建言采納如何促進員工建言：基于目標自組織視角的整合機制*

章 凱 時金京 羅文豪

建言采納如何促進員工建言：基于目標自組織視角的整合機制

章 凱時金京羅文豪

(中國人民大學商學院, 北京 100872) (北方工業(yè)大學經濟管理學院, 北京 100144)

文章探討了領導者建言采納促進員工建言的理論基礎、作用機制及其對發(fā)展建言研究的意義。通過引入個體心理的自組織目標系統(tǒng)理論, 整合了員工建言研究的動機視角和認知視角, 構建了建言的目標自組織觀點。在此基礎上, 分析和檢驗了工作意義感和建言效能感在領導者建言采納促進員工建言的關系中所起的中介作用。通過問卷調查收集了來自73位領導者與236位員工的縱向數據, 結果顯示：(1)領導者的建言采納對員工的促進性/抑制性建言均具有顯著的促進作用; (2)工作意義感和建言效能感在領導者建言采納與員工建言行為的關系中起到完全中介作用。研究結果發(fā)展了對建言行為形成機制的認識, 促進了建言研究的理論發(fā)展, 并對管理實踐有著積極的啟示。

員工建言; 心理目標系統(tǒng); 自組織; 建言采納; 整合性機制

1 問題提出

在快速變化和創(chuàng)新驅動的生存環(huán)境中, 員工主動建言獻策對組織的健康發(fā)展意義重大。在員工建言行為的前因研究中, 領導者被視作激發(fā)或抑制員工建言的關鍵因素(Morrison, 2014; 段錦云, 張晨, 田曉明, 2016), 相關文獻運用了認知或動機這兩類不同的理論視角。其中, 動機視角強調領導行為可以通過激發(fā)建言動機來促進員工的建言(例如, 梁建, 2014; 李燕萍, 鄭馨怡, 劉宗華, 2017; Ng & Feldman, 2012), 運用的理論主要有社會交換理論(互惠的動機)、資源保存理論(獲取與保存資源的動機)和期望理論(實現(xiàn)個人目標的動機)。認知視角主張領導者可以通過改變員工的認知來對其建言行為進行調控(例如, Detert & Edmondson, 2011; Liu, Zhu, & Yang, 2010; 段錦云, 魏秋江, 2012; 吳隆增, 曹昆鵬, 陳苑儀, 唐貴瑤, 2011), 運用的理論主要有內隱建言理論、信息加工理論和社會認知理論等。

在已有建言研究中, 少有學者會考慮整合認知與動機這兩類不同的理論視角。雖有個別研究者試圖通過提出雙中介模型來回應這一問題(如梁建, 2014; 閆春, 王思惠, 2018; Zhang, Huai, & Xie, 2015), 但只是將兩類理論視角機械地疊加到一起, 并沒有深入到理論邏輯的背后, 尋求開發(fā)一個更具統(tǒng)合性的理論框架。然而, 在管理實踐中, 員工建言既是一種認知活動, 也是一種動機驅動的行為(Klaas, Olson-buchanan, & Ward, 2012; Morrison, 2014), 形成建言的動機過程與認知過程必然是相互作用和相互聯(lián)系的。為了促進領導因素與建言關系研究中動機視角與認知視角的整合, 我們需要解決的關鍵問題是：個體認知過程與動機過程相互聯(lián)系的心理基礎及其聯(lián)系方式是什么？

不同理論視角的分割是建言研究現(xiàn)存問題的一個方面, 問題的另一方面是現(xiàn)有文獻對建言行為形成過程的考察還不夠完整。個體行為的目的性決定了員工建言的基本期望是被領導者采納, 并產生實際價值(Klaas et al., 2012; Morrison, 2014)。因此, 領導者的建言采納(voice endorsement)作為一種對員工建言的積極反饋與價值肯定, 是員工實現(xiàn)建言目的的必要條件和關鍵環(huán)節(jié)。

建言采納主要表現(xiàn)為領導者對員工建言的接受、認可和支持, 本質上屬于領導者行為的范疇(孫露瑩, 陳琳, 段錦云, 2017)?，F(xiàn)有文獻已經探討了下屬建言對領導者建言采納的影響(Weiss, Kolbe, Grote, Spahn, & Grande, 2017; 孫露瑩等, 2017), 但是領導者建言采納是否及如何影響員工繼續(xù)建言目前還缺乏直接探討。分析和考察領導者的建言采納對員工建言的影響, 有利于形成“員工建言——領導者建言采納——員工再建言”這樣一個完整的建言閉環(huán)模型, 從而有利于揭示員工建言的動機過程與認知過程在這一完整的建言心理過程中的相互關系及其作用。本文希望通過考察領導者的建言采納與員工后續(xù)建言的關系, 更好地探索員工發(fā)動建言的整合性心理機制。

綜上, 本文的研究目的是：(1)整合建言的動機和認知雙重理論視角, 構建具有統(tǒng)一理論基礎的整合性建言觀點, 為研究領導者建言采納如何促進員工建言提供整合性的理論基礎; (2)基于這一整合性的建言觀點, 分析建言采納促進員工建言的整合性作用機制; (3) 運用基于問卷調查的定量研究方法檢驗研究假設。

本研究可以從以下兩個方面做出理論貢獻：一方面, 通過整合建言研究中的認知與動機視角, 為建言研究提供整合性的理論基礎; 另一方面, 通過分析和考察領導者的建言采納與員工建言行為的關系, 檢驗本文提出的理論假設, 擴展現(xiàn)有文獻對建言行為形成機制的認識。

1.1 理論基礎：自組織目標系統(tǒng)理論

建言作為一種工作行為, 它是動機驅動的, 并伴隨著認知和情緒(Morrison, 2014)。工作動機理論發(fā)展至今, 已經取得豐富的理論成果, 但也存在突出的問題。一方面理論視角十分豐富, 小型理論多樣; 另一方面目前也很難超越眾多小型理論并存的狀態(tài), 很難實現(xiàn)對認知、動機和情緒的整合。為了進一步發(fā)展動機理論, 并為理解動機、認知和情緒的關系提供統(tǒng)一的理論基礎, 心理學需要開發(fā)新的基礎性理論?；诖竽X是一種開放的自組織系統(tǒng)(Kelso, 1995), 研究者運用復雜性科學的自組織理論, 提出了人類心理的自組織模型這一新的心理學理論根基(章凱, 2004, 2014)。人類心理的自組織模型是基于復雜性科學的自組織理論和大量的心理事實開發(fā)出來的, 主張人的心理系統(tǒng)是一種復雜的、開放的自組織系統(tǒng), 心理目標是其中的動力性成分, 是個體心理系統(tǒng)實現(xiàn)自組織演化的組織者與驅動者(章凱, 2003, 2004)。心理目標不同于目標設置理論中的任務目標, 它是人們渴望實現(xiàn)的、具有個人價值的、相對穩(wěn)定的未來狀態(tài), 是一種指向未來的、具有自我實現(xiàn)傾向的心理時空體系, 例如個體相對穩(wěn)定的理想、愿望或未來期許等。

掌握“自組織” (self-organization)這一基本概念是理解和應用上述理論模型的基礎。在自然界和人類社會中, 自組織現(xiàn)象普遍存在。例如每個生命體都是一種自組織系統(tǒng), 因為它們的生理結構及其成長趨勢不取決于外界的某種干預, 而是有自身的規(guī)律。就管理而言, 自組織是相對于“組織”而言的, 個體在傳統(tǒng)的組織中容易受組織力量支配, 服從組織, 成為“組織人”; 而自組織正好相反, 現(xiàn)代企業(yè)文化作為一種新的管理思想和管理模式, 強調基于員工認同的文化和自律(而非他律)進行管理, 其實就是主張發(fā)展員工的自組織, 改變傳統(tǒng)的“組織”行為。在自組織系統(tǒng)理論中, 自組織是指系統(tǒng)不需要外界特定的干預就能夠通過內部機制形成新的結構(哈肯, 1988)。自組織是大腦與人類心理活動的典型特點, 例如研究發(fā)現(xiàn)個體的自我概念或成就目標對行為具有動機作用(Cantor & Markus, 1986; Dweck & Leggett, 1988; Schultz & Schultz, 2013), 這些都反映了心理活動的自組織特點?？梢哉f, “自組織”這一術語雖然沒有出現(xiàn)在主流心理學理論中, 但其精神早已蘊含于其中。

章凱和張必隱(1996)曾基于自組織理論把個體心理世界的認知過程與動機過程結合起來, 并據此探索興趣對文章理解的影響, 他們主張個體加工和建構信息的過程不是盲目的, 而是在一定的心理目標的組織和驅動下進行的, 是為了實現(xiàn)原有的目標或形成新的目標。在之后的理論發(fā)展與研究中, 研究者基于人類心理的自組織模型提出了動機的自組織目標理論(章凱, 2003)、興趣的自組織目標?信息理論(章凱, 2004)和情緒的目標結構變化說(章凱, 2014)。這些理論有著共同的理論基礎和核心邏輯, 形成了一個新的、更具整合性的理論體系, 被稱為自組織目標系統(tǒng)理論或目標動力學, 并已應用于多項實證與理論研究中, 獲得了國際同行的認可(Chen, 2017)。

在自組織目標系統(tǒng)理論的視野中, 心理目標是自組織與自我驅動的。一方面, 心理目標的形成、演變與發(fā)展離不開信息獲取; 另一方面, 處于優(yōu)勢地位的心理目標又會選擇性地驅動和組織個體的信息加工與信息建構過程。自組織目標系統(tǒng)理論的優(yōu)勢是“涵蓋了目前所有動機理論的內涵與要素” (Chen, 2017), 為分析個體動機與認知的相互關系提供了基本的理論邏輯。因此, 本研究采用自組織目標系統(tǒng)理論來分析員工建言的完整過程以及領導者的建言采納影響員工建言的認知與動機的整合性機制。

1.2 研究假設

基于自組織目標系統(tǒng)理論來分析建言行為產生的心理機制, 我們提出以下觀點：(1)建言作為一種有意識和有目的的行為(Morrison, 2014), 既發(fā)端于相關心理目標的驅動與組織, 又服務于建言者心理目標的實現(xiàn)與成長; (2)驅動建言的心理目標可以是內在目標(學習目標、創(chuàng)新目標、實現(xiàn)自我價值目標等)、外在目標(物質生活目標、職業(yè)安全目標和工作?生活平衡目標等)或社會目標(章凱, 2014); (3)驅動建言的心理目標只有在個體心理系統(tǒng)的目標協(xié)同與競爭中占據優(yōu)勢地位才能發(fā)動建言行為, 這需要個體相信自己在建言機會出現(xiàn)時具有有效建言的能力(建言效能感), 同時預期建言具有吸引領導認同和采納的可能性(對組織有意義), 并有利于個人實現(xiàn)驅動建言的心理目標(具有個人價值); (4)驅動建言的心理目標在目標系統(tǒng)中一旦占據優(yōu)勢地位, 就會驅動和組織個體的認知活動, 組織建言內容和選擇建言方案, 并在一定條件下發(fā)動建言行為。在此模型中, 個體內心世界自組織和自驅動的心理目標是建言的驅動者與組織者, 因此我們將該觀點稱為員工建言的“目標自組織觀點”?？梢钥闯? 其中觀點(3)融合了社會認知理論、信息加工理論和期望理論。下面我們將運用這一理論觀點來分析領導者的建言采納影響員工建言的整合性機制和作用效果, 并據此提出假設模型和進行實證檢驗。

建言行為指的是員工出于幫助組織改善流程、提高組織運行有效性的目的, 向組織提出建設性的想法、意見和建議等的行為(van Dyne, Ang, & Botero, 2003; Morrison, 2011), 可分為促進性建言和抑制性建言(Liang, Farh, & Farh, 2012; 梁建, 2014)。促進性建言是指員工為提高企業(yè)效率而提出新觀點和新方法的行為, 而抑制性建言是指員工對阻礙組織效率的問題(如對組織有害的行為, 不恰當的工作程序或規(guī)范等)提出抑制性觀點和措施的行為。作為一種有意識的行為, 員工的建言行為是由其動機驅動的(Hagedoorn, van Yperen, van de Vliert, & Buunk, 1999; van Dyne et al., 2003)。促進性建言和抑制性建言是從建言內容上對建言行為進行的劃分, 它們都反映了建言行為的本質特征, 兩類建言并非非此即彼的關系, 同一種建言動機既可以驅動促進性建言, 也可以驅動抑制性建言。根據上述建言的目標自組織觀點, 當建言獲得領導的積極評價與采納時, 員工一方面會認識到自己的建言是可以成功的, 另一方面會真實地感受到建言對個人和組織的價值與意義(例如, 自己得到領導者的肯定與信任, 感到自己的未來會更美好, 或對組織的未來發(fā)展更有信心等), 從而促進組織建言行為的心理目標占據優(yōu)勢地位, 捕捉新的建言機會, 組織和驅動新的建言, 為組織提供發(fā)展性建議(促進性建言)或指出組織當前可能存在的問題(抑制性建言)。因此, 我們提出假設1。

假設1：領導者的建言采納與員工的促進性/抑制性建言存在正向關系。

領導者的建言采納會通過哪些機制影響員工的建言行為？現(xiàn)有文獻已經發(fā)現(xiàn)心理安全感(王永躍, 葛菁青, 柴斌鋒, 2017)、責任知覺(梁建, 2014)和自我效能感(Wang, Gan, Wu, & Wang, 2015; 王永躍等, 2017)等因素在領導行為與員工建言行為的關系中具有中介作用。現(xiàn)有研究一般獨立選擇動機或認知機制來探討領導行為如何影響員工建言。

根據自組織目標系統(tǒng)理論和建言的目標自組織觀點, 試圖驅動建言的心理目標在個體心理系統(tǒng)中的目標協(xié)同與競爭中占據優(yōu)勢地位是該目標能夠發(fā)動和組織建言的前提條件。這依賴于兩個基本條件：(1)心理目標驅動的建言行為能夠取得積極的成果; (2)這些積極的成果能夠進一步促進該心理目標的實現(xiàn)進程或成長。在組織情境中, 員工建言的成功一方面取決于員工的建言能力, 另一方面取決于建言對組織發(fā)展的意義。當建言獲得領導者的采納時, 員工一方面會更加相信自己的建言能力, 另一方面會真實地感受到建言對個人目標實現(xiàn)的價值和對組織發(fā)展的積極影響, 這兩方面都有利于促進組織建言的心理目標在目標協(xié)同與競爭中占據優(yōu)勢地位, 然后組織和發(fā)動新的建言。因此, 建言采納促進員工建言的心理機制主要有兩條路徑：其一是員工感知到自己可以勝任建言, 這可以讓員工對自己順利完成建言充滿信心; 其二是對建言的意義評估, 包括建言對個人的意義(例如預期建言對個人實現(xiàn)當前愿望和未來發(fā)展的積極影響等)以及對組織發(fā)展的意義(例如相信建言有利于發(fā)現(xiàn)和解決妨礙組織發(fā)展的問題, 使組織的未來更美好等)。在本研究中用員工的建言效能感來度量上述第一條路徑, 用員工感知的工作意義感來度量第二條路徑。

工作意義感和建言效能感在建言采納與員工建言的關系中的作用是有一定差異的。具體說來, Hackman和Oldham (1976)最早將工作意義感定義為員工在工作中體驗到的價值(Value)和意義(Meaningfulness)、以及認為值得為該工作付出努力(Worthwhile)的程度。從自組織目標系統(tǒng)理論來看, 由建言采納形成的工作意義感有助于促進建言者相關心理目標的實現(xiàn)進程, 并使該目標更容易在心理目標的協(xié)同與競爭中占據優(yōu)勢地位, 從而促使個體為組織提供發(fā)展性建議(促進性建言)或指出組織當前可能存在的問題(抑制性建言)。因此, 提出假設2。

假設2：工作意義感在領導者建言采納與員工促進性/抑制性建言的關系中具有中介作用。

對建言效能感來說, 研究發(fā)現(xiàn), 作為一種可以習得的認知因素, 成功的體驗和積極的心理狀態(tài)是提升自我效能感的有效途徑(Azizli, Atkinson, Baughman, & Giammarco, 2015; Bandura, 1986)。當員工的建言被領導者采納時, 實際上也是其建言行為獲得了領導者的認可, 這種成功的經歷在提升工作意義感的同時, 也會由于組織建言的心理目標的實現(xiàn)進程而產生積極的心理狀態(tài)和一定的成功體驗(章凱, 2014), 從而強化個體對自己能力的認知, 增強員工對后續(xù)建言成功的信念, 提高員工的建言效能感。根據前面的理論邏輯, 建言效能感的提升有利于促進組織建言的心理目標占據優(yōu)勢地位, 從而有利于發(fā)動建言行為。因此, 領導者的建言采納可以通過提高員工的建言效能感來促進他們?yōu)榻M織提供發(fā)展性建議(促進性建言)或指出組織當前可能存在的問題(抑制性建言)。因此提出以下假設：

假設3：建言效能感在領導者建言采納與員工促進性/抑制性建言的關系中具有中介作用。

綜上所述, 我們認為領導者的建言采納可以通過員工的工作意義感和建言效能感兩條中介路徑同時促進員工的促進性建言和抑制性建言。假設模型如圖1所示。

圖1 建言采納促進員工建言的整合機制模型

2 研究方法

2.1 研究樣本與程序

本研究以國內一家大型互聯(lián)網金融企業(yè)的中層和基層員工為調研對象, 采用問卷調查的方式收集了該企業(yè)位于天津市和浙江省共27家門店的領導?員工匹配問卷。為了避免共同方法偏差, 本研究采用了Podsakoff, MacKenzie, Lee和Podsakoff (2003)推薦的程序控制法來降低共同方法偏差對研究結果的影響。首先, 在問卷的指導語中, 我們特別強調了所有問卷皆為匿名作答, 所有回答均無正誤之分, 且未告知答題者測量的變量, 以避免答題者對自變量和因變量關系產生猜測。其次, 我們采用了分階段調研的縱向數據收集方法, 獲取了領導?員工匹配數據。本研究中領導問卷收集的數據為領導者的人口統(tǒng)計學信息及其對團隊中每個下屬的建言采納情況, 員工問卷主要收集員工的工作意義感、建言效能感、建言行為和人口統(tǒng)計學信息。在其公司行政人員的配合和幫助下, 本研究第一階段先發(fā)放領導問卷, 間隔兩周再發(fā)放員工問卷。本研究共發(fā)放領導問卷80份, 回收73份, 回收率為91.3%; 發(fā)放員工問卷270份, 回收252份, 回收率為93.3%, 與每個領導者匹配的下屬人數平均值為3.45。

所有被試均為自愿參與本次問卷調查, 且他們可以在任何時間自由決定是否繼續(xù)參與調查。為了調動參與者的積極性, 我們?yōu)樗麄兲峁┝?~20元的獎勵, 金額有一定的職位等級差異。所有參與者填寫調查問卷之前, 都被要求仔細閱讀問卷的指導語, 并被告知所有問卷均為匿名填寫, 數據結果僅作學術研究使用, 并承諾不會向任何第三方泄露, 希望參與者可以根據自身情況如實填寫。

在刪除有缺失值的問卷及反應傾向明顯的無效問卷之后, 本研究共獲得236份有效匹配問卷, 總有效回收率為87.4%。具體而言, 基層員工樣本共236人, 平均年齡為28.0歲。其中, 男性有141人, 占總樣本的59.7%; 大專及以上教育程度的人數為176人, 占總樣本的74.6%。領導者樣本共73人, 平均年齡為30歲。其中, 男性有58人, 占總數的79.5%; 教育程度在大專及以上的有51人, 占領導者樣本總數的69.9%。

2.2 變量測量

本研究的變量測量均采用現(xiàn)有成熟量表。對于原量表為英文的題項, 我們均采用雙盲法進行翻譯和回譯(Translation and back-translation), 以保證翻譯后語義的等值。為了適應本研究的具體情境, 在保持題項原有含義不變的基礎上, 我們對部分題項的表達進行了必要的調整, 盡量使調整后的表述簡明易懂, 沒有歧義, 并符合漢語的表達習慣。以往研究發(fā)現(xiàn), 中國被試在填寫問卷調查時往往會出現(xiàn)選擇中間值的傾向(Harzing, 2006), 為了避免集中出現(xiàn)這種模棱兩可的情況, 除人口統(tǒng)計學變量外, 本研究涉及的其它所有變量均采用6點量表進行測量, 1~6代表對各題項的同意程度, 其中, “1”表示非常不同意, “6”表示非常同意。各變量的測量方法如下：

建言采納：本研究的建言采納量表選自Burris (2012)開發(fā)的5題項量表。代表性題項有“我認為這名下屬的建議應該付諸實施”、“我會將這名下屬的建議傳達給我的上司”等。在本研究中, 該量表的Cronbach’s α系數為0.95。

工作意義感：本研究采用Bunderson和Thompson (2009)開發(fā)的工作意義感量表, 共6個題項。代表性題項有“我的工作就是我生命的召喚”、“我是適合做這項工作的人”等。在本研究中, 該量表的Cronbach’s α系數為0.95。

建言效能感：本研究采用段錦云和魏秋江(2012)開發(fā)的7題項建言效能感量表。代表性題項有“管理者會聽取我提出的建議”、“我能發(fā)現(xiàn)各種適當機會, 向組織表達自己的想法”等。在本研究中, 該量表的Cronbach’s α系數為0.93。

建言行為：本研究采用Liang 等人(2012)開發(fā)的10題項建言量表。此量表共包含兩個維度, 分別是促進性建言和抑制性建言, 各維度分別由5個題項組成。促進性建言的代表性題項包括“我會對可能影響本部門的事, 積極謀發(fā)展、提建議”等, 抑制性建言的代表性題項包括“我會對影響本部門效率的事情勇于建言, 即使這樣做會讓他人難堪”等。在本研究中, 促進性建言和抑制性建言量表的Cronbach’s α系數分別為0.94和0.90。

控制變量：現(xiàn)有研究表明, 當建言者表現(xiàn)出更多的專業(yè)特性時, 管理者會傾向于考慮他們的建言內容(Sniezek, Schrah, & Dalal, 2004)。一般說來, 越年長的員工被認為資歷越高; 受教育程度越高的員工被認為知識儲備越多、專業(yè)水平越高, 因此, 本研究選擇年齡和受教育程度作為控制變量。其中年齡的測量方式為不設置選項, 由被試填寫實際年齡; 受教育程度的測量設置5個選項, “1”代表高中及以下, “2”表示專科, “3”表示本科, “4”表示碩士, “5”表示博士及以上。另外, 本研究也將性別納入控制變量(男=1, 女=2)。因此, 本研究共設置有3個控制變量, 分別是性別、年齡和受教育程度。

3 數據分析與結果

本研究主要使用軟件SPSS 21和Mplus 6.12進行統(tǒng)計分析。首先, 本文采用驗證性因子分析技術評估研究包含的5個主要變量之間的區(qū)分效度, 分別是建言采納、工作意義感、建言效能感和建言行為, 其中又將建言行為分為促進性建言和抑制性建言。其次, 由于本研究中的數據存在嵌套關系, 我們通過在Mplus軟件中構建多層研究模型, 對本研究的主效應假設和包含中介效應的整體模型進行檢驗。最后, 我們采用蒙特卡洛方法對假設模型中的間接效應進行Bootstrap檢驗。

3.1 驗證性因子分析

驗證性因子分析的結果如表1所示。實際觀測數據與五因子模型(模型M0)之間的擬合度良好, 大部分擬合指標都達到了理想標準值。而另外4種因子結構模型(模型M1, M2, M3和M4)與實際觀測數據的擬合度并不理想?？ǚ綑z驗的結果和模型擬合度指數都顯示, 假設模型M0顯著優(yōu)于另外4種因子結構模型。同時, 與模型M0 (區(qū)分所有研究變量)的良好擬合指標相比, 替代模型M1 (僅合并兩種建言行為的四因子模型)、M2 (僅合并兩類中介變量的四因子模型)、M3 (分別合并兩類中介變量和兩種建言行為的三因子模型)、M4 (同時合并中介變量和建言行為的二因子模型)的擬合指數基本都超出了可接受范圍, 這說明本研究的數據不存在嚴重的共同方法偏差。

3.2 描述性統(tǒng)計與相關分析

表2報告了本研究所涉及的所有變量的均值、標準差及變量之間的相關系數。相關分析結果顯示：本研究的自變量(建言采納)同兩個中介變量(工作意義感和建言效能感)和兩個結果變量(促進性/抑制性建言)之間均存在顯著的正相關; 中介變量與結果變量之間也都存在顯著的正相關。因此, 相關分析的結果顯示, 各變量之間的關系符合本研究的理論預期, 適合做進一步的分析和檢驗。

表1 研究變量的驗證性因子分析結果

注：= 236; VE = 建言采納, WM = 工作意義感, VEF = 建言效能感, PMV = 促進性建言, PHV = 抑制性建言; “+”代表前后兩個因子合并。**< 0.01(雙尾檢驗)。

表2 各研究變量的均值、標準差和相關系數

注：= 236。各量表的Cronbach’s α系數標注在對角線上的括號內。*< 0.05. **< 0.01 (雙尾檢驗)。

3.3 假設檢驗

由于本研究問卷收集過程涉及一位領導者對多位下屬建言采納情況的評價, 因此我們通過在Mplus中建立跨層次嵌套模型的方式(Preacher, Zyphur, & Zhang, 2010), 分別進行了主效應檢驗和中介效應檢驗。首先, 我們檢驗了領導建言采納對員工兩類建言行為的主效應。在控制了性別、年齡和受教育程度等人口統(tǒng)計學變量后, 領導建言采納對促進性建言(γ = 0.22,= 0.07,0.002)和抑制性建言(γ = 0.23,= 0.07,0.001)的直接效應都是顯著的, 因此, 假設1得到了支持。

其次, 我們對包含中介變量的整體模型進行檢驗, 模型估計的標準化路徑系數如圖2所示?？梢园l(fā)現(xiàn), 領導者的建言采納同員工的工作意義感(γ = 0.48,= 0.08,< 0.001)和建言效能感(γ = 0.36,= 0.09,< 0.001)均具有顯著的正向關系。此外, 工作意義感同員工的促進性建言(γ = 0.18,= 0.06,= 0.002)和抑制性建言(γ = 0.24,= 0.06,< 0.001)均有顯著的正向關系; 建言效能感同員工的促進性建言(γ = 0.33,= 0.06,< 0.001)和抑制性建言(γ = 0.34,= 0.06,< 0.001)也均有顯著的正向關系。而且在整體模型的估計中, 由于工作意義感和建言效能感的中介作用, 建言采納對促進性建言(γ = 0.002,= 0.97)和抑制性建言(γ = ?0.02,= 0.79)的直接效應都不再顯著, 這說明工作意義感和建言效能感在建言采納增強員工的促進性建言和抑制性建言中起到了完全中介作用。

考慮到本研究中涉及嵌套數據, 我們根據MacKinnon, Lockwood和Williams (2004)的建議, 運用蒙特卡洛(Monte Carlo)方法對工作意義感和建言效能感的中介效應進行Bootstrapping檢驗。結果顯示, 在建言采納增強促進性建言和抑制性建言的路徑中, 工作意義感的間接效應都是顯著的, 且二者在重復抽樣次數為20000次的95%置信區(qū)間中均不包含0, 前者為[0.034, 0.156], 后者為[0.055, 0.186]; 同樣, 建言效能感在以上路徑中的間接效應也都是顯著的, 且二者在重復抽樣次數為20000次的95%置信區(qū)間中均不包含0, 前者為[0.058, 0.193], 后者為[0.058, 0.195]。因此, 工作意義感和建言效能感在領導者的建言采納與員工的促進性建言、抑制性建言之間的中介效應顯著, 假設2和假設3都得到了支持。

4 討論

總結上文, 在深入分析建言研究文獻時, 我們發(fā)現(xiàn)建言研究目前存在兩方面的不足：其一是建言研究的動機視角與認知視角存在邏輯分割, 缺乏有效的理論整合; 其二是相關文獻忽略了領導者的建言采納這一關鍵因素對建言形成的影響, 導致建言形成機制的研究不夠完整。為了更加全面地認識員工建言行為的形成機制, 本研究基于自組織目標系統(tǒng)理論, 探討了動機和認知這兩種相互聯(lián)系的心理過程的整合機制, 為員工建言的形成構建了目標自組織觀點, 從而為建言研究提供了新的理論基礎。在此基礎上, 本研究進一步對領導者的建言采納如何影響員工再建言進行了理論分析, 提出了員工的自我效能感和工作意義感在領導者的建言采納促進員工建言的路徑中共同具有中介效應的作用機制模型。通過采集多時點的上下級匹配樣本數據, 采用Mplus多層次分析對嵌套模型中的主效應和中介效應分別進行了檢驗, 最終得到以下結果：(1)領導者的建言采納能夠正向影響員工的促進性/抑制性建言; (2)工作意義感與建言效能感在領導者建言采納與員工促進性/抑制性建言行為的關系中具有完全中介作用。以上結果比較好地支持了研究假設。下面將對本文的理論意義、實踐啟示和未來方向做進一步的討論。

圖2 假設模型的路徑分析結果

注：= 236; **< 0.01 (雙尾檢驗); 括號中的數值為標準誤()。

4.1 理論意義

本研究的理論貢獻主要表現(xiàn)為以下三個方面：

第一, 通過引入人類心理的自組織目標系統(tǒng)理論, 對以往建言研究中的認知與動機視角進行了理論整合, 提出了建言的目標自組織觀點, 從而為建言研究提供了新的理論基礎?，F(xiàn)有文獻中, 學者們在實證檢驗建言行為的前因時, 已經選擇和采納了諸如社會交換理論、資源保存理論、信息加工理論等視角來進行研究模型開發(fā), 取得了豐富的成果, 然而, 認知視角和動機視角卻沒有得到有效的整合。從理論發(fā)展的角度來看, 我們有必要深入到建言行為背后, 開發(fā)能夠更好地解釋、預測和影響這一行為的理論模型。為此, 本文首先基于人類心理的自組織目標系統(tǒng)理論, 提出了員工建言的目標自組織觀點, 認為激活并占優(yōu)勢地位的心理目標是產生建言動機的基礎, 它驅動和組織建言的認知過程和行為以實現(xiàn)自身(即心理目標)。在建言的目標自組織觀點中, 我們可以借助于心理目標的自組織與自驅動這一基礎性的心理動力機制及其功能, 整合建言發(fā)生的動機與認知過程, 從而為建言研究提供了新的理論基礎。

第二, 從理論和實證兩方面分析和考察了領導者的建言采納對員工建言行為的影響效果及其作用機制, 從而完善了對員工建言形成機制的理論認識。在以往的研究中, 學者們側重考察了特定的領導風格對員工建言行為的影響(例如, 梁建, 2014; Wang et al., 2015; 吳隆增等, 2011; 章璐璐, 楊付, 古銀華, 2016)。相對而言, 這些領導風格更多的是建言行為的環(huán)境因素, 領導者的建言采納對建言者而言具有更加直接的意義, 是建言達到目的的關鍵環(huán)節(jié)。本研究運用自組織目標系統(tǒng)理論和本文提出的建言的目標自組織觀點, 分析揭示了建言采納對員工的認知過程與動機過程的影響, 并進一步揭示了建言采納影響員工建言的積極效果與心理中介機制, 分析和檢驗了工作意義感和建言效能感在二者關系中的中介作用, 較為全面地探索了“員工建言——領導者建言采納——員工再建言”這樣一個閉環(huán)的社會互動過程中員工復雜的心理過程。因此, 在前人研究的基礎上, 本文為分析領導者建言采納的激勵作用提供了嶄新的理論邏輯和實證證據, 從而為建言行為形成機制的研究貢獻了新的知識。

第三, 本研究能夠為認識和管理員工的極端建言行為提供新的理論基礎。例如, 無論是社會交換理論還是資源保存理論, 都無法很好地解釋員工“以死相諫”的建言行為。從自組織目標系統(tǒng)理論出發(fā), 建言的直接驅動者和組織者是個體的心理目標, 驅動和組織個體極端建言行為的心理目標很可能是其心理目標系統(tǒng)中占據絕對優(yōu)勢的主導目標, 其他目標無法對其形成有力的競爭關系。如果這一目標不能得以實現(xiàn), 就會對個體的心理目標系統(tǒng)和整個心理世界產生毀滅性的影響。因此, 即使得不到積極的回報(超越社會交換理論), 即使從收益風險評價的角度來看不夠理性(超越理性的期望理論), 即使要消耗自身的資源而無法獲取新的資源(超越資源保存理論), 這些員工也可能寧愿冒著犧牲個人長遠利益乃至生命的危險進行建言(超越社會認知與信息加工理論), 以保護自己內心世界最重要、最核心的目標或竭力促進該目標的實現(xiàn)進程(回歸心理目標的自組織與自驅動)。類似的建言現(xiàn)象還包括組織內的集體性建言、多次持續(xù)性建言等, 它們在過往的相關理論視角下都難以得到較好的解釋。由此可見, 通過引入自組織目標系統(tǒng)理論這一新的理論邏輯, 可以對一些原本難以理解和預測的建言行為和現(xiàn)象構建出新的理論認識, 從而推動人們更完整地認識和管理員工建言。

4.2 實踐啟示

本文的研究結果對管理實踐也有多方面的啟示。第一, 研究發(fā)現(xiàn)建言采納對員工的建言行為具有顯著的正向作用, 這啟示管理者在鼓勵員工積極地為組織的發(fā)展建言獻策時, 應重視采納員工的合理化建議, 讓員工形成一種信念, 即高質量的建言一定會引起領導們的重視和采納。第二, 在激勵員工建言時, 可以建立建言的反饋機制和獎勵機制, 明確建言對組織發(fā)展的意義, 讓員工形成積極的心理預期, 從而增強員工的建言效能感和建言工作的意義感, 以此維護和促進持續(xù)的建言動機。即使對那些不能采納的員工建議, 也可給予下屬正面的反饋。第三, 管理者需要考慮和分析員工建言動機背后心理目標的內容。員工建言往往試圖融合組織目標和個人目標, 優(yōu)秀的管理重視組織?員工的目標融合(章凱, 李朋波, 羅文豪, 張慶紅, 曹仰鋒, 2014), 企業(yè)培育和建設以人為中心和以人為本的組織文化, 員工的目標得以尊重和引導, 可以為建言采納提供更廣闊的空間, 并激勵員工更積極地建言。

4.3 研究局限和未來方向

本研究存在一定的局限性, 需要在以后的研究中予以改進。第一, 研究樣本來自一家互聯(lián)網金融公司, 雖然我們選取了該公司多家門店的樣本, 但研究結果的外部效度仍有待繼續(xù)檢驗。第二, 我們在數據收集階段努力通過程序設計來控制共同方法偏差的影響, 但由于條件限制, 中介變量(建言效能感與工作意義感)和結果變量(員工的促進性抑制性建言)都是員工在同一時間點自我報告的, 這可能會在一定程度上夸大二者之間的關系強度。但驗證性因子分析的結果(表1)也顯示, 本研究對各變量的測量區(qū)分效度良好, 而且替代模型的擬合指標沒有達到統(tǒng)計標準要求, 這說明本研究采集的數據中不存在嚴重的共同方法偏差。當然在未來研究中, 需要采用更加嚴謹的縱向數據采集方案, 避免共同方法偏差對變量之間的關系強弱可能帶來的影響。第三, 本研究主要是采用問卷調查的方式獲取數據, 對于探究變量之間因果關系而言, 僅采用分階段收集數據的縱向研究方法還是不夠的, 在以后的研究中, 可以通過實驗研究來對變量之間的因果關系做進一步的檢驗。

此外, 未來研究還可以從以下三方面進行擴展。第一, 根據建言的目標自組織觀點, 未來研究可以進一步考察員工組織和驅動建言的心理目標的類型及其作用方式, 直接檢驗建言效能感和建言意義感對心理目標形成建言動機的影響, 從而更加完整地探討和檢驗領導者建言采納影響員工建言的心理過程。第二, 未來研究可以進一步探索在領導者建言采納與員工建言行為關系中各種中介機制的邊界條件。例如, 可以通過引入人格特質變量或組織環(huán)境變量來完善對這一關系的理解。第三, 借鑒本研究的理論邏輯, 未來也可以運用自組織目標系統(tǒng)理論探討員工其它工作行為(例如離職行為、組織公民行為、追隨行為等)的形成機制, 構建相應的理論, 深化對這些行為的認識。

5 結論

通過上述研究和討論, 我們得出以下結論：

(1)領導者的建言采納通過提升員工的工作意義感和建言效能感兩條中介路徑來共同促進員工的建言行為, 而且建言采納影響員工建言的動機機制和認知機制可以共同起作用。

(2)基于自組織目標系統(tǒng)理論構建的建言的目標自組織觀點整合了建言行為形成的動機機制與認知機制, 可以為建言研究提供新的理論基礎, 借此可以更加深入和完整地分析員工建言的形成過程。

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How can leader’s voice endorsement promote employee voice: An integrated mechanism based on the goal self-organization perspective

ZHANG Kai; SHI Jinjing; LUO Wenhao

(School of Business, Renmin University of China, Beijing 100872, China) (School of Economics and Management, North China University of Technology, Beijing 100144, China)

Extant literature has long documented the important role of employee voice behavior with such literature pointing to leadership as a vital antecedent to employee voice behavior. However, one relatively unexplored area in this stream or research is the understanding of, how leader’s voice endorsement affects employees’ voice behavior. Prior studies have investigated the relationship between leader’s behavior and employee voice through a motivational theoretical perspective or a cognitive theoretical perspective. First, the voice literature has drawn on social exchange theory, conservation of resources theory and expectancy theory to explain how employee voice can be triggered through leader behavior that enhances employee motivation to voice. Second, the literature has also drawn on implicit voice theory, information processing theory, and social cognition theory to understand how the leader influences employee voice through a cognitive lens. However, this results in a fragmented literature with the need for an overarching theory that links these perspectives. Therefore, we provide an integrated framework through the self-organizing goal system theory of human psychology. In doing so, we develop a goal self-organization framework of employee voice behavior which integrates the cognitive and motivational approaches to voice. Based on this framework, how employees self-organize their goal system can function as the core mechanism that influences employee’s voice. Further, we explain how leader’s voice endorsement can promote employee voice using this framework.

Empirically, we tested the hypotheses that both employee’s work meaningfulness and voice efficacy mediate the positive relationship between leader’s voice endorsement and employee’s promotive voice and prohibitive voice. A two-wave survey was conducted in an internet-based financial company operating in Tianjin and Zhejiang. We used existing, validated measures with Chinese questionnaires as well as the standard translation and back-translation procedures to assure item wording validity. Separated surveys were distributed to the focal employees and their immediate supervisors at two different time points. At time 1, supervisors reported their voice endorsement behaviors towards particular subordinate. Two weeks later, focal employees reported their work meaningfulness, voice efficacy, and voice behavior. A sample of 73 supervisors and 236 subordinates’ valid responses was collected. We assessed the discriminant validity with confirmatory factor analysis and tested our hypotheses using Mplus and bootstrap analysis.

Results of the confirmatory factor analysis showed good discriminant validity for the key variables, as well as a good fit between the hypothesized model and the data. In support of our hypotheses, the results revealed a significant positive relationship between leader’s voice endorsement and employee voice behavior (including promotive voice and prohibitive voice). Additionally, for both types of employee voice behavior, the aforementioned relationship was mediated by employee’s work meaningfulness and voice efficacy, indicating that there are dual psychological mechanisms: specifically, both motivational and cognitive, processes. Our results indicated that employee’s work meaningfulness and voice efficacy fully mediated the relationship between leader’s voice endorsement and both types of employee voice behavior.

To sum up, this study contributes to theory by providing a goal self-organization framework to integrate the fragmented literature on voice from both a motivational and cognitive perspective. Drawing on the theory of human psychology, we integrate the cognitive and motivational perspective by introducing psychological goal system. Furthermore, our study extends the voice literature by showing how leader’s voice endorsement promotes employee voice. Based on this goal self-organization framework, we show that leader’s voice endorsement promotes the attainment of employee’s psychological goals, which in turn triggers and regulates the dual psychological mechanism, and drives individuals towards the fulfillment of their psychological goals. This framework extends our understanding of the leader endorsement-employee voice relationship and contributes to theoretical integration of the voice literature as well as surfaces implications for practice. The implications, limitations and future directions of the study are discussed.

employee voice; psychological goal system; self-organization; voice endorsement; integrated mechanism

2018-07-09

* 國家社會科學基金重點項目(15AJY007); 國家自然科學基金(71640015); 北京市教委基本科研項目(110052971921/073)。

羅文豪, E-mail: whluo1988@hotmail.com

B849:C93

10.3724/SP.J.1041.2020.00229