蘇寧拿下家樂福新零售未來格局走向何方？

史瑩

從昔日的零售巨頭，經(jīng)歷節(jié)節(jié)敗退，到現(xiàn)在低價賣身求生，是命途多舛被時代拋棄還是自己不努力，這些年家樂福做錯了什麼？

屢次被傳出售，這次為什麼是蘇寧，蘇寧收購家樂福的背後是在謀劃怎樣的一盤棋？

2019年6月23日，蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%的股份，交易完成後成為家樂福中國的控股股東。這家在中國市場深耕了24年的傳統(tǒng)商超，將要改姓為「蘇」。

蘇寧撿了大便宜，48億拿下家樂福中國80%股權(quán)，實際得到的是家樂福中國覆蓋22個省份、55個大中型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬會員。

其實從2009年至今，家樂福中國多次被傳出要出售的消息。

2009年，家樂福「被賣身」傳聞出現(xiàn)，一度盛傳沃爾瑪將接盤；

2012年，傳華潤和中糧要收購家樂福中國；

2013年《華爾街日報》報導稱，家樂福在考慮出售中國業(yè)務；

2017年12月，法國媒體Capital 報導稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業(yè)務的方案。阿里被指為潛在買家；

2018年，家樂福宣佈要和騰訊、永輝合作，簽訂了股權(quán)投資意向書。

2019年5月，還傳出家樂福欲尋求10億美元賣身。

到現(xiàn)在不得已賤賣，其實一次次賣身傳聞背後，是家樂福在中國市場的節(jié)節(jié)敗退。

它到底做錯了什麼？

昔日超市一哥，早已陷入下滑旋渦。

1995年，彼時已是全球僅次於沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵痰募覙犯Ｕ竭M入中國大陸市場，把大賣場模式帶進了中國，成為一眾國內(nèi)商家學習模仿的對象，正兒八經(jīng)的一哥。

那時候，去家樂福購物一度成為人們眼中超級時髦的一件事，所以家樂福開到哪火到哪，擴張速度也非?？欤潭處啄陼r間裏，門店數(shù)量就已經(jīng)突破100家，勢頭無人可擋。

巔峰時候，家樂福中國有門店數(shù)量達到319家，營收超過500億元（人民幣，下同）。

但是，進入中國市場24年的家樂福，真正意義上的「名利雙收」只持續(xù)了14年，到2009年，便已經(jīng)開始出現(xiàn)業(yè)績下滑，平均每年下降10%左右；到2012年，業(yè)績增長停滯，當年被沃爾瑪超越，開店速度也開始大滑坡。

如今的家樂福，已經(jīng)多年虧損，僅2017年（10.99億）和2018年（5.78億），合計虧損已超過16億元，且長期資不抵債，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，家樂福中國總資產(chǎn)115.42億元，總負債高達137.88億元，淨資產(chǎn)為負。

整個家樂福集團的情況也並不樂觀。

一個年營收數(shù)百億元，擁有門店數(shù)百家，會員數(shù)千萬的家樂福中國，100%股權(quán)如今也只值60億元。

其實，家樂福前期在中國市場能夠順風順水，快速擴張，完全得益於天時地利人和。

剛剛進入中國市場時，國民消費的主流管道還是以雜貨店、批發(fā)市場以及百貨商店為主，家樂福給當時的中國市場帶來了新的零售理念和模式；門店選址，在當時或許並沒有非常明顯的區(qū)位優(yōu)勢，但中國的城市建設速度讓很多20年前「郊區(qū)」變成了繁華地段、交通樞紐，比如北京南三環(huán)的方莊。所謂人和，就是國人對外來新事物、新形態(tài)的接受速度。

而對於家樂福中國當前的狀態(tài)，用「積重難返」來形容確實很恰當。

三大「至暗時刻」

回顧家樂福中國的發(fā)展，它的下滑始於三大至暗時刻。

1.奧運火炬事件

2008年是北京舉辦奧運會，但在火炬?zhèn)鬟f的過程中，行至巴黎，傳遞受阻。來自法國的家樂福一時間在國內(nèi)遭遇了前所未有的抵制，成為眾矢之的，抵制行動一路從網(wǎng)絡走到線下。

這件事成為了家樂福中國的一個重大轉(zhuǎn)折，家樂福中國締造的神話一夜破滅，到2009年，大潤發(fā)的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福，次年，沃爾瑪在華門店數(shù)量超過家樂福。2012年後，家樂福中國的業(yè)績和利潤雙雙進入下滑階段。

曾經(jīng)自稱最了解中國的法國公司，吃了苦果。

2.「價簽門」

家樂福的信任危機，始於「價簽門」。2011年1月，家樂福被曝出玩價簽戲法，價簽上標低價，但在結(jié)賬的時候卻收高價，還有明明是打折，促銷價卻和原價相同，被消費者質(zhì)疑還百般狡辯。

比如上海某地家樂福門店銷售弓箭球形茶壺，價簽標示每個36.80元，實際結(jié)算價每個49.00元；昆明某地家樂福門店銷售特色魷魚絲，價格為138元每袋，但價簽標示時用大號字體標示「13」，用小號字體標示「8.0」，誘導消費者誤認為銷售價格為每袋13.80元……類似情況在全國多地出現(xiàn)。

最終引起相關部門的關注，經(jīng)查實確認構(gòu)成價格欺詐，做出了相應的處罰。

但消費者對於家樂福的信任度已經(jīng)大打折扣，並且，價簽戲法依然時有發(fā)生。

3.離職風波

2010年6月，家樂福陷入一場重大的負面輿論風波，堪稱最嚴重危機。一則「家樂福店長集體出走」的消息把家樂福推上風口浪尖，持續(xù)發(fā)酵。當時曝光了一份涵蓋上海地區(qū)及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時間裏，共有5位店長級別人員離職，其中3位是上海地區(qū)的店長；還有幾位處長級別（店長以下）的人員離職，在這些人中，有的人已經(jīng)在家樂福供職10年。

一些離職人員稱，家樂福內(nèi)部管理混亂：總部向上收權(quán)削弱了店長權(quán)力，致使一些決策遲緩並出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象；嚴格的考核體系和成本削減，有的員工甚至5年未漲過工資；向供應商收取賄賂……

一時間，家樂福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍，要保持快速發(fā)展，維持平衡管理，提高單店品質(zhì)，家樂福中國遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，並且這些都不是可以一蹴而就的。

緊接著，2010年7月家樂福中國第一次開始關店，此後關店陸續(xù)上演。

對於家樂福，中國消費者還是有一定的感情基礎的，因為是外國品牌，曾經(jīng)一度令國產(chǎn)產(chǎn)生極度的信任，而如今再看，網(wǎng)絡上隨便一搜，差評如潮，售前售後服務差，商品品質(zhì)糟糕，價格沒有優(yōu)勢，商品配送沒有安全保證，諸如包裹內(nèi)商品破損的情況經(jīng)常發(fā)生，店內(nèi)衛(wèi)生堪憂，一網(wǎng)友稱經(jīng)常在某家樂福門店的生鮮食品區(qū)看到蟑螂等。

48億賤賣背後暴露家樂福最大死穴

2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……

相比之下，家樂福在中國的經(jīng)營是很成功的，在這將近24年的時間裏，經(jīng)歷了兩個最好的發(fā)展紅利期，也實現(xiàn)了快速的擴張。

但「最了解中國」的家樂福還停留在依靠規(guī)模佔據(jù)市場的思維之下，它的擴張速度確實很快，然而在新市場環(huán)境下，家樂福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無遺。

所謂積重難返，其實最大的問題在於慢，慢到它錯過了翻身逆襲的機會。

首先，錯過電商紅利。相比於傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展，中國電商領域的發(fā)展是極其迅速的，消費者的消費習慣隨之發(fā)生了天翻地覆的變化，但直到2015年底，家樂福中國才開始做電商，搞配送。都說巨頭轉(zhuǎn)身難，但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂福之前4年就已經(jīng)開始做電商，2015年，O2O已經(jīng)成為各大零售商的標配。

第二，也是最重要的一點，是供應鏈發(fā)展嚴重滯後?，F(xiàn)在實體零售行業(yè)提得比較多的當屬永輝超市，永輝通過對供應鏈的高效管理與控制，掌握了強大的議價能力，成為其致勝武器。

早年為了在中國市場快速擴張，家樂福並沒有自建配送中心和物流網(wǎng)絡，而是賦予各區(qū)域負責人極大的決策權(quán)，包括商品選品、定價，甚至門店的選址，即門店的商品大多都是當?shù)貑T工自行采買，由供貨商直接送到門店。

雖然有助於快速擴張，但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒有規(guī)模采買，議價能力弱，同時商品品質(zhì)把控難做好，且很容易滋生內(nèi)部腐敗。

一直到開始接觸電商，開始做O2O，也就是2015年，家樂福才開始集中採購，自建配送中心。學習沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，家樂福?4個城市商品採購點重組為6個大區(qū)採購點，把門店的採購和運營分離。

第三，業(yè)態(tài)多元化遲緩，定位不清。從2014年開始，家樂福開始試水小業(yè)態(tài)，打造了家樂福easy便利店，至今一共開了20多家。但問題同樣是慢，在中國市場，除卻以7-11為代表的外國便利店品牌，還有各種規(guī)模不一的便利店和社區(qū)超市，easy的從一開始就定位不清晰，被冠以「四不像」：不像社區(qū)超市，也不像便利店，像大號版7-11，又像微縮版的家樂福。還有人說它是歐洲社區(qū)超市的路子。

生鮮超市、無人便利店……在多種業(yè)態(tài)百花齊放的中國市場，easy縱然作為一種全新的探索，也並無明顯優(yōu)勢，最後或許只會淪為炮灰。

蘇寧收購家樂福背後的新零售佈局

蘇寧收購家樂福不可避免的將成為中國零售業(yè)一個標誌性事件。對外，中國傳統(tǒng)零售業(yè)數(shù)位化轉(zhuǎn)型，領跑外資傳統(tǒng)零售業(yè)。對內(nèi)，零售業(yè)線上追著線下打的局面徹底改變。零售業(yè)巨頭正在成長為全品類、全管道、全客群的泛零售生態(tài)圈，未來中國零售業(yè)，業(yè)已形成阿里、騰訊、蘇寧三國殺的基本格局。

中國零售業(yè)的商業(yè)生態(tài)和商業(yè)邏輯正在發(fā)生深刻變化。見微知著，此次蘇寧收購動作背後，是值得深度剖析的新零售商業(yè)邏輯。

基本格局：線上追擊線下

據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2018年中國社會消費品零售總額是38萬億。其中，網(wǎng)上零售額9萬億，線下500萬人民幣以上的零售管道規(guī)模約占14.5萬億。

網(wǎng)上實物商品零售額占中國社會消費品零售總額已經(jīng)高達18.4%，增速高達25.4%。這兩個比例，比較符合大眾對零售格局的認知：近幾年，中國線下零售一直處於被線上追擊的狀態(tài)。

阿里、京東代表的是中國第一代產(chǎn)品型電商。主要特點是：大品類+大客群+大管道+大流量。早期這一類電商對線下零售衝擊極大，現(xiàn)在此類電商的流量紅利已經(jīng)見頂，紛紛走入線下。

美團、滴滴、餓了麼代表的是中國第二代服務型電商。主要特點是：本地生活服務/本地出行服務+線上流量+線下交付。

騰訊微商、拼多多、雲(yún)集代表的是中國新一代社交電商。主要特點是：社會化傳播+社交裂變+分銷+拼團。以大眾點評、小紅書為代表的是中國新一代內(nèi)容電商。主要特點是：內(nèi)容傳播+企業(yè)服務+流量分發(fā)。

除此之外，還出現(xiàn)一些混合型電商：網(wǎng)易嚴選、小米代表的是中國新一代服務+產(chǎn)品型電商。主要特點是：買手服務+品類聚合+鎖定目標客戶群。盒馬鮮生代表的是中國新一代服務+產(chǎn)品型電商。主要特點是：本地生活服務圈+生鮮超市+餐飲服務。一條、年糕媽媽代表的是中國新一代內(nèi)容+服務+產(chǎn)品型電商。主要特點是：社會化傳播+內(nèi)容服務+精選電商。

蘇寧絕地反擊線下零售業(yè)的逆襲

2016年10月，馬雲(yún)提出「新零售」。隨後，騰訊提出「智慧零售」，京東提出「無界零售」。底層邏輯，就是GMV電商流量紅利見頂，必須通過線上線下融合來尋找新的業(yè)績增長點。

2017年3月，蘇寧開始反擊。張近東提出「智慧零售」。經(jīng)過2年多的摸索，蘇寧的智慧零售佈局已初見成效。

這主要來源於張近東對新零售本質(zhì)的深刻認知。

他認為，不管新舊零售，零售本質(zhì)不會變，都是以消費者為核心，以互聯(lián)網(wǎng)為依託，以場景化消費為突破口，充分感知消費者行為習慣，即時預測消費趨勢，反向引導生產(chǎn)製造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務，建立以消費者為中心的零售生態(tài)。

在落地執(zhí)行上，蘇寧做了這些關鍵性動作：

1.建立「兩大一小多精?！怪腔哿闶蹣I(yè)態(tài)矩陣 ?！竷纱蟆故侵柑K寧廣場和蘇寧易購廣場，「一小」是指蘇寧小店，「多精?！故侵柑K寧易購雲(yún)店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧縣鎮(zhèn)店等細分業(yè)態(tài)。由此，蘇寧搭建了場景化驅(qū)動的零售業(yè)態(tài)矩陣，建構(gòu)了以消費者為中心的全品類全管道全客群的零售運營體系。

2.實現(xiàn)「人、場、貨」的數(shù)位化升級?！溉恕沟臄?shù)位化，線上核心就是移動支付能鎖定數(shù)字帳戶的真實身份，從而建立以真實身份為核心的客戶終身價值管理。線下核心是場景流量，通過場景化的業(yè)態(tài)設計來吸附年輕人的注意力和攔截線下流量。2018年，蘇寧易購實現(xiàn)62%銷售收入來自互聯(lián)網(wǎng)，其中數(shù)位化的「人」作用非常大。

「場」的數(shù)位化，核心是數(shù)位化場景化門店。包括對消費者行為的洞察與分析、以消費者體驗為核心的門店動線優(yōu)化、通過場景化設計打通線上內(nèi)容流量和線下場景流量，以及以消費者為核心建立購物之外的消費場景（金融、文創(chuàng)、體育等協(xié)同產(chǎn)業(yè)）。

「貨」的數(shù)位化，核心是基於銷售預測的反向定制生產(chǎn)、庫存優(yōu)化、物流優(yōu)化。

2018年1月，南京新街口蘇寧生活廣場做數(shù)位化升級，改造之後銷售收入同比增長16%。消費者停留時間、購買決策等消費者行為數(shù)據(jù)，成為產(chǎn)品選品和研發(fā)迭代的重要依據(jù)。

3.完成互聯(lián)網(wǎng)標準的技術架構(gòu)重構(gòu)。大多數(shù)零售企業(yè)在技術架構(gòu)上，早期都是POS（門店銷售系統(tǒng)）+ERP（企業(yè)資源計畫），後來升級成線上WCS（電商解決方案）+線下POS（門店銷售系統(tǒng)），最後升級成O2O線上線下漸進式融合。

蘇寧擁有11000多IT工程師，收入2%投入研發(fā)，打造了傳統(tǒng)零售業(yè)為數(shù)不多的互聯(lián)網(wǎng)標準的企業(yè)級雲(yún)服務。

4.完成連通產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務架構(gòu)重構(gòu)。主要體現(xiàn)在蘇寧小店進城市社區(qū)和蘇寧縣鎮(zhèn)店下沉進3、4線城鎮(zhèn)。前者是服務半徑內(nèi)的流量攔截和供應鏈優(yōu)化，後者是賦能縣鎮(zhèn)傳統(tǒng)小零售商，把銷售終端（小零售商）和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（蘇寧B2B的行業(yè)服務能力）打通。

2018年，蘇寧智慧零售實現(xiàn)線下零售的逆襲，年銷售收入同比增長38%。2019年，蘇寧先後收購萬達百貨、家樂福，大舉擴張，要在2020年開設2萬家門店。

價值重構(gòu)：新零售格局已變

中國零售業(yè)商業(yè)生態(tài)和商業(yè)邏輯正在發(fā)生深刻的變化。

我們試著給新零售下一個定義：新零售，是以消費者為核心，以人場貨數(shù)位化為基礎設施，以流量、數(shù)據(jù)和認知為驅(qū)動的零售業(yè)效率革命。

1.阿里、騰訊、蘇寧代表著3種不同的新零售物種

阿里掌握了海量消費者需求數(shù)據(jù)，以業(yè)態(tài)創(chuàng)新為驅(qū)動力；騰訊掌握了海量消費者注意力和國民級社交關係，自己不直接做零售，而是以流量投行和行業(yè)技術服務為驅(qū)動力；蘇寧掌握了海量線下生活半徑流量和線下場景流量，通過企業(yè)雲(yún)服務和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以場景化業(yè)態(tài)矩陣為驅(qū)動力。

2.新零售與傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別，是人貨場的效率和效用雙升級

傳統(tǒng)零售是貨場人的順序，注重專業(yè)分工和業(yè)態(tài)驅(qū)動。

而新零售是人場貨的順序，注重用戶洞察、協(xié)同效應和數(shù)據(jù)驅(qū)動。傳統(tǒng)零售的人，是線下出錢的消費者。新零售的人，是擁有豐富交易歷史數(shù)據(jù)和社交數(shù)據(jù)的線上數(shù)字ID，客戶不僅僅是出錢，更是商業(yè)合作者，擁有傳播、分享、體驗、裂變等多種商業(yè)合作價值。

傳統(tǒng)零售的場，是指線上線下銷售門店。新零售的場，邏輯就完全顛覆了?！赣|點即終端，場景即門店。」除了購物場景，還有社交、娛樂、休閒、文化等多非購物場景下也能激發(fā)消費需求。

傳統(tǒng)零售的貨，是高欲望消費下的功能消費品。新零售的貨，是消費者需求的反向定制品，是消費者支付意願度更高的體驗型消費、內(nèi)容型消費、服務型消費等的解決方案。

3.新零售的價值重構(gòu)

以消費者為核心，重構(gòu)雲(yún)端終端。呈現(xiàn)「集約用戶、離散消費、場景業(yè)態(tài)、主題品類」的大趨勢。以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，重構(gòu)消費場景。傳統(tǒng)零售是高欲望消費下的需求對接，新零售是數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費者行為洞察下的行為誘導和場景化消費。以效率為目標，重構(gòu)商業(yè)價值。在全面數(shù)位化的基礎上，優(yōu)化商業(yè)價值鏈和經(jīng)營效率。

中國零售業(yè)正在經(jīng)歷劇烈變革。互聯(lián)網(wǎng)電商、數(shù)位化轉(zhuǎn)型、國際化市場依次是不同時代的主要驅(qū)動力。相信在不久的將來，中國零售業(yè)將追隨中國手機海外銷售的腳步，踏入國際化市場的大航海征程。