國有企業(yè)業(yè)財融合的問題及對策分析

■謝盈穎

（廈門港務運輸有限公司）

1 引 言

實現(xiàn)財務管理轉型是目前國有企業(yè)的重要任務，在激烈的市場競爭下，國有企業(yè)應當加大對業(yè)財融合的研究力度，促進財務與業(yè)務融合，利用財務管理的專業(yè)知識和能力為企業(yè)的業(yè)務活動提供足夠專業(yè)的財務服務和支持，幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)目標。目前國有企業(yè)在總部的要求以及市場環(huán)境的影響下，高度重視業(yè)財融合，但是業(yè)財融合的實施效果尚不理想，國有企業(yè)仍需要采取相關措施優(yōu)化業(yè)財融合，解決其中存在的問題。

2 國有企業(yè)業(yè)財融合的必要性

筆者擔任一家港口交通運輸類型的國有企業(yè)財務管理人員，該國有企業(yè)的平面運輸業(yè)務量非常多，且其營收占總營收的65%，企業(yè)還涉及外拖運輸，在運輸業(yè)務開展過程中產生的成本、風險等相對較多，運輸業(yè)務參與人員由于專業(yè)限制，在控制成本、決策是否接洽項目和防范解決風險方面的能力比較弱，業(yè)務人員更擅長于處理業(yè)務問題，且在傳統(tǒng)管理理念的影響下，業(yè)務人員認為公司運營應該以業(yè)務為主導，一切以業(yè)務為重，可能因業(yè)務不規(guī)范運作帶來的經營風險。鑒于目前的困境，國有企業(yè)必須要加快推進業(yè)財融合，促進財務部門與業(yè)務管理的合作聯(lián)系，提高業(yè)務中的日常財務管理水平，提高業(yè)務中財務分析與決策支持能力，加強業(yè)務中的風險管理。另外，在業(yè)財融合的支持下，國有企業(yè)的經濟價值最大化得以實現(xiàn)，內部控制更加規(guī)范，企業(yè)的業(yè)務活動中的經營風險、財務風險都得到妥善處理，財務管理轉型的速度加快[1]。

3 國有企業(yè)業(yè)財融合的問題

3.1 業(yè)財融合基礎環(huán)境需進一步優(yōu)化

國有企業(yè)實施業(yè)財融合需要良好的基礎環(huán)境，業(yè)務人員和財務人員對業(yè)財融合的理解和接受程度、業(yè)務和財務部門的溝通情況、業(yè)務流程、人員崗位調整以及制度規(guī)范等都決定了最終業(yè)財融合的實際效果，但是通過分析調查企業(yè)當前業(yè)財融合的實際情況可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合的實施效果與預期還存在一定的差距。國有企業(yè)對業(yè)財融合的重視程度與日俱增，也組織了相關的培訓工作引導業(yè)務和財務人員進行學習，比如我司在上級部門的指導下，組織培訓工作，從人員觀念、能力方面進行培訓，并且梳理業(yè)務流程和審批流程，但是由于人員學習能力的差異較大，具體的培訓效果因人而異，企業(yè)的業(yè)財融合團隊質量還需要繼續(xù)提升。另外，企業(yè)的財務部門與業(yè)務部門之間的聯(lián)系溝通不夠深入，兩者的管理目標和管理理念還存在較大的差距，財務人員對運輸業(yè)務流程掌握不清晰，運輸業(yè)務人員在實際工作中將業(yè)務活動產生的財務數(shù)據(jù)未能及時全面的反饋至財務部門，這都導致業(yè)財融合進程中的障礙增加。

3.2 業(yè)財融合目標不明確

國有企業(yè)的業(yè)務工作和財務工作內容相對復雜繁瑣，企業(yè)實施業(yè)財融合必須要清晰的規(guī)劃以及目標，但是企業(yè)的業(yè)財融合設計規(guī)劃以及目標缺乏科學性不清晰，企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中思路不清晰，缺少明確的目標導向。企業(yè)的業(yè)務和財務交叉流程較多，企業(yè)在制定業(yè)財融合方案時未能做到最優(yōu)化，導致企業(yè)的業(yè)財融合進度慢業(yè)財融合目標與企業(yè)的績效考核的聯(lián)系不大，對企業(yè)員工參與業(yè)財融合方案落實的積極性有一定的影響。企業(yè)的業(yè)財融合目標設置系統(tǒng)性不足，業(yè)務部門對財務部門設計的目標不理解，而且目標設計過程中對溝通成本的考慮較少，既定的業(yè)財融合目標實現(xiàn)難度較大[2]。

3.3 業(yè)財融合切入點不清晰

國有企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門分別擔任不同的職能和責任，兩者工作內容相差較大，前文提到財務人員對運輸業(yè)務的了解片面，未能深入業(yè)務一線，而業(yè)務人員對財務知識的理解也存在局限性，同時認為財務人員不懂業(yè)務，在業(yè)務活動中能夠發(fā)揮的作用有限，從而增加業(yè)財融合實施過程中的障礙。國有企業(yè)的業(yè)財融合切入點不清晰，對實際融合效果有較大的的負面影響。

3.4 業(yè)財融合信息系統(tǒng)仍需改進升級

國有企業(yè)的業(yè)財融合信息系統(tǒng)還需要進一步升級改造，在政府政策要求和集團總部使用財務共享的影響下，企業(yè)的信息系統(tǒng)優(yōu)化是必然舉措，但是從目前的實際情況來看，企業(yè)的信息系統(tǒng)還存在一定的問題有待改進。企業(yè)屬于國有集團企業(yè)的成員，集團企業(yè)構建了財務共享服務中心，企業(yè)需要與財務共享中心進行數(shù)據(jù)與信息對接，而且企業(yè)內部的財務系統(tǒng)要與業(yè)務系統(tǒng)對接，實現(xiàn)內部業(yè)財共享，雖然企業(yè)在業(yè)務層面、財務核算層面、管理層面基本實現(xiàn)信息化管理，但其智能化程度仍有限，還無法實現(xiàn)多系統(tǒng)融合，從而無法服務于企業(yè)的精細化管理，影響企業(yè)的發(fā)展進步。

4 國有企業(yè)業(yè)財融合問題的有效解決對策分析

4.1 優(yōu)化企業(yè)的業(yè)財融合基礎環(huán)境

國有企業(yè)需要優(yōu)化業(yè)財融合的基礎環(huán)境，加大對財務人員以及業(yè)務人員的培訓力度，要求財務人員以及業(yè)務人員積極配合企業(yè)發(fā)布的要求以及組織的工作。首先，國有企業(yè)深入分析當前對業(yè)務和財務人員培訓的難題，并且在考慮企業(yè)實力以及不影響業(yè)務開展的前提下，咨詢相關專業(yè)人士，對培訓方案進行優(yōu)化，分別針對業(yè)務人員和財務人員開展培訓工作，挑選業(yè)務骨干和財務骨干進行溝通交流。企業(yè)可以針對業(yè)財融合培訓建立相關考核獎懲機制，確保財務人員和業(yè)務人員都能夠全面掌握業(yè)財融合的關鍵，改變傳統(tǒng)的觀念，積極配合業(yè)財融合工作。國有企業(yè)基于業(yè)財融合理念對企業(yè)的人員崗位進行適當調整，組織優(yōu)秀的財務業(yè)務骨干參與業(yè)財融合，構建業(yè)財融合隊伍[2]。同時企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門也要積極主動地溝通交流，促進了解彼此工作，財務人員對運輸業(yè)務流程進行梳理和了解，業(yè)務人員對財務工作流程以及作用進行分析理解，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一兩部門的管理目標和思想，加快促進業(yè)財融合步伐。

4.2 明確設置科學的業(yè)財融合目標

國有企業(yè)在實施業(yè)財融合之前必須要明確業(yè)財融合目標，確定業(yè)財融合實施計劃以及具體的融合內容。首先，企業(yè)需要對業(yè)務工作中的日常審批、業(yè)務流程進行優(yōu)化，財務人員需要了解業(yè)務日常處理流程，以便于參與業(yè)務工作，并提供準確的財務服務。其次，財務部門需要深入業(yè)務一線為制定業(yè)務決策和分析工作服務，提供財務支持，如預算管理、承接業(yè)務和投資方面的決策。例如，運輸企業(yè)財務部門運用“動態(tài)本量利分析”方法測算查驗碼頭作業(yè)點在不同的與外協(xié)合作方式下的運營方案，為查驗作業(yè)點的合理高效運營提供依據(jù)。查驗作業(yè)點通過與外協(xié)合作，并啟動“甩掛運輸”模式后，不僅減少場內中轉次數(shù)以減少中轉成本，還在自身資源不足的情況下充分利用外部資源，從二季度開始已顯現(xiàn)減虧成效，三季度減虧效果明顯，9月份該作業(yè)點營業(yè)毛利已由虧轉盈。最后，企業(yè)財務部門可以通過處理財務風險參與業(yè)務，財務部門根據(jù)業(yè)務部門反饋的業(yè)務活動中產生的財務數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行轉化后分析其中的異常信息，及時發(fā)現(xiàn)并定位業(yè)務工作中的風險，基于財務角度提供解決建議。

4.3 找準業(yè)財融合的切入點

國有企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中，必須要結合實際情況找準業(yè)財融合的切入點，從業(yè)務和財務流程交叉內容中選取，比如成本管理和預算管理。以預算管理為例，預算編制以及預算執(zhí)行都需要財務部門牽頭，業(yè)務部門輔助，實施預算管理過程中，業(yè)務和財務部門必須進行有效溝通，因此，國有企業(yè)可以將預算管理作為業(yè)財融合的切入點，財務人員深入業(yè)務部門分析上一預算期預算的實際執(zhí)行情況，并且根據(jù)業(yè)務部門對預算執(zhí)行的評價總結，展開預算編制工作[3]。業(yè)務人員則在預算執(zhí)行期間，將具體的執(zhí)行情況反饋至財務部門處，便于調整預算偏差。

4.4 基于財務共享優(yōu)化企業(yè)的業(yè)財融合信息系統(tǒng)

國有企業(yè)需要深入分析財務共享理念下業(yè)財融合的要求，綜合評估自身實力搭建業(yè)財融合信息系統(tǒng)，加快促進業(yè)財一體化建設，為財務部門和業(yè)務部門溝通提供高效平臺。應當基于財務共享模式對企業(yè)的財務業(yè)務系統(tǒng)進行優(yōu)化，搭建多系統(tǒng)集成、多技術并舉的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，國有企業(yè)分別優(yōu)化財務業(yè)務系統(tǒng)以及實現(xiàn)系統(tǒng)對接的方式來促進業(yè)財融合，企業(yè)根據(jù)業(yè)務和財務的交叉流程設計相關的數(shù)據(jù)接口，確保財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)順利對接，將業(yè)務活動產生的數(shù)據(jù)信息傳導至財務核算系統(tǒng)以及管理層，經過財務系統(tǒng)分析處理之后最終服務于企業(yè)決策管理，為財務信息的準確可靠及集團財務管理提供系統(tǒng)支持。比如以筆者所在公司為例，公司于本年度十月完成集團財務共享系統(tǒng)的全模塊上線，同時還通過荊藝業(yè)務系統(tǒng)對接共享財務，對接財務信息系統(tǒng)，積極推動企業(yè)的業(yè)務與財務的融合交流。國有企業(yè)在實際經營過程中，需要密切關注集團總部的發(fā)展變化以及提出的新要求，結合實際情況作出整改，在總部的指導下順利推進財務管理轉型，并且財務管理轉型加速，財務人員可參與企業(yè)的管理決策，提供全面的經營數(shù)據(jù)便于制定決策[4]。

5 結 語

綜上所述，國有企業(yè)實施業(yè)財融合能夠加速企業(yè)財務管理轉型，實現(xiàn)財務管理水平的提升，為實現(xiàn)財務共享保駕護航。雖然企業(yè)的業(yè)財融合中存在一定的不足和問題，但是在企業(yè)的不懈努力下，各種問題都可得到解決，企業(yè)的業(yè)財融合進程逐步加快，業(yè)務和財務充分融合交流，企業(yè)的平面運輸業(yè)務、外拖運輸業(yè)務的經濟效益能夠穩(wěn)定增長?？傊?，企業(yè)在未來發(fā)展過程中，要踐行業(yè)財融合理念，加強業(yè)務和財務的聯(lián)系溝通，緊跟集團總部的發(fā)展步伐，形成共享財務、戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務，實現(xiàn)財務轉型升級。