淺析國有企業(yè)選人用人機(jī)制創(chuàng)新
——以寧波開發(fā)投資集團(tuán)有限公司為例

●朱建洪

寧波開發(fā)投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱開投集團(tuán)）系浙江省寧波市人民政府直屬的授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的國有獨(dú)資公司，是市國資委監(jiān)管的主要骨干企業(yè)之一。截至2020年6 月底，開投集團(tuán)共擁有各級控股企業(yè)70 家、參股企業(yè)51 家，總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別達(dá)到757.6 億元和310.5 億元，現(xiàn)有職工總?cè)藬?shù)約3000 人。

人才與智力資本是企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵。加快建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍對國企改革創(chuàng)新發(fā)展、對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展具有重要支撐和引領(lǐng)作用。習(xí)近平總書記指出：“發(fā)展是第一要務(wù)，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動力?！痹趪蟾母锎蟊尘跋拢瑸樘岣邍缶C合競爭力，推動人才梯隊(duì)建設(shè)，如何通過采取有效的選人用人機(jī)制，探索推進(jìn)不同崗位類別干部人才差異化選拔方式和管理模式，建立人才后備梯隊(duì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對干部人才的高效培養(yǎng)管理，已成為亟需商討和探索的問題。

一、開投集團(tuán)選人用人機(jī)制的不足與短板

盡管開投集團(tuán)在改進(jìn)選人用人機(jī)制方面采取了一系列措施，取得了一定的成效，但在人才選拔、梯隊(duì)建設(shè)、干部考評體系等方面仍存在一定問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）開投集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)待強(qiáng)化

目前，開投集團(tuán)各級人才呈分層培養(yǎng)模式，尚未建構(gòu)成熟的人才培養(yǎng)體系，人才梯隊(duì)建設(shè)仍在探索實(shí)施階段，實(shí)踐性還不夠強(qiáng)。集團(tuán)專業(yè)管理人才引進(jìn)數(shù)量相對較少，人才后備梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制仍不夠完善。

（二）開投集團(tuán)推行改革力度待加強(qiáng)

開投集團(tuán)已在部分企業(yè)開展職業(yè)經(jīng)理人制度和契約化管理改革，但改革的力度仍不夠強(qiáng)，有待進(jìn)一步拓展深化職業(yè)經(jīng)理人制度試點(diǎn)范圍及成效，推動契約化管理改革。

（三）開投集團(tuán)干部考評體系待完善

開投集團(tuán)對基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的績效考核與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)還不夠緊密，考核結(jié)果與下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤不夠密切。集團(tuán)對人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以學(xué)歷、職稱等“標(biāo)簽”化為主，缺乏實(shí)際工作能力、工作業(yè)績量化評價(jià)，考核體系與人才特點(diǎn)、實(shí)際崗位契合度不夠高，不夠細(xì)化。

二、開投集團(tuán)公司改進(jìn)創(chuàng)新選人用人機(jī)制的對策和措施

為有效破解制約集團(tuán)干部人才隊(duì)伍建設(shè)的重、難點(diǎn)問題，開投集團(tuán)牢固樹立人才是第一資源的理念，通過完善各項(xiàng)制度機(jī)制，改進(jìn)創(chuàng)新選人用人方式，加快推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)。

（一）采用多種方式，激發(fā)管理動力

1.實(shí)行中層干部任期制，優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。“十三五”期間，集團(tuán)堅(jiān)持“人才爭強(qiáng)”發(fā)展策略，在開投集團(tuán)開展中層崗位全員競聘，并實(shí)行任期制，設(shè)定任期激勵績效。集團(tuán)嚴(yán)格按照干部選任工作規(guī)定要求，認(rèn)真籌劃、嚴(yán)密實(shí)施，大力提拔優(yōu)秀年輕干部，截至目前，今年提拔的中層干部中，其中半數(shù)為“80 后”，最年輕的為“87”年，專業(yè)分布涵蓋能源、財(cái)務(wù)、工程建設(shè)等領(lǐng)域，干部隊(duì)伍年齡和專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，基層企業(yè)班子梯隊(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步合理。同時(shí)，推進(jìn)中層干部輪崗“常態(tài)化”，對中層干部實(shí)行跨板塊跨專業(yè)交流，在培養(yǎng)干部綜合能力的同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展。

2.推進(jìn)各基層企業(yè)開展職業(yè)經(jīng)理人制度。通過坤能光伏公司職業(yè)經(jīng)理人的成功經(jīng)驗(yàn)，2019 年開投集團(tuán)公司擬定并發(fā)布《職業(yè)經(jīng)理人制度管理暫行辦法》，在集團(tuán)內(nèi)部大力推行，要求基層企業(yè)廣泛吸收成功經(jīng)驗(yàn)，不斷完善職業(yè)經(jīng)理人選聘模式、管理體系和聘用渠道，加強(qiáng)經(jīng)營管理人才隊(duì)伍職業(yè)化建設(shè)。開投集團(tuán)堅(jiān)持市場配置資源原則，突破傳統(tǒng)觀念和思維定式，擴(kuò)大選人用人視野，打破地域、所有制、行業(yè)、戶籍等限制，實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道。

按照“積極穩(wěn)妥、先行試點(diǎn)、分層實(shí)施、逐步推開”的工作原則，開投集團(tuán)率先在海洋基金公司開展職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)，通過“內(nèi)部轉(zhuǎn)化”和公開招聘方式，三名職業(yè)經(jīng)理人任職并簽訂任期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，實(shí)行契約化管理。2020 年4 月，集團(tuán)進(jìn)一步推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人項(xiàng)目，國投公司完成混改并市場化選聘總經(jīng)理為職業(yè)經(jīng)理人。

3.引導(dǎo)各基層企業(yè)推行契約化管理。在各基層公司根據(jù)“成熟一個(gè)，實(shí)行一個(gè)”的原則，積極推行契約化管理。2019 年開投集團(tuán)在華生家居開展契約化管理改革試點(diǎn)，以合同方式明確總經(jīng)理的經(jīng)營目標(biāo)和激勵約束措施，實(shí)現(xiàn)干部契約化管理。以華生家居廣場公司為經(jīng)驗(yàn)，2020 年，開投集團(tuán)在各企業(yè)全面開展契約化管理工作，讓經(jīng)營班子的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)績考核與激勵措施的有效結(jié)合，從而激發(fā)各級管理人員干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

（二）完善制度機(jī)制，激發(fā)工作動力

1.改革績效考核，與業(yè)績掛鉤?！笆濉逼陂g，開投集團(tuán)根據(jù)基層企業(yè)不同的功能定位、行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段等因素，以及不同人員類別、工作特質(zhì)，分類制訂出臺《下屬企業(yè)經(jīng)營者績效考核辦法》、《集團(tuán)本部中層領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核辦法》，實(shí)行一企一策，分類確定考核指標(biāo)，建立起分層分類的績效考核評價(jià)體系，將考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤。

在下屬企業(yè)試點(diǎn)開展限制性股票激勵、超額利潤分配獎勵和員工跟投等改革措施，基本形成企業(yè)與員工“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，試點(diǎn)企業(yè)效益大幅增長。

在開投集團(tuán)本部堅(jiān)持以客觀公正、績效導(dǎo)向、定量與定性和個(gè)人績效與組織績效掛鉤為原則，對工作績效進(jìn)行科學(xué)管理和合理評估，提高整體的工作效能和人工成本投入產(chǎn)出效率。讓經(jīng)營班子績效與公司經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，中層管理績效與年度重點(diǎn)工作掛鉤，員工績效與部門績效掛鉤。以層層掛鉤、層層落實(shí)的方式，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)調(diào)整“人崗不適”“能崗不適”的情況。堅(jiān)持效益優(yōu)先，戰(zhàn)略引導(dǎo)、正向激勵，不斷完善干部人才考核評價(jià)體系。

2.試行寬帶薪酬，為人才護(hù)航。開投集團(tuán)繼續(xù)深化薪酬激勵體系改革，基本構(gòu)建了全員績效管理機(jī)制。對不同功能類別企業(yè)開展分類考核，實(shí)行“一企一策”，構(gòu)建與功能定位相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績密切掛鉤的差異化激勵約束機(jī)制。

在開投集團(tuán)本部試行寬帶薪酬制度，健全職位崗位體系，建立團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的績效考核和分配體系，強(qiáng)化職工工資與績效考核結(jié)果的同向聯(lián)動，充分發(fā)揮績效杠桿作用，建立員工自然晉升和考核晉升的雙通道晉升機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對薪酬績效體系的有效改進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)開投集團(tuán)差異化分配機(jī)制改革，推行薪酬績效管理、運(yùn)行機(jī)制逐步市場化。下一步，開投集團(tuán)將指導(dǎo)下屬平臺公司本部建立同集團(tuán)相適應(yīng)的薪酬考核體系，推行科學(xué)的績效考核，實(shí)現(xiàn)差異化的薪酬分配。

（三）積極招才引才，推動人才梯隊(duì)建設(shè)

1.加強(qiáng)外部人才引進(jìn)工作。通過現(xiàn)場招聘、線上招聘等各渠道引進(jìn)各類人才，壯大人才隊(duì)伍。近年來，開投集團(tuán)在加大基礎(chǔ)人員招聘力度的同時(shí)，積極推進(jìn)管培生培養(yǎng)機(jī)制，圍繞長遠(yuǎn)人才儲備，引進(jìn)培養(yǎng)多名“985”“211”重點(diǎn)院校畢業(yè)生，推動管培生輪崗鍛煉。計(jì)劃在年內(nèi)制定管培生管理辦法，實(shí)施管培生導(dǎo)師制，強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師作用，加快管培生轉(zhuǎn)型。對于急需引進(jìn)的高層次人才、短缺專業(yè)人才等，考慮外部引進(jìn)模式，采取委托人才中介機(jī)構(gòu)或業(yè)內(nèi)專家推薦的方式進(jìn)行選聘。

2.推動專業(yè)人才建設(shè)工作。建立開投集團(tuán)人才資源庫，分核心人才和后備人才兩個(gè)層次，其中核心人才分為高級技能人才、復(fù)合型金融人才、高級管理人才和黨政專業(yè)人才。后備人才分為專業(yè)技術(shù)人才、金融財(cái)會類人才、經(jīng)營管理人才、黨政工作人才和青年骨干人才。儲備培養(yǎng)一批以服務(wù)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展為核心的專業(yè)化、市場化、發(fā)展型人才干部，健全人才遴選、培養(yǎng)、激勵機(jī)制，建立完善人才資源庫。

3.加快后備梯隊(duì)培養(yǎng)工作。完善人才輪崗交流機(jī)制，從擴(kuò)大培養(yǎng)范圍、豐富培養(yǎng)模式、深化培養(yǎng)效果入手，制定并推行《員工雙向交流實(shí)施辦法》，選調(diào)多名優(yōu)秀年輕員工到集團(tuán)和下屬企業(yè)掛職鍛煉，開展交叉任職，加快推進(jìn)企業(yè)干部人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)現(xiàn)人才儲備由“應(yīng)急選拔”向“超前儲備”的轉(zhuǎn)變，為推動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供源源不斷的人才保障和智力支持。

（四）開展培訓(xùn)工作，加強(qiáng)實(shí)踐鍛煉

開投集團(tuán)組織開展中高層管理人員綜合素能提升工程，多次安排中層以上領(lǐng)導(dǎo)人員赴山東大學(xué)、上海交大、海爾集團(tuán)等高校及國企，學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營管理理論及優(yōu)秀企業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。持續(xù)推進(jìn)管理骨干及專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)工作，2019 年集團(tuán)各公司共組織舉辦各類培訓(xùn)活動300 余場次，各級管理骨干、技術(shù)人才參加培訓(xùn)9000 余人次。為加強(qiáng)干部的實(shí)踐鍛煉，集團(tuán)選派多名優(yōu)秀干部骨干到市“六爭攻堅(jiān)”重大項(xiàng)目、證券公司籌建、國際會議中心建設(shè)、奧體中心運(yùn)營等重要崗位歷練摔打，通過重大項(xiàng)目、重點(diǎn)任務(wù)工作實(shí)踐，促使干部學(xué)到真本事、練就真擔(dān)當(dāng)、錘煉硬作風(fēng)。近期，集團(tuán)計(jì)劃建立完善覆蓋全部員工的教育培訓(xùn)體系，開展員工技能、知識和目標(biāo)的分析鑒別，針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員等崗位職責(zé)不同開展針對性教育培訓(xùn)，提高培訓(xùn)實(shí)效。立足集團(tuán)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，面向員工個(gè)人發(fā)展需要，綜合運(yùn)用脫產(chǎn)培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)等方式，建立長效培訓(xùn)計(jì)劃，覆蓋態(tài)度、技能、知識等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益和集團(tuán)集體利益的兼顧平衡。

總之，人才是現(xiàn)代社會競爭與發(fā)展的重要生產(chǎn)力，通過改進(jìn)創(chuàng)新企業(yè)選人用人機(jī)制，推動人才隊(duì)伍建設(shè)，從而提高企業(yè)綜合競爭力。開投集團(tuán)通過實(shí)踐取得了較好效果，近期將研究制訂集團(tuán)公司人力資源建設(shè)五年計(jì)劃方案，增強(qiáng)人才后備隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)一步推進(jìn)契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人改革，優(yōu)化薪酬績效體系、探索推進(jìn)人才差異化選拔方式和管理模式，不斷深入實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。