企業(yè)業(yè)財融合問題及完善

張愛君

摘要：財務管理主要服務于企業(yè)內部和資金運轉相關的項目活動，而在不同生命周期、市場環(huán)境下，企業(yè)的經營情況較為復雜，對財務管理的要求也不同。就目前而言，隨著我國經濟的深化改革，制造企業(yè)的財務管理也應從原本以核算為重心的模式轉變?yōu)橐怨芾頌橹匦牡哪Ｊ?，而業(yè)財融合又是管理會計的精髓，因而如何將財務工作和業(yè)務工作進行深度融合是企業(yè)當前經營發(fā)展的重點。基于此，本文從制造企業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題入手，探尋優(yōu)化企業(yè)業(yè)財融合的策略，以期促進企業(yè)財務管理進程。

關鍵詞：制造業(yè);業(yè)財融合;問題;對策

一、業(yè)財融合概述

（一）概念

業(yè)財融合是指業(yè)務經驗和財務管理結合起來的簡稱，主要是指企業(yè)將經營過程中的業(yè)務經驗和財務管理相結合，合理協(xié)調財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的銜接，由財務系統(tǒng)管控業(yè)務活動的開展，業(yè)務系統(tǒng)為財務工作的開展提供數據支持，有利于企業(yè)經濟效益的提升。

（二）業(yè)財融合的作用體現(xiàn)

財務管理工作的開展需要充足的數據支持，若企業(yè)務活動和財務管理過于獨立、缺乏聯(lián)系，首先容易導致企業(yè)產品生產要求、費用支出、經營風險等無法及時反饋到財務部門，財務人員在進行預算方案、成本控制方案等的制定時，容易脫離企業(yè)實際發(fā)展情況，而業(yè)財融合的深化可以避免這種問題的出現(xiàn)。其次，為確保企業(yè)資金安全，加強對風險的監(jiān)督和防范是企業(yè)財務工作中的重點，企業(yè)領導應認可并支持財務部門參與到企業(yè)的經營管理中，對企業(yè)經營各環(huán)節(jié)實施閉環(huán)、嚴格的控制監(jiān)管，及時識別內控、風控環(huán)節(jié)的薄弱點，并采取相應的措施來優(yōu)化，而這一活動的實現(xiàn)需要國有企業(yè)將財務工作延伸到資金、采購等整個業(yè)務活動中，即財務工作的開展需要業(yè)務部門的配合，只有加強業(yè)財融合，企業(yè)財務才能更好地管控風險，提高資金安全性[1]。另外，財務融合也提高對企業(yè)經營數據信息的利用率，促使企業(yè)財務工作的重心從核算轉移到管理，財務人員職能逐漸從核算支持型轉變?yōu)闆Q策支持型，有利于企業(yè)財務管理轉型，積極發(fā)揮財務決策作用，使財務人員能夠成為企業(yè)價值的守護者和創(chuàng)造者。

二、企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

業(yè)財融合的實施打破了以往企業(yè)經營中財務人員只停留于“幕后”的工作約束，是企業(yè)管理中的一種新突破，各行各業(yè)都處于探索發(fā)展階段，難免存在問題。

（一）業(yè)務部門和財務部門的發(fā)展側重點不同

一方面，企業(yè)業(yè)務部門的重點在于如何獲得更高的業(yè)績，部門人員更加關注客戶的變動、銷售量情況、交貨期的保障以及資金回籠情況等，相對忽視成本、費用、風險控制等方面的情況，未認識到推進業(yè)財融合的重要性，缺乏參與。另一方面，受我國整體業(yè)財融合研究緩慢的影響，各制造企業(yè)對業(yè)財融合的認識也僅停留在表面，業(yè)務部門人員也并不知道如何參與到財務工作中去，再加上制造企業(yè)會計人員轉型緩慢，企業(yè)管理知識欠缺，無法為業(yè)務部門解惑，難以找到業(yè)財融合的切入點，導致財務部門和業(yè)務部門工作對接困難，財務工作難以滲入到業(yè)務活動中，無法發(fā)揮出財務管理的價值作用。

（二）系統(tǒng)信息交互難度較大，數據難共享

一般大型制造企業(yè)由于規(guī)模較大、業(yè)務較為多元化，企業(yè)各類系統(tǒng)眾多，而由于系統(tǒng)與系統(tǒng)之間所服務的對象、設置的流程等都有所不同，因而存在軟件和信息編碼不統(tǒng)一的問題，給數據共享帶來難題。而且企業(yè)管理層側重于市場拓展和業(yè)務創(chuàng)新，相對忽視內部財務共享中心的建設，系統(tǒng)革新和優(yōu)化進程緩慢，導致部門數據交流還存在信息孤島問題。另外，財務部門也較少參與到業(yè)務活動中去，沒能明確自身角色定位，還未從事后報告轉變?yōu)槭虑笆轮锌刂疲绊憳I(yè)財融合進程。

（三）部門權責利認識不明

當前，多數企業(yè)在部門管理時主要以各部門按照各自職責來開展活動為原則，雖然這種方式將各部門權責進行了明確劃分，有利于企業(yè)管理。但就實際而言，這種方式本身存在一定的管理漏洞，過于將各部門獨立，導致各部門定位出現(xiàn)偏差，比如其他部門將成本控制工作定位給財務部門，增加了業(yè)務部門和財務部門之間的隔閡，不利于業(yè)財融合建設。

三、優(yōu)化企業(yè)業(yè)財融合的對策

通過對上述問題的進一步分析，結合深層次產生的原因，針對企業(yè)推進業(yè)財融合提出以下建議：

（一）宣貫業(yè)財融合理念，明確業(yè)財融合切入點

傳統(tǒng)的管理思想是阻礙制造企業(yè)實施財務管理轉型、業(yè)財融合的首要因素，因此，企業(yè)首先應在內部大力宣貫業(yè)財融合理念，促使各部門積極學習相關知識，并通過部門交流會來加強財務部門和業(yè)務部門之間的交流，雙方就業(yè)財融合理解、認識情況進行探討，針對理解不同點、理解錯誤點進行分析、糾正，使得部門之間就業(yè)財融合推進中雙方的權責利達成一致。其次，財務人員應勤下一線，掌握企業(yè)業(yè)務活動流程和實際情況，對業(yè)務要有深度的了解，從財務的角度為業(yè)務部門提供支持，促進業(yè)務部門經濟效益的提升。而業(yè)務部門也應及時向財務部門提供準確、全面的數據信息，便于預算、核算等財務工作的開展。再次，尋求業(yè)財融合點。由于業(yè)務部門和財務部門的發(fā)展最終都是為了促進企業(yè)實現(xiàn)經濟效益最大化，因而，企業(yè)可以以這個最終目標為各部門核心管理目標，在部門工作開展時以核算管理目標優(yōu)先為原則，從而促進業(yè)財融合的實現(xiàn)。最后，從點向面，逐步推進業(yè)財融合。制造企業(yè)在尋找業(yè)務部門和財務部門融合的切入點時，應先從日常接觸點出發(fā)，比如預算編制、成本控制等，再在合作中逐漸延伸，逐步實現(xiàn)全面融合。

（二）掌握業(yè)財融合工具，構建財務共享平臺

為了更好地應用業(yè)財融合，掌握業(yè)財融合工具是必然選擇。首先，企業(yè)應不斷加強對各類業(yè)財融合工具的引入，比如全面預算管理、企業(yè)風險管理以及平衡計分卡等，并加強對工具的認識，熟練掌握。其次，對現(xiàn)行的工具效率進行測評，對應用效果不佳的工具進行經驗總結，并分析影響因素，及時采取適當的措施糾正[2]。

另外，業(yè)財融合活動的開展需要業(yè)務部門為財務部門提供數據支撐，即需要業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)實現(xiàn)數據共享和交互，制造企業(yè)可以通過構建財務共享平臺來將ERP系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)進行融合，并將業(yè)務流程以電子化的形式集中到共享平臺來管理，從而實現(xiàn)部門數據的共享。在共享平臺的建設上，制造企業(yè)可以直接引入較為成熟的共享平臺，或以OA系統(tǒng)為基礎，對其模塊、程序等進行優(yōu)化，比如通過內部資金轉移定價和盈利分析模塊的建設，可以建立統(tǒng)一價值計量體系，客觀準確衡量各產品、部門、地區(qū)的財務價值貢獻，有效引導內部資源合理分配，實現(xiàn)投入產出最大化。并按照“系統(tǒng)上線、管理先行”的原則，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務制度、流程等進行進一步梳理，并在此基礎上對系統(tǒng)進行進一步優(yōu)化，構建出以共享平臺為主中心、其他系統(tǒng)為分中心的信息化模型。其中主中心作為智慧中心，分中心作為數據庫。各系統(tǒng)之間順利實現(xiàn)信息交互，財務人員可以從財務角度對企業(yè)決策提供見解，通過對客戶需求以及市場動向的分析，及時為企業(yè)產品的設計提供參考依據，制定出和市場需求契合度高的產品，從而實現(xiàn)高盈利。

（三）加強崗位職責管理

實際上，預算管理、成本控制等各項財務工作的開展需要多個部門的參與，財務部門只是其中比較重要的一塊，所以企業(yè)應重新定義各部門職責。在企業(yè)部門職責劃分方面，制造企業(yè)應先樹立組織結構，精簡管理層級，既能優(yōu)化企業(yè)組織機構，也能減少不必要單位人力成本。其次，以崗位職責劃分為主體，弱化部門隔閡。企業(yè)應按需來制定崗位權責明細，同時將業(yè)財融合活動開展的要求合理地融入到相關崗位職責中，從而加強各部門對財務工作的參與性，加快業(yè)財融合進程。

四、結束語

綜上所述，業(yè)財融合是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理、企業(yè)管理的重點內容，而想要順利推行業(yè)財融合，企業(yè)首先應加強對業(yè)財融合的重視，及時發(fā)現(xiàn)自身應用中存在的問題，并采取適當的措施。其中，人員的專業(yè)性、部門配合以及信息交互是最基礎的保障，需要企業(yè)重點加強，如此才能確保財務管理真正的價值被實現(xiàn)，才能更好地促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

[1]李鳳娟，劉艷剛.企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題[J].營銷界，2019 （08）：98-99.

[2] 左軍榮 . 企業(yè)推進業(yè)財融合的路徑探究 [J]. 中國市場，2019，（08）：90-91.

[3]辛勤.業(yè)財融合問題在企業(yè)財務管理中的分析[J].中國商論，2017 （06）：115-116.