目標成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中的整合運用

高建峰

摘要：隨著時代的進步與發(fā)展，市場中逐漸形成了許多先進的成本管理方式。由于任何一種成本管理方式都存在弊端，因此采用目標成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中的整合運用的優(yōu)勢，就能夠找到其中的切合點，作為重要的理論與實踐支撐，促進后續(xù)活動的順利開展。本文從目標成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中整合運用的優(yōu)勢展開分析，并以此為依據(jù)，提出幾個方面的措施，希望為建筑企業(yè)相關(guān)人士提供思考，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：目標成本法;作業(yè)成本法;建筑企業(yè);成本管控

基于市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，建筑企業(yè)獲得了更多的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，施工項目的涉獵范圍逐漸變寬。建筑企業(yè)從傳統(tǒng)的承攬部分工程，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘陨淼母鞣N資質(zhì)與核心競爭力，通過公平公正的公開招標制度去競爭中標。但就實際情況進行分析，建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中，還存在資源沒有進行整合管控的問題，導(dǎo)致企業(yè)面臨不必要的經(jīng)濟損失。所以，企業(yè)可以利用現(xiàn)代化的管理方式，將目標成本法與作業(yè)成本法相結(jié)合，逐步加強成本管理力度，優(yōu)化內(nèi)部工作環(huán)境，逐步實現(xiàn)建筑企業(yè)降本增效的目標。

一、目標成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中整合運用的優(yōu)勢

（一）提升管理水平

建筑企業(yè)在開展成本核算工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)利用整合后的成本管理方式，保證成本管理劃分的精準性，結(jié)合企業(yè)的施工項目形成系統(tǒng)性的作業(yè)，為了適應(yīng)運行過程中的生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的特點，開展了合理的明細歸類工作，并將作業(yè)動因作為基本導(dǎo)向，逐步完善間接費用與直接費用的分配制度，有效提升了成本項目核算的準確性[1]。通過記錄現(xiàn)場成本信息與財務(wù)成本信息對比的方式，找出其中存在差異的原因，并進行合理的調(diào)整，促進成本控制工作的順利開展。

（二）提升了企業(yè)的核心競爭力

目標成本法與作業(yè)成本法的整合使用，更加注重事前的成本管理工作，了解工程項目可能獲得的利潤，并對資源的消耗情況進行管控，了解企業(yè)存在的劣勢。采用更加嚴格的管理制度與合理的工程報價，使企業(yè)在招投標階段能夠占據(jù)主動的位置。通過記錄審核的成本資料，開展定額分析的工作，逐步實行目標作業(yè)成本管理，保證經(jīng)營決策的科學(xué)性。

二、目標成本法與作業(yè)成本法在建筑企業(yè)中的整合運用路徑

（一）確定作業(yè)目標，劃分作業(yè)單元

在采取目標成本法與作業(yè)成本法整合的管理方式之后，最基礎(chǔ)的部分就是要對承接的工程項目進行逐層分解與劃分，進而確定最后的單元。只有確定了作業(yè)目標，保證其準確性與合理性，才能夠達到最佳的成本控制效果。由于建筑企業(yè)承接的工程項目都是綜合性的，具有工程量大且時間較長的特點，所以做好工程項目個體與分工程的銜接十分重要。管理者要遵循工程分解的原理，逐步落實到各個作業(yè)單元中，為作業(yè)管理工作的實施奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)，具體闡述如下：①建立單項級的作業(yè)中心，在工程設(shè)計的階段，都有各自的施工圖紙，要做好周期的前排與施工計劃工作，從整個工程中劃分出來的產(chǎn)品，雖然不是最終的產(chǎn)品，但是也可以進行出售，進而獲得利潤[2]。就像在單項級的作業(yè)中任何一個作業(yè)都可以進行驗收，進而產(chǎn)生經(jīng)濟效益。②建立分項級的作用中心，根據(jù)工種的性質(zhì)與種類進行細分，該層級的作業(yè)能夠直接消耗人工、機械與材料等資源，屬于整個工程中的核心內(nèi)容，也屬于成本管理中的重點控制內(nèi)容。要想有效控制對資源的消耗，就要了解作業(yè)中心對哪些資源的消耗最大。從管理控制的角度入手，對消耗多的資源進行分解管理。

（二）計算綜合單價，確定目標工程量

建筑企業(yè)在確定綜合單價的時候，需要考慮會影響單價的各種因素，技術(shù)部門與財務(wù)部門需要進行及時的溝通與合作，技術(shù)部門要結(jié)合該工程在實際的施工情況，對可能通過技術(shù)創(chuàng)新或是專業(yè)層面技術(shù)調(diào)整，而消耗的資源量，逐步開展客觀性的評價，編制出節(jié)約成本的技術(shù)方案。結(jié)合該方案的實際情況，了解要降低哪一分項級作業(yè)中心的資源使用。財務(wù)部門要與采購部門進行交流與溝通，參與到直接材料的采購過程中，開展全面的市場調(diào)查工作，降低采購單價。確定部分管理費用的開支，例如機械設(shè)備的折舊費、來回食宿的差旅費與員工的工資等。采取準確、科學(xué)的方式計算分項級作業(yè)的目標成本[3]。與此同時，建筑企業(yè)在確定目標工程量的時候，主要對工程施工的圖紙進行參考，工程部門經(jīng)過實地測量與勘察工作，并結(jié)合施工的要求，了解到設(shè)計出的圖紙與預(yù)期情況存在較大差異。所以，要開展反復(fù)的測算工作，進而保證數(shù)據(jù)的真實性與準確性，確定各個作業(yè)中心的目標工程量，避免不必要的經(jīng)濟支出。

（三）加強作業(yè)成本的控制，開展準確合理的計算工作

在建筑企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用目標成本法與作業(yè)成本法整合的成本管控方式，具有綜合性的優(yōu)勢，需要相關(guān)的工作人員進行事前制定標準，事中對資源的消耗情況進行監(jiān)督，并加快信息的傳遞與共享速度，事后還要及時糾正錯誤的問題。利用完善成本管理制度、作業(yè)標準化計算控制與反饋監(jiān)督機制等，逐步將項目分解到作業(yè)層當(dāng)中，在對企業(yè)的核心競爭力進行考慮之后，結(jié)合市場的調(diào)查情況，獲取到當(dāng)下的機械、人工與材料資源的價格變化情況，結(jié)合作業(yè)中心情況，制定目標成本，對管理費用、材料費用進行合理的安排。

首先，由于建筑工程項目的工期較短，并且工程量較大，對施工的工作人員就提出了更高的要求，因此企業(yè)聘用的大都是經(jīng)驗豐富的員工。從整體的角度進行分析，企業(yè)的人工成本支出就會占據(jù)總成本的五分之一。在施工開始的時候，已經(jīng)根據(jù)工程項目的目標，制定出了人工成本的消耗量，所以對于人的成本要進行及時的比對與糾正，并與施工計劃中的人員定額進行對比，如果發(fā)現(xiàn)問題就要進行及時的調(diào)整，并將信息反饋給領(lǐng)導(dǎo)者。

其次，在整體的成本支出中，材料的費用占比最大，如果能對材料費用的支出進行管控，便能夠提高整體的成本控制效果，從材料的采購與申領(lǐng)的方面入手，根據(jù)先前制定的材料目標成本消耗量開展采購工作，必要的時候可以采用批量采購的方式。在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，如果比預(yù)計的成本支出量要低，就可以給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟頪4]。在材料的申領(lǐng)方面，應(yīng)當(dāng)由各個部門的管理者帶著領(lǐng)料單，并對材料的使用情況進行準確的報備。

最后，在機械費用的控制過程中，可以將自有的機械設(shè)備進行折舊處理，并且采取從外部租賃機械設(shè)備的方式。在此過程中，要更加注重設(shè)備的維護與使用，對設(shè)備的租賃時間進行準確的控制，并對機械的使用情況進行合理的安排與控制。針對于大型設(shè)備的租賃，施工人員要注意提升施工效率，以降低成本的支出。

三、結(jié)束語

總而言之，市場競爭愈發(fā)激烈，建筑企業(yè)要想在多變的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，就要促進作業(yè)成本法與目標成本法的整合，利用兩種管理方法的優(yōu)勢，完善內(nèi)部管理制度。通過收集企業(yè)內(nèi)部的信息與數(shù)據(jù)，搭建健全的信息化平臺，對成本進行動態(tài)化的監(jiān)控。在長期成本管理思路的基礎(chǔ)上，加強財務(wù)控制力度，實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標。由于成本管理方法的整合具有許多不確定的因素，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于實際情況，對經(jīng)濟活動進行控制，逐步創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

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