己说慕Y(jié)果并非一定是準(zhǔn)確的，對(duì)于無(wú)法勝任新職務(wù)的組織成員，要及時(shí)調(diào)整其工作崗位?？己藱C(jī)制配合相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制才能產(chǎn)生良好的效果。對(duì)于考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，并幫助被評(píng)估者限期內(nèi)做出改正。限期內(nèi)無(wú)法做出改正者，要取消其相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為懲罰，限期不改者考慮對(duì)其進(jìn)行降級(jí)使用。

（四）建立復(fù)合的激勵(lì)機(jī)制

要轉(zhuǎn)變過(guò)去以職務(wù)晉升為主的激勵(lì)方式，建立復(fù)合的激勵(lì)機(jī)制，可從以下幾個(gè)方面著手。首先，對(duì)于公務(wù)員的職務(wù)與職級(jí)晉升并重，對(duì)于不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的組織成員，可以晉升其職級(jí)來(lái)提高他在組織中的地位和相關(guān)待遇，做到既能留得住人才，又能避免其陷入職務(wù)晉升中的彼得陷阱之中。其次，實(shí)行寬帶薪酬制，即用較少的工資等級(jí)、較大的工資級(jí)差形成新的寬帶化的薪酬結(jié)構(gòu)，使有能力的組織成員能在非垂直晉升的情況下，有機(jī)會(huì)獲得更高的工資報(bào)酬。如此可以避免有些組織成員陷入晉升過(guò)程中的彼得陷阱，在最合適的崗位上體現(xiàn)出更大價(jià)值，有效避免了人人走官途的擁擠現(xiàn)象。最后，做到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)并重。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是更高層次上的需求。組織要形成尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，增加成員對(duì)組織的歸屬感，滿足其精神上的需求。

（五）建立系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)就是為了增加員工和管理者的知識(shí)、技能和能力所進(jìn)行的一系列活動(dòng)，以便他們能夠更好地勝任工作[4]。管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為卓有成效是可以學(xué)會(huì)的，組織成員要隨著工作內(nèi)容的變化學(xué)習(xí)不同的知識(shí)，成為能稱(chēng)其職的角色。對(duì)組織成員的培訓(xùn)既包括上任之前的培訓(xùn)，也包括在任的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容既應(yīng)包含理論上的知識(shí)，也要包括行政實(shí)踐中的操作實(shí)務(wù)。建立學(xué)習(xí)型的組織，定期或不定期的進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，讓輪崗成員對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補(bǔ)充新的知識(shí)和能力，使其對(duì)未來(lái)的崗位有一個(gè)清晰的了解。當(dāng)其開(kāi)始在新的崗位工作時(shí)，會(huì)減少不勝任的機(jī)率。再就是對(duì)公務(wù)員服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)。公務(wù)員的“官本位”意識(shí)應(yīng)隨著政府功能由管理轉(zhuǎn)向服務(wù)向“民本位”意識(shí)轉(zhuǎn)變，公務(wù)員在履行國(guó)家公務(wù)時(shí)，必須堅(jiān)持群眾路線，要將自己的公務(wù)行為與社會(huì)的價(jià)值取向、群眾的利益取向高度統(tǒng)一起來(lái)。

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（責(zé)任編輯：許廣東）