中國(guó)石油化工公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展對(duì)策研究

耿曉蘭 金澤虹 冀成中

[摘 要] 經(jīng)濟(jì)全球一體化在進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)石油化工公司（以下簡(jiǎn)稱中石化）為了有效降低成本、提升財(cái)務(wù)管理效率、合理配置資源，引入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，分級(jí)管理、集中核算的財(cái)務(wù)管理模式逐漸形成，但同時(shí)存在建設(shè)成本過(guò)高、財(cái)務(wù)人員減員分流、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真等問(wèn)題。本文提出了有效降低運(yùn)營(yíng)成本、強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)、確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實(shí)性等對(duì)策建議。

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;財(cái)務(wù)管理模式;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

[中圖分類號(hào)] F830[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2019）12-0132-02

1998年7月，我國(guó)單獨(dú)投資的中石化正式成立。中石化是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。2014年，中石化開始建立自主財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以各部門的管理和業(yè)務(wù)水平為主要對(duì)象，進(jìn)行研究分析，然后對(duì)具有日常性和共性的活動(dòng)分開處理、除了這些還包括一些重復(fù)性、可標(biāo)準(zhǔn)化的工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)信息技術(shù)，對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行快速的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)處理，達(dá)到相關(guān)部門職能的改革，有利于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善，使其更加簡(jiǎn)化、優(yōu)化，并且投資成本也很低，隨之公司整體的效益也大大增加，同時(shí)還能夠進(jìn)一步促進(jìn)公司分級(jí)管理制度的完善，對(duì)于提升公司運(yùn)營(yíng)效率以及加強(qiáng)管控能力來(lái)說(shuō)，有較高的實(shí)踐價(jià)值。但同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)行過(guò)程中還存在運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)偏大等問(wèn)題，那么這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣合理解決？除了這些問(wèn)題以外，還有哪些弊端，應(yīng)該如何合理地加以解決，使相關(guān)工作更好開展。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

企業(yè)內(nèi)部控制的質(zhì)量決定了企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，內(nèi)部控制中最重要的環(huán)節(jié)就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，以信息共享作為主要特征的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的逐漸形成，讓企業(yè)的整體管控能力、運(yùn)營(yíng)效率都得到了較大提升。首先進(jìn)行試點(diǎn)，并且及時(shí)獲取相關(guān)數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析;其次再進(jìn)行推廣，逐步擴(kuò)大服務(wù)范圍;最后將所有符合條件的公司和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共同納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心范圍，逐步建成標(biāo)準(zhǔn)化、一體化、高效化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。其基本思想是解決公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入及管控問(wèn)題，提升公司整體業(yè)務(wù)水平，并且進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)管理，有效降低成本，提高效率，最終提升公司的價(jià)值。

二、中石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問(wèn)題

為了讓公司能夠更加主動(dòng)并且做大做強(qiáng)，轉(zhuǎn)變目標(biāo)和對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)工作，是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最終目標(biāo)，利用較低成本獲得較高業(yè)務(wù)水平;提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視，通過(guò)提升創(chuàng)造力來(lái)支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。近幾年來(lái)集中化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)逐漸降低。中石化下屬的分公司以及子公司的數(shù)目較多，集團(tuán)總公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，公司總部對(duì)下屬各分支機(jī)構(gòu)的管理較為困難，高成本支出、低經(jīng)濟(jì)效益以及高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題頻繁出現(xiàn)。對(duì)此，中石化需要盡快優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的過(guò)程，加速信息的共享建立互通平臺(tái)，可以使公司實(shí)現(xiàn)集中核算、對(duì)整體管控能力有一個(gè)大的提升。但是，目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，財(cái)務(wù)人員減員分流，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實(shí)性無(wú)法完全保證等方面的問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要發(fā)展壯大必須有效解決這些問(wèn)題。

（一）建設(shè)成本成本過(guò)高

首先，中石化從做出財(cái)務(wù)共享的決定到建立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)共計(jì)耗費(fèi)7年，在這段時(shí)間中，人員的培訓(xùn)、試點(diǎn)工作的展開、線上問(wèn)題的梳理、缺陷的彌補(bǔ)等多個(gè)環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力都是極其巨大的。其次，員工基本水平良莠不齊，接受能力也不盡相同，培訓(xùn)上也需要很大的一筆支出。在梳理上線模式時(shí)，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式大致分為三步，服務(wù)申請(qǐng)、掃描文件、打印遞送單據(jù)。在財(cái)務(wù)共享中心接收到子公司申請(qǐng)并完成業(yè)務(wù)的過(guò)程中，需要大量相關(guān)工作人員的支持，如單據(jù)的打印，和單據(jù)的快遞配送費(fèi)用、溝通費(fèi)用都是一筆很大的支出。財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)處理過(guò)程每一個(gè)環(huán)節(jié)都意味著成本支出。

（二）財(cái)務(wù)人員減員分流

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是中石化建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的和初衷。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)偏重核算技能，財(cái)務(wù)人員由于長(zhǎng)期從事會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，對(duì)新鮮事物的接受能力并不是很強(qiáng)。而中石化所建立的財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于工作人員的綜合素質(zhì)要求較高，其不僅要擁有過(guò)硬的核算能力，還要掌握有關(guān)于系統(tǒng)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制等相關(guān)知識(shí)方面的內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享模式下僅需要少量的核算會(huì)計(jì)，大部分財(cái)務(wù)人員在短時(shí)間內(nèi)難以對(duì)角色的轉(zhuǎn)變有一個(gè)深刻的認(rèn)知，導(dǎo)致操作不適應(yīng)，公司為了減員而減員，出現(xiàn)了得不償失的局面。由于財(cái)務(wù)人員的減員分流，對(duì)公司產(chǎn)生了一些消極的沖擊波。所以任職危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)是中石化的大部分財(cái)務(wù)人員必須解決的問(wèn)題。

（三）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性有待商榷，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大

整合不同地區(qū)財(cái)務(wù)信息并進(jìn)行集中核算，是中石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)模式的具體內(nèi)容。該模式實(shí)現(xiàn)了多個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)之間的連通，總公司下屬的分公司和子公司只需要登錄系統(tǒng)之后就可以和集團(tuán)總部之間建立數(shù)據(jù)共享的聯(lián)通渠道，原始單據(jù)的寄送可以通過(guò)線上操作完成;集團(tuán)總公司下屬的子公司和分公司提交的原始單據(jù)和業(yè)務(wù)申請(qǐng)由共享中心自動(dòng)接收，完成一系列的如掃描、處理、歸檔等作業(yè)。但是通過(guò)用戶自己上傳再集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的這些信息，由于人為因素，環(huán)境因素或者是不可抗力因素。很多時(shí)候所獲得的資產(chǎn)物資狀況和業(yè)務(wù)實(shí)際狀況的真實(shí)性都有待考究。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心無(wú)法判斷財(cái)務(wù)信息真實(shí)性的最主要原因是，其本身是作為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)存在的，并不會(huì)參與到經(jīng)營(yíng)實(shí)體的具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中?；A(chǔ)信息的真實(shí)性是決定最終結(jié)果的關(guān)鍵前提。那么如何才能夠保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在成本效益因?yàn)楣蚕矸?wù)不斷提升的過(guò)程中，始終保持較高水平的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，這一問(wèn)題有待改進(jìn)。

三、完善中石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對(duì)策建議

（一）科學(xué)決策，降低運(yùn)營(yíng)成本

成本過(guò)高是阻礙我國(guó)石化公司發(fā)展的重要原因，過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期和較高的建設(shè)成本，對(duì)于石化公司的持續(xù)性發(fā)展來(lái)說(shuō)是極為不利的?？茖W(xué)化的決策是實(shí)現(xiàn)資源有效利用的前提。管理層人員應(yīng)該對(duì)公司財(cái)務(wù)管理具體內(nèi)容作出精準(zhǔn)調(diào)研、詳細(xì)了解具體環(huán)節(jié)所占據(jù)的時(shí)間，并進(jìn)行實(shí)地考察，進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)，共同探討公司財(cái)務(wù)共享成功的案例，分析總結(jié)出其優(yōu)秀的做法和成功經(jīng)驗(yàn)并做到學(xué)以致用，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。選擇建設(shè)地址時(shí)，要優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)集中度和人工成本這兩個(gè)因素，選擇集中度較高，且人工成本相對(duì)較低的地址。

（二）與時(shí)俱進(jìn)，培養(yǎng)新型財(cái)務(wù)人員

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)試點(diǎn)前、培訓(xùn)過(guò)程中就要做好宣傳工作，面對(duì)國(guó)內(nèi)外嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，中石化應(yīng)該重視戰(zhàn)略發(fā)展，樹立正確的管理理念。讓公司全體員工重新認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享的內(nèi)容，利用全員化的財(cái)務(wù)管理，進(jìn)一步擴(kuò)大財(cái)務(wù)共享的服務(wù)范圍，讓子公司和分公司能夠在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的幫助下獲得更多的發(fā)展機(jī)遇，讓公司的管理和革新得到進(jìn)一步的推動(dòng)。

第一，重視人員配置與培養(yǎng)，嘗試進(jìn)行知識(shí)管理體系建設(shè)。財(cái)務(wù)共享模式下，多培養(yǎng)對(duì)核算、審計(jì)有深刻的了解，且擁有較強(qiáng)管理能力的財(cái)務(wù)人員。提升團(tuán)隊(duì)專業(yè)化水平，為核心業(yè)務(wù)的建設(shè)提供動(dòng)力。第二，加大對(duì)已有財(cái)務(wù)管理人員在金融、預(yù)算以及財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)培訓(xùn)力度，對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)素養(yǎng)有更深刻的認(rèn)知。第三，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部各部門之間的財(cái)務(wù)交流，確保財(cái)務(wù)人員能夠盡快適應(yīng)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。第四，突顯財(cái)務(wù)軟件的價(jià)值，積極鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)先進(jìn)財(cái)務(wù)軟件的使用，建設(shè)完善的財(cái)務(wù)共享模式。

（三）確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實(shí)性，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

中石化的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)以共享服務(wù)平臺(tái)為基礎(chǔ)，推動(dòng)著企業(yè)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)行和發(fā)展。為了保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可以從提高財(cái)務(wù)管理意識(shí)，加強(qiáng)溝通和監(jiān)督兩個(gè)方面來(lái)完善。首先，提高財(cái)務(wù)管理意識(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。加大信息化建設(shè)力度，推動(dòng)信息系統(tǒng)的完善，在稅務(wù)平臺(tái)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)之間建立起信息互通的橋梁。由會(huì)計(jì)主管部門統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一分配財(cái)務(wù)支出。公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)該事先主動(dòng)咨詢經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)會(huì)計(jì)處理的合理性和合法性;以謹(jǐn)慎認(rèn)真的態(tài)度對(duì)支出進(jìn)行審批。其次，加強(qiáng)內(nèi)部溝通和審計(jì)監(jiān)督控制。公司要做到定期清查，自查自糾，確保企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的入賬數(shù)據(jù)無(wú)差異。具體的流程以及相關(guān)規(guī)定由財(cái)務(wù)合規(guī)推動(dòng)者負(fù)責(zé)制定。真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告和有效的決策數(shù)據(jù)由經(jīng)營(yíng)決策支持者來(lái)負(fù)責(zé)提供。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)中石化在財(cái)務(wù)方面是一次重大的改革。為了進(jìn)一步使改革成果穩(wěn)定下來(lái)，提出如下建議：第一，積極開展宣傳活動(dòng)，使公司財(cái)務(wù)人員了解內(nèi)容，明確工作職責(zé);第二，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)給公司帶來(lái)變化，以及變革帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn);第三，建立有效的管理模式，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作，強(qiáng)化對(duì)相關(guān)工作的審核力度，打造覆蓋公司財(cái)務(wù)管理全過(guò)程的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。用規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)，提升公司價(jià)值。

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[責(zé)任編輯：趙磊]