限售令背景下中小房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管理

崔京花

摘 要 隨著全國各地頻繁升級調(diào)控政策，在“房子是用來住的，不是用來炒的”房子定位下，房地產(chǎn)行業(yè)的暴利時代已經(jīng)結(jié)束，逐漸步入微利時代。由于中小房地產(chǎn)企業(yè)在土地、資金實力、品牌經(jīng)營等方面都不是大型房地產(chǎn)企業(yè)的對手，目標成本管理在中小房地產(chǎn)企業(yè)的應用管理中至關重要。中小房地產(chǎn)企業(yè)應通過全面實行目標成本管理，做到事前有目標成本設定，事中有目標成本控制，事后有目標成本績效考核，努力實現(xiàn)成本降低，這樣才能在競爭激烈的市場中生存下去。本文以房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程為線索，運用目標成本管理理論對房地產(chǎn)開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)進行分析，重點分析目標成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)的投資決策階段、規(guī)劃施工階段、施工建設階段、竣工階段中的實際運用。

關鍵詞 中小房地產(chǎn)企業(yè) 目標成本 存在的問題 建議

一、目標成本管理對房地產(chǎn)企業(yè)的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)成本按照開發(fā)流程可分為土地征用及拆遷補償費、前期開發(fā)費、基礎設施配套費、建筑安裝工程費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用等。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，目標成本管理就是按照事先設定好的成本在項目開發(fā)過程中做好項目全過程的成本控制，最終比較最終動態(tài)成本（結(jié)算成本）與目標成本的差異，總結(jié)分析原因并加以改善。

針對房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)建設周期長、投資額大以及容易受到國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策影響的本身獨有特點，目標成本管理必須充分考慮房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點，才能在房地產(chǎn)開發(fā)全過程中發(fā)揮重要作用，在房地產(chǎn)企業(yè)自身利益受到擠壓的背景下，保障房地產(chǎn)企業(yè)項目實現(xiàn)利潤最大化。

二、目標成本管理在中小房地產(chǎn)項目中實施的可行性

目前，房地產(chǎn)企業(yè)對目標成本管理的意識淡薄、經(jīng)驗積累不足以及管理方式比較落后，尤其是在中小房地產(chǎn)企業(yè)當中，這種實施的力度和效果尤為明顯，主要原因是中小房地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)模小、數(shù)量眾多、開發(fā)項目少、企業(yè)法人管理比較隨意、全員參與成本控制的意識淡薄，而目標成本的實現(xiàn)需要跨部門合作，而不是各職能部門各司其職，對公司的整體管理水平有較高的要求。目前，國家對房地產(chǎn)企業(yè)不斷進行調(diào)控，特別是限購、限價，使得房地產(chǎn)企業(yè)在投資決策階段就能通過政府公示的土地價格倒算出開發(fā)項目預計的成本。因此，對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，目標成本應用是至關重要的，目標成本控制好了，企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化。

三、目標成本管理在開發(fā)項目中存在的問題

房地產(chǎn)項目目標成本管理是指企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品市場價格進行產(chǎn)品價格定位，再減掉企業(yè)要準備實現(xiàn)的目標利潤，倒算出產(chǎn)品目標成本，以目標成本為依據(jù)來約束項目過程中的實際成本。

（一）投資決策階段成本管理存在的問題

很多房地產(chǎn)公司對項目前期基本工作的管理不到位，對項目開發(fā)目標成本管理的經(jīng)驗積累不夠，對國家房地產(chǎn)政策的頻繁變動不能準確掌握，沒有進行充分的市場調(diào)研和科學的分析，進而無法精確地預測目標成本，對后期目標成本的控制造成隱患。

（二）規(guī)劃設計階段成本管理存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管理的重點是把成本控制前移至決策設計階段。工程的規(guī)劃設計是房地產(chǎn)項目目標成本控制的核心，中小房地產(chǎn)企業(yè)因為缺乏項目開發(fā)經(jīng)驗，項目設計不準確，項目設計圖頻繁變更，導致項目造價成本上升。

（三）施工建設階段成本管理存在的問題

施工單位選擇失誤、工程監(jiān)理不到位，導致工程質(zhì)量低劣、進度延遲或中斷。

工程現(xiàn)場簽證對于施工單位和建設單位來說有著非常重要的作用。對于建設單位（甲方）來說，如果發(fā)生了過失簽證或者是惡意簽證，就可能會導致建設項目成本的增加。在施工當中，如果頻繁進行簽證變更，就難以有效掌握工程合同的實際執(zhí)行情況以及工程的實際進度。

無法實時掌握項目開發(fā)工程的最新動態(tài)成本。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中的相關成本會隨著市場的變化而不斷變化，往往不能第一時間掌握最新動態(tài)成本，無法及時在項目開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題，等項目結(jié)束時才知道總的實際成本，導致項目的實際成本遠遠大于項目的目標成本，無法實現(xiàn)項目既定的利潤目標。

房地產(chǎn)施工建設階段是建設項目周期最長、資金消耗最大的一個階段，施工建設階段的資金怎樣管理是整個項目能否開發(fā)成功的關鍵。如果在項目施工階段資金制定不精確、資金調(diào)度不合理、營運不暢，就可能導致工程停工，不能及時支付工程款，拖欠農(nóng)民工工資，農(nóng)民工上訪，形成爛尾樓。

（四）竣工階段成本管理存在的問題

由于建設項目一般工期較長，涉及的工程環(huán)節(jié)、部門、相關責任人較多，工程中間情況變化復雜，如果工程竣工驗收標準不規(guī)范、工程質(zhì)量把關不嚴，項目竣工交房后客戶就會進行各種投訴，項目維護成本將會大幅度提升，還會影響到房地產(chǎn)企業(yè)的信譽，破壞企業(yè)的形象。如果沒有嚴格審核工程量，就可能導致工程實際結(jié)算的竣工成本大于項目開始時制定好的目標成本，嚴重影響既定利潤的實現(xiàn)。

四、完善中小房企業(yè)目標成本管理的建議

（一）建立規(guī)范的目標管理制度

對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，目標成本管理的好壞將直接關系到企業(yè)利潤的多少以及企業(yè)能否在激烈的市場中生存下來，因此一定要建立健全目標管理制度，為自身的發(fā)展提供穩(wěn)定的支撐。

1.投資決策階段目標成本管理的建議。正確的決策是成功的開始，企業(yè)應當在充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛征求企業(yè)各部門意見的基礎上，利用SWOT分析法，分析企業(yè)本身的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，包括國家宏觀經(jīng)濟政策對房地產(chǎn)行業(yè)的影響、國內(nèi)外市場供求關系、行業(yè)及競爭對手情況，可利用自身資源和自身優(yōu)勢等影響因素，制定符合企業(yè)自身實際情況的投資決策。

在項目投資決策階段，通過市場調(diào)查和科學的分析，考慮全面，給出一個總成本的上限。

在當前國家不斷進行調(diào)控的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要控制的是土地購買的成本，土地購買成本是決定房價的最重要因素，特別是對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，買錯土地、買了超過企業(yè)承受能力的土地，都是非常被動的。據(jù)有關資料顯示，土地成本約占項目總成本的30%～40%，因此控制好土地價格是項目成功的前提條件，在參加土地競價前，必須首先算好賬，比如，建設的項目是以什么產(chǎn)品類型進行設計，預測產(chǎn)品的銷售價格，然后計算產(chǎn)品的建造成本，剩下的利潤是多少，企業(yè)能夠接受以多少土地款競拍下來，項目的盈虧平衡點是多少，多少的利潤企業(yè)可以接受。

2.規(guī)劃設計階段目標成本管理的建議。在房地產(chǎn)項目規(guī)劃設計階段，要充分考慮國家政策對房地產(chǎn)產(chǎn)品類型的要求，充分考慮所在地區(qū)的經(jīng)濟水平以及當?shù)鼐用駥Ξa(chǎn)品類型、價格的接受程度，做好市場定位。根據(jù)產(chǎn)品的市場定位進行項目規(guī)劃設計，這樣才能使目標成本能夠真正約束產(chǎn)品設計。如何有效地控制規(guī)劃設計階段的成本，一是要聘請具有專業(yè)資格的設計院和設計師，做好項目設計的定位;二是通過采用招投標制度引入競爭機制，在設計的開始階段就要確定好整個項目企業(yè)能夠接受的總體目標成本，進而有效控制好工程總體造價;三是避免因項目施工設計方案頻繁變動或工程量計算不準確，導致工程造價成本沒有計劃的增加，成本不能準確預測，影響到后續(xù)目標成本的控制。

3.施工建設階段目標成本管理的建議。嚴格控制現(xiàn)場簽證的變更，企業(yè)應當建立設計變更管理制度，在設計變更前，要嚴格履行設計變更審批簽字流程，設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等相關人員要嚴格審批，審批同意后方可執(zhí)行，嚴禁事后審批，同時通過設立合同條款的方式，來防范頻繁補簽證情況的發(fā)生。

加強對合同的管理和控制。房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中可能會遇到一些不可控的情況，合同不得不進行變更。企業(yè)應該對合同文本進行嚴格審核，按照合同條款辦理工程結(jié)算業(yè)務，企業(yè)要及時控制合同變更對合同總成本造成的影響。房地產(chǎn)企業(yè)預算部門要根據(jù)實際情況建立合同臺賬，財務部門根據(jù)合同臺賬，建立相應的合同成本支付臺賬，并定期和預算部門進行項目成本支付情況的核對，進行累計投資完成情況、工程支付情況等的實時對比，建立成本動態(tài)分析體系，使得項目管理能夠及時、合理、有序地運行，實現(xiàn)目標成本全過程的、動態(tài)的管理。

嚴格資金的管理和控制，使資金能夠得到高效率的使用。工程支付流程要有嚴格的審批程序，特別是針對重大的資金往來，應當按照規(guī)定的權限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。

4.竣工階段成本管理的建議。企業(yè)財務部門和工程造價部門要根據(jù)項目工程招標文件、工程合同、設計合同、工程驗收規(guī)范、企業(yè)會計準則等文件，對項目的實際成本進行準確結(jié)算。嚴格審核工程量，確認施工單位是否按照已經(jīng)簽訂的合同完成工程所有的內(nèi)容，并審核竣工結(jié)算匯總金額是否準確。項目竣工后，要及時完成項目的結(jié)算，根據(jù)工程造價事務所出具的結(jié)算報告，確定工程最終的結(jié)算成本，即動態(tài)成本。比較最終結(jié)算成本和目標成本之間的差異，分析出現(xiàn)差異的原因，并把找原因的任務分攤給各個部門，及時找出原因，并向企業(yè)管理層反映，提出解決問題的措施，為下一個項目積累經(jīng)驗。

（二）培養(yǎng)企業(yè)全員參與目標成本管理的意識

在目標成本管理下，需要各部門跨部門合作，需要培養(yǎng)全員參與的意識?？缏毮軋F隊必須要以企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)高效的組織結(jié)構為基礎，企業(yè)的組織結(jié)構可能是橫向的、縱向的或者是矩陣式的，其中橫向組建的跨職能團隊是實行目標成本管理所需要的。這些跨職能團隊包括但不限于設計中的跨職能團隊、施工建造中的跨職能團隊、一體化的跨職能團隊。在目標成本管理中，跨職能團隊要對產(chǎn)品設計、施工的全過程負責。

企業(yè)可以通過建立內(nèi)部的培訓和交流機制，營造企業(yè)學習目標成本的氛圍，培養(yǎng)員工目標成本的責任心，推動企業(yè)目標成本管理工作水平不斷提升。

（三）完善目標成本績效考核制度

強化考核，企業(yè)可以通過物質(zhì)獎勵、精神獎勵等措施，調(diào)動員工參與成本控制的積極性，把成本控制的效果與員工的績效工資、年終獎金掛鉤，從而使項目的目標成本得到實現(xiàn)，企業(yè)的既定目標利潤得到保障。

房地產(chǎn)企業(yè)應該針對房地產(chǎn)行業(yè)的特點以及項目開發(fā)的全流程，將目標成本按照項目開發(fā)的階段進行分解，通過層層分解，將目標成本具體到各部門和個人，使每位員工成為項目成本控制的執(zhí)行者，使每位員工在自己的本職工作范圍內(nèi)履行控制成本的責任，每個人對自己成本控制的最終效果負責。在項目結(jié)束后，企業(yè)對各責任主體成本控制的效果進行績效考核，并將績效考核的結(jié)果和各部門、員工的績效工資、年終獎金等掛鉤，以保證實現(xiàn)企業(yè)的成本目標，使企業(yè)利潤達到最大化。

五、結(jié)語

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、投資額大，同時會受到外界各種各樣因素的影響和限制。任何因素的變化，都會導致房地產(chǎn)開發(fā)成本發(fā)生巨大的變化，目標成本管理是中小房地產(chǎn)企業(yè)在當前國家執(zhí)行限售令的背景下求得生存的重要措施之一。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)全過程當中，各職能部門需要進行跨部門的通力合作，嚴格執(zhí)行目標成本管理的流程和要求，使項目開發(fā)成本始終處于被控制的狀態(tài)，這樣才能保證房地產(chǎn)企業(yè)目標利潤得以實現(xiàn)。

（作者單位為蘇州吳江建屋摩麗茂置業(yè)有限公司）

參考文獻

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