帶領(lǐng)組織度過疫情危機(jī)的兩個原則

Kellogg Insight

商界領(lǐng)導(dǎo)者正處于全球危機(jī)之中。

組織、雇員和社區(qū)所面臨的挑戰(zhàn)前所未有，情勢危急，確定性無處可尋。在這種令人驚愕的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者們很自然會感到手足無措，感到無法勝任需要靈活機(jī)敏和值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)工作。

“你會憂心忡忡、恐懼、焦慮、壓力沉重和緊張不安。這些感覺完全壓倒了你。簡單來說，由于你變得不知所措，所以幾乎喪失了行動能力?！惫铩た死啄℉arry Kraemer）說?？死啄莿P洛格商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力實踐教授，他曾擔(dān)任價值120億美元的全球醫(yī)療保健公司百特國際（Baxter International）的董事長兼首席執(zhí)行官，目前他還是私募股權(quán)公司麥迪遜·迪爾伯恩（Madison Dearborn）的執(zhí)行合伙人。多年來，他帶領(lǐng)組織經(jīng)歷過大大小小的危機(jī)？ 包括有故障的透析儀導(dǎo)致病人死亡的悲劇性危機(jī)。

在他看來，在危機(jī)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明白兩個要點？ 如果你愿意，可以將其稱之為兩則箴言，它們可以為你提供一條平靜的前進(jìn)之路，無論你身處什么樣的情境。而且正如他在過去幾周反復(fù)提醒董事會和管理團(tuán)隊的，COVID-19病毒危機(jī)也不例外。

他談道：“幾乎每一場危機(jī)都是不同的，所以并沒有解決這場危機(jī)的萬全之策。但在我看來，有一個應(yīng)對危機(jī)的策略可供你采用。”

箴言一：你要做正確的事，要盡你所能。

聽起來很簡單，所以再說一遍，之后再說一遍？ 你要做正確的事，要盡你所能。畢竟，這才是你能做的。

當(dāng)然，克雷默也坦承，知易行難。你不必自己找出什么是“正確的事情”，沒有人有足夠的智慧或超人的能力做到這一點，而是應(yīng)該與你信任的人為伍，也就是價值觀與你和公司價值觀一致的人為伍。你們會共同確定正確的事情，然后一起盡力去做。

克雷默談到，不妨想象一下你最可怕的噩夢。對他來說，這場噩夢是得知他的一個家庭成員因感染病毒而病危；對另一些人來說，可能是完全不同的事情。但不管怎樣，前進(jìn)的道路是清晰的：“我會做正確的事情，我會在很多人的幫助下盡我所能。”他說?！拔以囍槐橛忠槐榈刂貜?fù)這句話。憂慮、恐懼、焦慮、壓力和緊張確實可以顯著減少。”

同時克雷默指出，如果你開始嘗試做正確的事情，可結(jié)果發(fā)現(xiàn)是錯誤的，你可以調(diào)整。決策過程中應(yīng)該去除自負(fù)，應(yīng)該鼓勵自己改變想法！克雷默表示：“就像今天早些時候我對董事會所說的，我們不要試圖證明自己是正確的，而是努力去做正確的事情?！?/p>

那么，在實踐中，尤其是當(dāng)一個組織發(fā)現(xiàn)服務(wù)社區(qū)、安全優(yōu)先和實踐公平等價值觀之間發(fā)生沖突時，遵循這一箴言會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果呢？

“假設(shè)我有一家擁有100名員工的公司，” 克雷默談道：“其中的50人在辦公格子間工作，另外50人從事產(chǎn)品生產(chǎn)工作，他們的工作地點是工廠車間的裝配線。COVID-19病毒疫情暴發(fā)了。正確的做法是什么呢？”

對于在辦公格子間工作的50人，你可以把他們送回家，即使這并不完全公平：但這樣可以保護(hù)他們，也會讓裝配線上的人更安全。對其他50名員工來說，決定更難做出。你需要繼續(xù)生產(chǎn)嗎？如果是這樣？ 也許你在生產(chǎn)口罩、醫(yī)院用品或其他必需品？ 那么有沒有辦法讓生產(chǎn)過程更安全呢？比如延長生產(chǎn)線，讓人們之間的工作距離更遠(yuǎn)。

“這可能意味著我們不能像以前一樣生產(chǎn)那么多產(chǎn)品，可能意味著我們的效率不如以前，可能意味著我們的成本會上升。但這是我們應(yīng)該做的，因為我們要保護(hù)我們的員工?！笨死啄f。

最重要的是，要以坦率的態(tài)度權(quán)衡這些得失，以及員工面臨的風(fēng)險。“我認(rèn)為，一個以價值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)者所做的不僅僅是承認(rèn)房間里有一頭大象?！彼劦?，“他們還會打開燈，每個人就都能清楚地看到大象?！?/p>

箴言二：你要告訴別人你知道什么、不知道什么，什么時候你會回來和他們討論你以前不知道的事情。

隨著危機(jī)的輪廓變得更加清晰，精準(zhǔn)溝通的方式顯然也會發(fā)生變化。但是通用的程式看起來并無不同：你要告訴別人你知道什么、不知道什么，什么時候你會回來和他們討論你以前不知道的事情。

首先，也就是告訴人們你所知道的，非常簡單。對于COVID-19病毒，可能需要收集有關(guān)你自己的業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，并盡可能多地了解有關(guān)病毒的信息，以及政府部門和社區(qū)抵御病毒的應(yīng)對措施。然后，盡可能簡潔和坦誠地分享這些信息，即使這些信息并不是人們想聽的。

其次，也就是讓人們了解你不知道的事情，這對領(lǐng)導(dǎo)者來說更加困難?！邦I(lǐng)導(dǎo)者會說，我不知道我是否應(yīng)該讓大家聚在一起，讓他們知道我不知道的事情?！?克雷默談道。

但他解釋說，告訴人們你不知道的事情，是在利益相關(guān)者中建立信譽的關(guān)鍵。如果忽略了這一步，那么，客戶、員工和其他人就會意識到，你沒有與他們坦誠相待，因此，他們可能會認(rèn)為你不值得信任，或者真相比看到的情況更糟糕。

最后，你要告訴人們，如果他們有什么懸而未決的問題，你會以多快的速度回復(fù)他們?！拔覀冞€不知道這個問題的答案，但我們要做的是：我們會再召開一次電話會議，或者明天發(fā)一封電子郵件，更新一下我們昨天不知道的信息。”克雷默說。

恪守這一箴言不僅僅是為了幫助別人，這還是一個保護(hù)你自己的聲譽和組織聲譽的出色策略。如果沒有這種程度的溝通，“人們就無從了解你在做什么，為什么要這樣做，在他們看來，你只是在東拉西扯、顧左右而言他，你的可信度就會喪失殆盡。而缺乏信任則會造成混亂。（人們）會想，‘要么我被騙了，要么那些頭頭兒都是白癡。”

除了聲譽之外，這個箴言還提供了一個組織框架，使整個組織保持在正軌上。“我認(rèn)為，這個過程對你如何運作一個組織，如何幫助這個組織在每個人都像瘋了一樣?xùn)|奔西突的情況下不至于陷于癱瘓，具有重大的影響?！彼劦?。

在克雷默看來，應(yīng)對當(dāng)前這場危機(jī)的一個失敗之處在于，太多的領(lǐng)導(dǎo)人，包括許多政府領(lǐng)導(dǎo)人，就危機(jī)的性質(zhì)問題沒有與人們坦誠相待：他們到底知道什么，他們一無所知的是什么，以及他們準(zhǔn)備怎么尋求更多信息，將來怎么為公民提供最新信息。

最糟糕的情況是，人們對事態(tài)的發(fā)展感到異常吃驚。當(dāng)然，你無法消除人們的驚詫，但通過強(qiáng)有力的溝通和跟進(jìn)，你可以將其最小化。

把所有東西放到一起考慮

忠實遵循這兩條箴言的領(lǐng)導(dǎo)者最有可能從當(dāng)前的危機(jī)中全身而退，同時他們的良心和組織也會良好無損。

克雷默談到，一些公司和行業(yè)已經(jīng)在以一種對其未來有利的方式處理危機(jī)了。舉例來說，航空公司正在竭盡全力配合人們?nèi)∠蚋暮桨?，且不收取任何費用；美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟（Major League Baseball）的各個俱樂部已承諾向數(shù)千名棒球場員工提供3，000萬美元，以補(bǔ)償停賽期間這些員工會失去的收入。

克雷默表示：“這些舉措可能會在短期內(nèi)損害你的盈利能力，但長期影響將是非常、非常積極的，因為他們做了正確的事情?！?/p>